Analiza czasu w procesach gospodarczych – ĆW 5

„Wszystko wymaga czasu „Wszystko wymaga czasu. Jest to jedyny prawdziwie uniwersalny warunek brzegowy. Każda praca odbywa się w określonym czasie i pochłania czas. Jednakże większość ludzi bierze to wyjątkowe, niewymierne i niezbędne bogactwo za coś, co nie wymaga zastanowienia. I być może nic innego nie wyróżnia skutecznego menedżera tak, jak jego czule miłosna troska o czas” Peter Drucker

Paradygmat konkurowania opartego o czynnik czasu: utrwalił się w latach dziewięćdziesiątych XX w.; u podstaw tego paradygmatu leży szybka reakcja na potrzeby klientów; oraz błyskawiczne wprowadzanie na rynek nowych produktów wraz z zapewnieniem wysokiej jakości i niskich kosztów; przedsiębiorstwa działające w ten sposób osiągają wymierną przewagę nad konkurencją.

Korzyści z umiejętnego zarządzania czasem: wyższe zyski w stosunku do branżowych konkurentów, większa efektywność dzięki ograniczaniu czasu nie tworzącego wartości dodanej do produktu, lepsza organizacja prac nad badaniami i rozwojem pozwala na szybsze wprowadzenie nowego produktu na rynek, sprawne i efektywne systemy produkcji zapewniają stosunkowo krótki czas wytwarzania produktu i niską usterkowość produkcji, skrócenie czasu reakcji przedsiębiorstw na potrzeby klienta, obniżenie kosztów działania związanych z utrzymywaniem zapasów, zatrudnienia czy kosztów produkcji wadliwej.

Stopa wzrostu wobec średniej branżowej Firmy Branża Czas reakcji (różnica w %) Stopa wzrostu wobec średniej branżowej Stopa zysku wobec średniej branżowej Wal-Mart Sieć sklepów 80 3 x 2 x Atlas Door Drzwi przemysłowe 66 5 x Thomasville Meble 70 4 x Ralph Wilson Plastics Laminaty dekoracyjne 75 Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Kompresja czasu (time compression) - redukcja czasu traconego w biznesie, odnosząca się do wszystkich sektorów przemysłowych. Kompresja czasu - to redukcja czasu konsumowanego przez procesy w biznesie osiągana poprzez eliminację czasu nie tworzącego wartości dodanej.

Mówiąc o kompresji czasu nie sposób pominąć zagadnień związanych z: koncepcją wartości dodawanej, czy też dodanej (value added) „podejściem procesowym”.

Analiza czynności dodających wartość wg Harrington’a Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Czynności nie tworzące Przykłady czynności, które tworzą i nie tworzą wartości dodanej wg Handfield’a Czynność Czynności tworzące wartość dodaną Czynności nie tworzące wartości dodanej Wprowadzenie zamówienia do systemu przedsiębiorstwa Dostarczenie właściwej dokumentacji Złożenie obietnicy dotyczącej czasu realizacji zamówienia Śledzenie procesu realizacji zamówienia Przerwanie pracy nad zamówieniem Kopiowanie zamówienia Tworzenie produktu Tworzenie produktu na zamówienie klienta Usprawnienia istniejących produktów mające na celu: obniżenie kosztów, podniesienie jakości, udoskonalenie wzorców, skrócenie czasu wykonania Standaryzacja Analiza wartości Projektowanie już istniejących komponentów Tworzenie zbyt szczegółowych specyfikacji Projektowanie niepotrzebnych opcji Powielanie istniejącej części projektu • Zakupy Proces realizacji dostawy Czynności transportowe u odbiorcy, Inspekcje Prace biurowe Przeliczanie części Czas w doku załadunkowo-wyładunkowym • Produkcja Proces produkcji Poprawianie produktu Produkcja odpadów Oczekiwanie na następną czynność • Pakowanie i dostawa Pakowanie zapewniające ochronę przed zniszczeniem w czasie transportu Wewnętrzne czynności transportowe Inspekcja końcowa Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Czas tworzący wartość i nie dodający wartości Autor Pogląd J. Bower & T. Hout Mniej niż 10% czasu mijającego od otrzymania zamówienia do jego wysiania zajmują działania dodające wartość. A. Beesley Przynajmniej 95% czasu konsumowanego wewnątrz łańcucha dostaw jest czasem nie dodającym wartości. R. Handfielcl & E. Nichols Od 3 do 5 % czasu cyklu stanowi wartość dodaną. G. Stalk & Większość produktów i wiele usług otrzymuje wartość w czasie stanowiącym od 0,05 do 5 % czasu ich tworzenia przez przedsiębiorstwo. R.Wikling & M. Newton Czas tworzenia wartości dodanej w produkcji stanowi 5% całego czasu procesu. W łańcuchu dostaw czas tworzący wartość dodaną wynosi 1%o. Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Proces – to działanie lub też grupa działań, które dodają wartość do tego, co jest „na wejściu" (input) i dostarczają produkt „na wyjściu" (output) do klienta wewnętrznego lub zewnętrznego. Procesy wykorzystują zasoby organizacji w celu zapewnienia wyników końcowych.

W ramach procesu możemy wyróżnić następujące rodzaje operacji: operacja – produkt zmienia wygląd lub zachodzą w nim zmiany fizyczne bądź chemiczne, przemieszczenie – produkt zmienia położenie, przechowywanie (magazynowanie, składowanie) – produkty są odkładane do momentu, gdy są potrzebne, oczekiwanie – produkty są zatrzymywane, przetrzymywane, kontrola - testowanie jakości produktu.

Zadanie

Kartografia (rozrysowanie procesów) - narzędzie pozwalające na zrozumienie przebiegu procesów. Na jego podstawie tworzy się „mapę” procesów przedsiębiorstwa oraz rozpoznaje się działania dodające i nie dodające wartości. Do tworzenia map procesów wykorzystuje się schematy procesów (flowcharts).

Rodzaje schematów procesów: diagram blokowy (zobrazowanie w sposób uproszczony skomplikowanych procesów), schemat zgodny ze standardami ANSI (The American National Standard Institute), schemat funkcjonalny, schemat geograficzny (śledzenie przepływu działań z uwzględnieniem planu sytuacyjnego obiektu/ów).

Schemat blokowy (block diagram, flowchart) - narzędzie prezentujące kolejne czynności w projektowanym algorytmie (procedura, system). Składa się z figur geometrycznych połączonych liniami zgodnie z kolejnością wykonywania czynności wynikających z przyjętego algorytmu rozwiązania zadania strzałka - wskazuje jednoznacznie powiązania i ich kierunek, operand - prostokąt, do którego wpisywane są wszystkie operacje z wyjątkiem instrukcji wyboru, predykat - romb, do którego wpisywane są wyłącznie instrukcje wyboru, etykieta - owal służący do oznaczania początku bądź końca sekwencji schematu (kończą, zaczynają lub przerywają/przenoszą schemat).

Źródło: http://pl. wikipedia. org/w/index. php

Schematy ANSI (The American National Standard Institute) – pozwalają na rozrysowanie procesu w sposób bardziej szczegółowy niż za pomocą diagramów blokowych. Wykorzystuje się tu symbole zgodne ze standardami ANSI. Na tej podstawie uzyskuje się szczegółowe informacje o efektywności projektu.

Symbole zgodne ze standardami ANSI Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Przykładowy schemat procesów produkcyjnych przedstawiony, na planie warsztatu, za pomocą symboli zgodnych ze standardami ANSI

Schematy funkcjonalne - ilustrują przepływy pomiędzy poszczególnymi jednostkami funkcjonalnymi, pokazują w jaki sposób funkcjonalna struktura organizacyjna wpływa na realizację, przebiegających w poprzek procesów. Mogą być one pomocne przy obliczaniu czasu cyklu.

Uproszczony schemat funkcjonalny Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Czas cyklu – to czas mijający od rozpoczęcia do zakończenia procesu Czas cyklu – to czas mijający od rozpoczęcia do zakończenia procesu. Składa się na niego: czas przetwarzania, czas oczekiwania, czas przesyłania dokumentów, czas zajmowany przez czynności kontrolne. Faktyczny czas cyklu jest z reguły dłuższy od czasu przetwarzania (teoretycznego czasu cyklu) Rozbieżności pomiędzy czasem przetwarzania a czasem cyklu powinny być eliminowane poprzez przeprojektowanie procesów.

A B Schemat procesu produkcyjnego przed przeprojektowaniem Czas operacji 7 min Czas operacji 3 min Wyrób gotowy

A B A Schemat procesu produkcyjnego przed przeprojektowaniem Czas operacji 7 min A Czas operacji 3 min Wyrób gotowy Czas operacji 7 min Czas cyklu 3,5 min

Schemat opisywania i przeprojektowania procesu: Spisanie wszystkich operacji w odpowiednimi porządku, Kwalifikowanie każdego kroku stosownie do operacji: przemieszczanie, kontrola, opóźnienie, przechowywanie. Określenie czasu i odległości przesunięcia w każdym kroku. Podsumowanie procesu przez dodanie liczby każdego typu działań, całkowitego czasu procesu, tempa robienia każdej operacji,

Schemat opisywania i przeprojektowania procesu: Krytyczne przeanalizowanie każdej operacji: Które działanie możemy wyeliminować? Jak możemy udoskonalić daną operację? Czy możemy połączyć operacje? Przejrzenie procesu na podstawie analizy. Upewnienie się, czy każda operacja może wciąż dawać oczekiwany rezultat. Jeżeli w procesie występują tzw. wąskie gardła lub jeżeli maszyny są wykorzystywane nieefektywne, to odpowiednie jego dostosowanie. Sprawdzenie nowego procesu, przygotowanie organizacji do zmian, przyuczenie załogi i wprowadzenie zmian.

Wykres Gantta – (ang. Gantt chart) H. L. Gantt – twórca wykresu, po raz pierwszy zastosował go w roku 1917, przedstawił on w formie graficznej plan produkcji. Wykres Gantta - jest graficznym sposobem planowania i kontroli (planowanie i koordynowanie przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji).

Wykresy Gantta mogą służyć do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń, uwzględniając również zadania wykonywane równolegle. Dzięki tej technice można także kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia (projektu).

Na typowym wykresie Gantta: wiersze - zawierają stanowiska pracy (względnie działania), kolumny - oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej: w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania, rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu.

Za pomocą wykresu Gantta można: planować i kontrolować wykonanie planu, uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania (poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń).

Etapy: I etap - rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe, II etap - ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych, III etap - ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia, IV etap - określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane, V etap - wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności.

Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość bieżącej kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania odpowiednich korekt. Wad wykresów Gantta to m.in.: brak szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych zadań (program Ganttproject umożliwia jednak dodawanie do nich opisów i komentarzy), pokazuje jedynie kolejność zadań, nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Case study