Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Z ARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Wykład 2 Proces tworzenia się grupy i dynamika grupy.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Z ARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Wykład 2 Proces tworzenia się grupy i dynamika grupy."— Zapis prezentacji:

1 Z ARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Wykład 2 Proces tworzenia się grupy i dynamika grupy

2 P RAKTYCZNE ZASADY ( STADIA ) TWORZENIA ZESPOŁÓW Stadium 1 Praca wstępna Decyzja na temat rodzaju zadania i czynności koniecznych do jego wykonania Decyzja czy w ogóle potrzebujemy zespołu Decyzja o poziomie władzy i autonomii zespołu Stadium 2 Tworzenie warunków działania Dostarczenie materiałów i narzędzi Ocena składu zespołu pod względem możliwości wykonania zadania Stadium 3 Budowanie zespołu Ustalenie kryteriów przynależności do zespołu Osiągnięcie zgody na temat celu i zadań zespołu Ustalenie norm zachowań członków zespołu Stadium 4 Dostarczanie wsparcia Interwencje w sytuacje problemowe (np. spadek motywacji) Uzupełnianie materiałów i narzędzi Zastępowanie odchodzących członków zespołu 2

3 E TAPY TWORZENIA SIĘ ZESPOŁU ( ZA : TUCKMAN, 1965) 3 Ścieranie (storming) Ujawnianie osobistych priorytetów Siłowanie między członkami, a także liderem Konflikty i opór Normowanie (norming) Gotowość do współpracy Redefinicja norm i zasad działania Rozwój bliskich relacji: przyjaźń, zaufanie Działanie (performing) Dojrzały zespół zaczyna efektywne wykonywanie swoich zadań

4 Ś CIERANIE – SZCZEGÓLNA WAGA TEGO ETAPU Czas tworzenia się grupy może być różny i zależy od: Wagi zadania i jego zgodności z celami członków zespołu Poziomu spójności zespołu na wejściu Zespół dojrzewa bardzo szybko i osiąga swój optymalny poziom wydajności, gdy zadanie jest bardzo ważne i zgodne z celami członków, a zespół jest bardzo spójny Częściej jednak zdarza się, że pewne sprawy nie są załatwione do końca i wtedy proces dojrzewania grupy schodzi do podziemia, szczególnie w okresie ścierania. zakulisowe rozgrywki, ukryte priorytety, wykorzystywanie wpływów, tworzenie się podgrup, aktywizowanie się liderów nieformalnych. Ścieranie nie akceptowane na zewnątrz, przebiega często w sposób bardziej niszczący. 4

5 S PÓJNOŚĆ ZESPOŁU Spójność (konsolidacja)– siła, z jaką członkowie zespołu chcą pozostać jego częścią (jak duży wysiłek należałoby włożyć żeby rozerwać więzy grupowe) W spójnym zespole członkowie: są dla siebie wzajemnie atrakcyjni lubią się wspierają swoje działania akceptują cele grupowe i uważają je za własne 5

6 P RZYCZYNY I KONSEKWENCJE SPÓJNOŚCI ZESPOŁU Przyczyny: Trudna inicjacja Zewnętrzne zagrożenie Niewielka wielkość grupy Historia sukcesu Spójność grupy/zespołu Konsekwencje: Pozytywne Radość z członkowstwa Uczestnictwo w grupowej aktywności Akceptacja celów zespołu Niska absencja i płynność członków Negatywne: Brak widzenia celów (myślenie grupowe) Siła zespołu - możliwość działania przeciwko interesom organizacji 6

7 W IELKOŚĆ ZESPOŁU Optymalna wielkość zespołu zależy od wielu czynników: np. rodzaj zadania, perspektywa czasu, styl kierowania, osobowość członków zespołu Zespół musi liczyć tylu członków, aby zapewnione były zasoby (z których można czerpać wykonując zadanie) oraz można było zaspokoić potrzeby członków zespołu. Rozpiętość kontroli/kierowania – optymalna liczba osób, które mogą być kierowane i kontrolowane przez jednego lidera Wg Graicunasa, francuskiego konsultanta (za: Kożusznik, 2011) gdzie: F – liczba możliwych interakcji n – liczba podwładnych Wg Urwicka (za: Kożusznik, 2011) wielkość zespołu nie powinna przekraczać 6 osób, gdy ich praca opiera się na wzajemnych relacjach (typowy zespół projektowy) gdy nie przewiduje się ścisłych relacji między podwładnymi, to ich liczba może być większa (stałe zespoły robocze – np. produkcyjne), ale nie większa niż 20 osób 7

8 Z ESPOŁY MNIEJSZOŚCI I WIĘKSZOŚCI, I ICH WZAJEMNY WPŁYW W ORGANIZACJI Klasyczne badania Asha pokazały znaczący wpływ większości na zachowania i opinie mniejszości – konformizm Moscovici w swoich badania odwrócił sytuację eksperymentalną (4 badanych + 2 pomocników) I faza: zielony kolor obrazka: 32% badanych uległo mniejszości II faza: karty w kolorach niebieskim, zielonym i pośrednim – należało wskazać czysty kolor – ulegli w I fazie nadal dopasowywali się do mniejszości, ale dołączyli też do nich ci, którzy wcześniej mieli swoje zdanie – tzw. efekt innowacji 8

9 K ATEGORIE GRUP ( NP. ZESPOŁÓW, SPOŁECZNOŚCI, ORGANIZACJI ) W KONTEKŚCIE ZRÓŻNICOWANIA CZŁONKÓW Grupy jednolite (100:0) – członkowie są bardzo podobni do siebie, homogeniczny skład grupy – np. tylko młode kobiety; sami niewykształceni mężczyźni, itp. Grupy skośne (85:15) – znacząca większość podobna do siebie, ta większość dominuje i kontroluje grupę; mniejszość (tzw. grupy symboliczne lub tokenowe), np. pojedyncze kobiety, jest zazwyczaj marginalizowana, dyskryminowana Grupy przechylone (65:35) – mniejszość jest na tyle liczna, by tworzyć ważną przeciwwagę dla większości Grupy zrównoważone (od 60:40 do 50:50) – dwie silne grupy podobnych do siebie osób Grupy zróżnicowane (podobne proporcje więcej niż 2 opcji) – heterogeniczny skład grupy; trudno o wyrazistą spójność; siłę grupy buduje się na wspólnych, często uniwersalnych wartościach i celach 9

10 J AK ZACHODZI PROCES WPŁYWU MNIEJSZOŚCI NA WIĘKSZOŚĆ ? Wpływ mniejszości na większość ma miejsce gdy mniejszość: ma silnie ugruntowane poglądy, jest konsekwentna, potrafi publicznie bronić swoich poglądów i nie zmienia ich pod wpływem okoliczności np. stresu Wpływ większości na mniejszość wywołuje bezrefleksyjny proces dostrzegania i porównania sprzecznych opinii – przede wszystkim zmiana opinii głoszonych zewnętrznie Wpływ mniejszości na większość wywołuje proces walidacji (oceny wartości) opinii – sprawdzanie gdzie jest racja wymuszająca myślenie oryginalne, nietypowe i twórcze – zmiana opinii prywatnych 10

11 W NIOSKI DLA ORGANIZACJI Nawet nieduże (mniejszościowe), ale spójne i konsekwentne w swych opiniach i zachowaniach zespoły mogą zmienić sposób myślenia i działania dużych grup pracowniczych (wpływ na całą organizację) Niestety często organizacja nie wykorzystuje efektywnie takiej możliwości (stymulacji twórczego rozwoju organizacji) i niedocenia, odrzuca lub nawet represjonuje grupy mniejszościowe Przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom polaryzacji w mniejszościowo-większościowych organizacjach może polegać na: Prowokowaniu sytuacji wymagających kontaktu i współpracy większości i mniejszości (przełamywanie negatywnych stereotypów dzięki zdobywaniu informacji o przeciwnej grupie) Zmianie kategorii społecznych – jest wiele kategorii, do których każdy może należeć; przechodzenie np. od kategorii płci do kategorii narodowości (kobiety i mężczyźni = Polacy) 11


Pobierz ppt "Z ARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Wykład 2 Proces tworzenia się grupy i dynamika grupy."

Podobne prezentacje


Reklamy Google