REENGINEERING (REINŻYNIERIA) METODA GRUNTOWNEGO PRZEKSZTAŁCANIA CAŁOŚCIOWYCH PROCESÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

„Reengineering - jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, obsługa klientów, szybkość”. (M. Hammer i J. Champy)

„Reengineering, a ściślej Business Proces Reengineering (BPR) jest filozofią i strategią działania innowacyjnego, a także metodą radykalnego przeprojektowania i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstw (instytucji) przy wykorzystaniu postępów technologii informatycznej w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klientów.” (Ireneusz Durlik)

REENGINEERING można zdefiniować, jako: „…gruntowne (fundamentalne) przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do radykalnej poprawy osiąganych wyników (koszty, jakość, szybkość obsługi itp…”

fundamentalne przemyślenie radykalne przeprojektowanie KLUCZOWE SŁOWA REENGINEERINGU fundamentalne przemyślenie radykalne przeprojektowanie znacząca poprawa proces

Fundamentalne przemyślenie – należy zastanowić się, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy   Radykalne przeprojektowanie – oznacza całkowite oderwanie się od przeszłości. To zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengineeringu chodzi o całkowite na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikacje procesów istniejących

Znacząca poprawa – oznacza, że ulepszenia na dużą skalę wymagają daleko idących zmian starego porządku Proces – wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść, w wyniku której klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości

Typologia procesów w przedsiębiorstwie

Związki między hierarchią procesów a wydajnością Mega- procesy Procesy główne Subprocesy (pomocnicze) Radykalna reorganizacja procesu Możliwość zwiększenia wydajności Zapewnienie ustalonej wydajności

Reengineering. Od podzielonych funkcji do zintegrowanej organizacji Kierownictwo Dostawcy Realizacja usług Klienci Input Zintegrowana logistyka Output Procesy gospodarcze Produkcja/usługi B+R Produkcja Marketing Sprzedaż Zaopatrzenie

Procesy versus Funkcje Dyrektor Z-ca dyrektora ds. handlu Z-ca dyrektora ds. produkcji Z-ca dyrektora ds. finansów Dział Marketingu i Sprzedaży Dział Przygotowania Produkcji Dział Realizacji Produkcji Dział Utrzymania Ruchu Dział Zaopatrzenia Dział Ekonomiczno- Finansowy Dział Księgowości Dział Kontroli Jakości Dział Kadr Koordynator Zadania A Koordynator Zadania B Koordynator Zadania C

R – ing musi być przeprowadzony szybko; RAMY POSTĘPOWANIA W PRZEPROWADZANIU ZMIAN Z WYKORZYSTANIEM REENGINEERINGU R – ing musi być przeprowadzony szybko; Programy r – ingu muszą mieć charakter radykalny; Przeprojektowanie procesów będzie polegało na zidentyfikowaniu i zwiększeniu znaczenia działań tworzących wartość dodaną

PODSTAWOWE ZASADY REENGINEERINGU dokładnie określony cel projektu orientacja na klientów radykalna zmiana koncentracja na procesach uwzględnienie istniejących ograniczeń zmiana sposobów myślenia (zmiana wzorców i wykorzystanie podejścia innowacyjnego) kompleksowe podejście szerokie wykorzystanie technologii komputerowych

PODSTAWOWE CZYNNOŚCI W REALIZACJI ZMIAN METODĄ REENGINEERINGU Znaleźć takie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, które rzeczywiście wymagają radykalnej poprawy; Zidentyfikować wszystkie procesy organizacyjne, które opisują wszystkie działania podejmowane w procesie produkcji; Znaleźć strategiczne, tworzące wartość dodaną procesy; Opisać wszystkie elementy wspierające, a zatem takie jak: systemy, procedury, struktury organizacyjne, bez których niemożliwa jest realizacja procesów; Sformułować nową wizję i definicję czasu realizacji projektu i zakresu zmian (poziom radykalizacji).

Zasady reengineeringu Działalność powinno się organizować wokół wyników, nie wokół zadań Wykonawcy procesu powinni być organizatorami tego procesu Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu (np. JIT) Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji Informacje są gromadzone w jednym ogólnie dostępnym banku danych

ZASADY UZUPEŁNIAJĄCE REENGINEERINGU Tylko klienci są źródłem wynagrodzenia W przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko, zdolne zadowolić klienta Obecność pracownika w firmie, to jeszcze nie praca. Ma on być oceniany za wytworzoną wartość Pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność Pracownik jest członkiem zespołu Ciągłe uczenie się powinno być jednym z obowiązków pracownika

Metodyka Reengineeringu (podstawowe etapy postępowania) Wybór procesów do rekonstrukcji (karta procesów, np. opracowanie strategii firmy, proces realizacji zamówień, komunikacja z klientem) Utworzenie zespołu roboczego Zrozumienie procesu Rekonstrukcja procesu (odrzucenie utartych sposobów postępowania; kierowanie się zasadami RING-u; wykorzystanie IT) Wdrożenie rekonstrukcji

Etapy wprowadzania reengineeringu 1.Ustalenie celu 2.Identyfikacja procesów podlegających przebudowie 3.Diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijanie wizji 4.Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów 5.Wprowadzenie w życie

Zmiany w organizacji pod wpływem Reengineeringu Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces Proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową (praca w zespole) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią Kryteria wynagradzania odnoszą się w wyższym stopniu do efektów niż do aktywności

Zmiany w organizacji pod wpływem Reengineeringu (cd) W przygotowaniu do zawodu miejsce szkolenia zajmuje edukacja (nie jak?, lecz dlaczego?) W procesie awansowania decydują kryteria przydatności, a nie osiągane wyniki Zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu

ARGUMENTY ZA i PRZECIW REINŻYNIERII Zwolennicy: Całościowe, ponadresortowe, myślenie i działanie Wzrost wydajności Skrócenie czasu procesów Wyższa satysfakcja klienta Przeciwnicy Autorytarny styl zarządzania Wysokie koszty realizacji Zaniedbywanie aspektów kulturowych Wysokie ryzyko niepowodzenia

PODSTAWOWE WARUNKI POWODZENIA REINŻYNIERII Posiadanie wyraźnie zdefiniowanej strategii Silne finanse organizacji Bardzo dobrzy menedżerowie Silna pozycja konkurencyjna organizacji Albo - nie mieć już niż nic do stracenia! (A wówczas - „miłe słowo i pistolet działają skuteczniej niż tylko miłe słowo” - Al Capone)

PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ REENGINEERINGU Błąd nr 1 – brak jasnej definicji Błąd nr 2 – nierealistyczne oczekiwania Błąd nr 3 – nieodpowiednie zasoby Błąd nr 4 – zbyt długi czas realizacji Błąd nr 5 – brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa Błąd nr 6 – źle zdefiniowany zasięg projektu Błąd nr 7 – technocentryzm Błąd nr 8 – mistycyzm Błąd nr 9 – brak odpowiedniej metodologii

PODSTAWOWE PRZYKAZANIA REIŻYNIERII Sformułować jasną definicję Być realistycznym Przygotować się Spieszyć się Mieć mistrza Skoncentrować się Technologia tak, ale ludzie przede wszystkim Unikać mistycyzmu Podążać za metodologią

M.Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999 LITERATURA Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 2008 M.Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999

PRZEKONAJ SIĘ, CO I ILE WIESZ Co to jest reeingeeniering? Wymień i scharakteryzuj podstawowe zasady r- ingu Na czym polega metodyka r – ingu? Wymień i omów podstawowe etapy wprowadzania r – ingu Jakich zmian w organizacji można spodziewać się w wyniku reeingeerigu? Jakie podstawowe warunki muszą być spełnione, by mówić o powodzeniu r – ingu? Jakie są podstawowe przyczyny niepowodzenia r – ingu?