JULITA PIĘTKA EWA RAKOWSKA JOANNA WIŚNIEWSKA REENGINEERING „Współczesne koncepcje i metody zarządzania” Kazimierz Zimniewicz w oparciu o koncepcję M. Hammera i J. Champy JULITA PIĘTKA EWA RAKOWSKA JOANNA WIŚNIEWSKA

REENGINEERING „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy (…) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”

KLUCZOWE POJĘCIA REENGEERINGU Fundamentalne przemyślenie, Radykalne przeprojektowanie, Dramatyczna poprawa, Procesy.

FUNDAMENTALNE PRZEMYŚLENIE Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?” W odpowiedzi chodzi o uzyskanie tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

RADYKALNE PRZEPROJEKTOWANIE Radykalne przeprojektowanie, czyli „aż do końca”. Radykalne oznacza całkowite oderwanie się od przeszłości. Jest to zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących.

DRAMATYCZNA POPRAWA Dramatyczna poprawa, oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają „wytoczenia armat” i zniszczenia starego porządku.

PROCESY Autorzy koncepcji (M. Hammer i J. Champy) definiują proces jako wiązkę aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

HIERARCHIA PROCESÓW Źródło: J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von Geschaftprozessen, „ Managment Zeitschrift” 1994, nr 5 s.31

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wydajności. W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności. Na poziomie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering. Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie – wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Realizacja megaprocesów oznacza zmianę orientacji przedsiębiorstwa z funkcji na proces.

REALIZACJA PROCESÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Źródło: M.Stadelmann, W.Lux Hot Topics oder kalter Kaffee? Aktuelle Managment – Philosophien kritisch betrachtet, „ Management Zeitschrift” 1995, nr 3,s.33.

PODSTAWOWE ZASADY REENGINEERINGU Dokładnie określony cel projektu, Radykalna poprawa, Orientacja na klientów, Radykalna zmiana, Koncentracja na procesach, Uwzględnienie istniejących ograniczeń, Zmiana sposobów myślenia (zmiana paradygmatów i wykorzystanie podejścia innowacyjnego), Kompleksowe podejście, Szerokie wykorzystanie technologii komputerowych.

Wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmiany o charakterze rewolucyjnym. Właściwie wszystko się zmienia: miejsca pracy, przekonania i nastawienie pracowników, role kierowników, systemy oceny, wynagrodzenia, awansowania itd. W nowym, uformowanym przez reengineering, systemie działalności gospodarczej punktem wyjścia są procesy. Ze zrozumienia tych procesów wynika struktura organizacyjna wraz z określonymi stanowiskami. Z kolei struktura wpływa na kształtowanie się systemów zarządzania i oceny, a one oddziałują na nastawienie i przekonania pracowników. Wreszcie nastawienie i przekonania warunkują prawidłową realizację procesów w przedsiębiorstwie. W koncepcji autorów reengineeringu związki występujące między wymienionymi elementami modelu systemu działalności gospodarczej są związkami przyczynowo-skutkowymi. Elementy powinny być ściśle do siebie dopasowane - w przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie będzie sprawnie funkcjonować.

TECHNOLOGIA INFORMACYJNA W REENGINEERINGU Bank danych jest nowym rozwiązaniem, które pozwala korzystać z informacji równocześnie w wielu miejscach, Dzięki zastosowaniu sieci telekomunikacyjnej można równocześnie czerpać korzyści z centralizacji i decentralizacji, Dzięki komunikacji radiowej i użyciu odpowiedniego komputera, pracownik może odbierać i nadawać informacje z dowolnego miejsca, Komputer wielkiej mocy umożliwia korektę planów na bieżąco.

GŁÓWNE POSTACIE REENGINEERINGU LIDER – kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania, z jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa; jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengineeringu. MENEDŻER – ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie. ZESPÓŁ – jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie. KOMITET KIEROWNICZY – to gremium, w skład wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa; ich głównym zadaniem jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu. KOMÓRKA SZTABOWA – jej zadaniem jest pomoc kierownikowi i zespołowi reengineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie.

WPROWADZENIE KONCEPCJI W ŻYCIE Punktem wyjścia w procesie radykalnej reorganizacji jest identyfi­kacja procesów gospodarczych, które podlegać będą przebudowie oraz ustalenie celu działania. Chodzi tu raczej o przedstawienie pewnej ogólnej wizji niż konkretnych celów. Wizja powinna być w miarę konkretna, lecz równocześnie zachować coś, co przyciąga i mobilizuje. Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu re­engineeringu. Zaczyna się on od określenia i oceny obecnych proce­sów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyj­nego. Równolegle jednak rozwijana jest wizja. W serii zebrań robo­czych - czyli tzw. warsztatów - uzyskuje się obraz możliwości tech­nicznych, organizacyjnych i kadrowych, jakie ma przedsiębiorstwo.

Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu Kolejnym krokiem jest opracowanie prototypu procesu. W tej fazie najważniejszą rolę odgrywają komórki zajmu­jące się informatyzacją przedsiębiorstwa. Ich zadanie polega na dostarczeniu zespołowi zajmującemu się wprowadzeniem reengineeringu, wiedzy o środkach i metodach informatycznych. Prototyp służy do oce­ny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz do analizy ryzy­ka. Wyniki oceny są podstawą do rekomendacji wizji. Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji. Za­czyna się ono od podjęcia decyzji o gruntownym odnowieniu procesów w przedsiębiorstwie. Wdrożenie wizji przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie i rozwijanie projektu itd. Wielką wagę przywiązuje się do systematycznej kontroli projektu i do zarządzania zmianami. Zaleca się, aby wdrożenie wizji przekazać do­radcom zewnętrznym, którzy specjalizują się w reengineeringu i realiza­cji kompletnych projektów informatycznych.

ETAPY WPROWADZANIA REENGINEERINGU Ustalenie celu Identyfikacja procesów podlegających przebudowie Diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijania wizji Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów Wdrożenie w życie Źródło: J.W. Dangel, Business Process Reengineering: radikale Umgestaltung von Geschaftprozessen, „ Managment Zeitschrift” 1994, nr 5 s.33

REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni. Dr Zbigniew Martyniak cy­tuje wyniki zastosowania reengineeringu w koncernie ABB - tutaj czas wprowadzenia na rynek nowych wyrobów skrócił się o połowę. W koncernie Ciba-Geigy obroty zwiększyły się o 5%, a w przedsię­biorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 do 6 dni. Reengineering z pozytywnym skutkiem zastosowały jeszcze między innymi firmy takie jak Motorola, Solectron i AT&T, za co były nagradzane.

Udane zastosowanie reengineeringu w przedsiębiorstwie pozwala na: skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%, redukcję kosztów o minimum 40%, poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%, podniesienie rentowności o minimum 40%, rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

Przyznać trzeba, że powyższe efekty są zachęcające i dlatego nie należy się dziwić, że liczne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowały wprowadzić w czyn zalecenia słynnych już doradców. Okazało się jednak, że około jedna czwarta przed­siębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty przy znacznych niekiedy kosztach.

SPORY I DYSKUSJE WOKÓŁ REENGINEERINGU Reengineering wywołuje gorące dyskusje i kontrowersje. Podzielił on świat praktyków i teoretyków zarządzania na dwa obozy: zdecydo­wanych zwolenników i stanowczych przeciwników reengineeringu. Zwolennicy zauważają, że koncepcja ta umożliwia: całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie, wzrost wydajności, skrócenie czasu trwania procesów.

Przeciwnicy z kolei podkreślają takie słabe strony reengineeringu, jak: autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji, pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji, wysokie koszty wprowadzenia w życie, zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeń­stwo powstania silnego oporu wobec zmian.

Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i przystaje do realiów tamtejszej gospodarki, gdzie podstawowa rola państwa polega na obronie rynku i mechanizmów nim rządzących. Wszystko podporządkowane jest rynkowi a dofinansowane są takie dziedziny jak szkolnictwo, ochrona zdrowia i środowiska. Taki model gospodarki kapitalistycznej wpływa na sposób myślenia obywateli a przede wszystkim memedżerów gdzie na pierwszym miejscu jest klient z jego potrzebami i życzeniami.

W Europie jednak obowiązuje inny model gospodarki kapitalistycznej – model społecznej gospodarki rynkowej, gdzie państwo troszczy się o lecznictwo, transport, ochronę środowiska a jego podstawowym zadaniem jest prowadzenie takiej polityki aby zabezpieczyć biedniejsze grupy społeczne. Tymczasem moda reengineerig przemija. Wszelkie oczekiwania związane z tą koncepcją nie sprawdziły się.

Reengeieering rozczarował również dlatego, że zaniedbał tzw Reengeieering rozczarował również dlatego, że zaniedbał tzw. czynnik ludzki i cały dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie, o której pisze Z. Mikołajczyk: „ wszystkie metody współczesne, dążąc do podniesienia produktywności organizacji i obniżki kosztów jej funkcjonowania, mimo pięknych haseł o najważniejszym majątku – człowieku, sprzyjają działaniom na rzecz ograniczenia zatrudnionych”.

Reasumując reengineering oferuje wyłącznie wzrost efektywności ekonomicznej, spychając człowieka na drugi plan, nie mówiąc już o tym, że całkowicie pomija milczeniem skutki społeczne tak radykalnych zmian (redukcja zatrudnienia) w przedsiębiorstwie.