STRATEGIE LOGISTYCZNE

Prezentacja na temat: "STRATEGIE LOGISTYCZNE"— Zapis prezentacji:

1 STRATEGIE LOGISTYCZNE
SKRÓT Dr hab. inż. Tomasz NOWAKOWSKI, prof. nadzw. Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn Zakład Logistyki i Systemów Transportowych Budynek B8, pok. 23

2 wskazuje dokąd przedsiębiorstwo chce dojść i co chce osiągnąć.
Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Cel przedsiębiorstwa wskazuje dokąd przedsiębiorstwo chce dojść i co chce osiągnąć. Cele są wspierane odpowiednimi strategiami: finansową; marketingową; logistyczną produkcyjną.

3 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
MISJA CEL PRZEDSIĘBIORSTWA Cele marketingowe finansowe logistyczne produkcyjne STRATEGIA PRODUKCYJNA Identyfikacja technologii produkcji Ocena technologii STRATEGIA FINANSOWA Identyfikacja portfela zleceń i inwestycji Ocena portfela STRATEGIA MARKETINGOWA Identyfikacja programów marketingowych Ocena programów STRATEGIA LOGISTYCZNA Identyfikacja systemów logistycznych Ocena systemów STRATEGIA PRZEDSIĘ- BIORSTWA

4 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Zadaniem strategii finansowej jest posiadanie optymalnego portfela zleceń i inwestycji. Jego identyfikacja, a następnie ocena i wybór przebiega według kryteriów oceny finansowej.

5 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Realizacja celów marketingowych wymaga przedstawienia programu zawierającego optymalną kompozycję instrumentów marketingowych z zakresu kształtowania produktu, ceny, promocji i dystrybucji.

6 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Zadaniem strategii produkcyjnej jest dostarczenie przedsiębiorstwu takich technologii wytwarzania produktów, które będą charakteryzowały się pożądaną produktywnością, wymogami jakości, bezpieczeństwa pracy, itd.

7 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Formalnym wyrazem strategicznych zamierzeń firmy jest BUSINESS PLAN zawierający efekt decyzji podjętych w poprzednich etapach planowania, a więc opis misji, celów, portfela interesów, podpartego planem finansowym i marketingowym.

8 Misja przedsiębiorstwa
Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie Strategiczny wybór dokonany przez organizację powinien zostać skonkretyzowany w postaci misji. Misja stanowi strategiczną wytyczną kierunku, w jakim ma podążać organizacja. Misja i strategia są wynikiem wielu czynników, m.in. woli akcjonariuszy, wpływów otoczenia i możliwej do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Misja przedsiębiorstwa wyraża się poprzez intencje jego działań rynkowych, skierowaną do potencjalnych odbiorców (klientów).

9 Strategie logistyczne
TO maximize customer satisfaction by establishing a global cost efficient order to delivery process that enables Backhoe Loaders Plant to deliver the right machines with high precision within a competitive lead time MISSION VISION The Model of Excellence and Care in the Construction Equipment Industry S1: increase quality, decrease costs and achieve delivery precision, S2: Increase business opportunities STRATEGY S1 S2 OBJECTIVES S1-O1Better- assure delivery precision and quality, S1-O2 Faster-timely delivery, S1-O3 Cheaper-wide possibility of price negotiation O1 O2 O3 O1-M1:% of delivery precision, O1-M2: % of defective product, O2-M3: % of delivery on time, O3-M3: % components price changes MEASURES M1 M2 M3 S1-O2/O2-T1: in 2006 Quality :< 200 PPM average world wide Volvo CE, Delivery: > 95 % average world wide Volvo CE,S1-O3-T2: CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting Replenishment) as a base to CRM TARGETS T1 T2 INITIATIVES S1/S2-IN: It depends on the top management, the proposition is to improve relation with suppliers and implement the CPFR and re-established lot sizing and lead time IN

10 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Strategiczne decyzje w sferze logistyki obejmują w głównej mierze kształtowanie zintegrowanych struktur logistycznych w przedsiębiorstwie. Na podstawie systemu mierników logistycznych dokonuje się oceny sprawności i efektywności działania przedsiębiorstwa w obszarach: transportu wewnętrznego i zewnętrznego, magazynowania, utrzymania zapasów, organizacji zakupów i obsługi dostaw.

11 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Powyższa analiza umożliwia identyfikację słabych ogniw łańcucha logistycznego oraz wskazanie głównych kierunków usprawnień w przedsiębiorstwie. Opracowanie skutecznej zintegrowanej strategii logistycznej pozwala na: ujawnienie i obniżenie nadmiernych kosztów logistycznych, poprawę efektywności działania przedsiębiorstwa, stwarza szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w obszarze logistycznej obsługi klienta. W konsekwencji umacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku i pozwala generować wyższe zyski.

12 Strategie logistyczne
Głównym celem funkcjonowania strategii logistycznych w złożonych i zmiennych warunkach rynkowych jest podejmowanie decyzji racjonalnych w zakresie kształtowania strumieni przepływu dóbr fizycznych oraz towarzyszących im przepływów informacyjnych i kapitałowych.

13 Strategie logistyczne
Kierunek strategiczny Obniżenie kosztów Poprawa wydajności Redukcja zapasów Uniknięcie redundacji (rozwlekłości informacyjnej) Optymalizacja gospodarki zasobami Inwestycje racjonalizacyjne Automatyzacja przepływu materiałów Automatyzacja przetwarzania informacji Automatyczna identyfikacja Redukcja czasu realizacji Poprawa jakości świadczonych usług (niezawodność, terminowość dostaw, 100% realizacja zamówienia) Inwestycje prowydajnościowe Optymalizacja struktur Podwyższenie produktywności Stworzenie systemów informa- cyjnych dla uzyskania większej transparencji danych i polepszenia jakości informacji i sprawności opracowania danych Dualna Strategia Logistyki

14 Strategie logistyczne Istota, rola i miejsce strategii logistycznych w przedsiębiorstwie
Strategia funkcjonalna logistyki rozciąga się na różne funkcje i obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa. Może ujawniać się w postaci cząstkowych strategii funkcjonalnych (logistyczna strategia transportu, zaopatrzenia, itp.). Jest ona równorzędna z innymi strategiami funkcjonalnymi (marketingową, produkcji, finansów, itp.)

15 Outsourcing Outsourcing
- skrót od angielskiego wyrażenia outside-resourced-using , co oznacza wykorzystanie zasobów zewnętrznych. Pojęcie outsourcingu definiowane jest przede wszystkim jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.

16 Outsourcing Pod pojęciem outsourcingu kryje się również przeniesienie na zewnętrznych dostawców odpowiedzialności za dostępność dóbr i usług dla danego przedsiębiorstwa. Jest to przeniesienie na stronę trzecią stałej odpowiedzialności za wykonywanie usługi określonej w umowie . Outsourcing polega na korzystaniu z dóbr i usług jakie proponuje zewnętrzny wykonawca, będących przedmiotem transakcji rynkowej. Outsourcing opiera się na zasadzie, że każdy wykonuje to co umie najlepiej ( efekt wieloletniego doświadczenia ) i wykona to relatywnie mniejszym kosztem ( efekt skali ).

17 Główne cele outsourcingu
a) cele strategiczne: skupienie oraz koncentracja na celach strategicznych powiększenie obszaru swobody strategicznej działalności zwiększenie skuteczności oraz efektywności działania zwiększenie elastyczności działania b) cele rynkowe: poprawa konkurencyjności zwiększenie skali działania czyli obniżenie kosztów działalności dywersyfikacja bądź koncentracja działalności c) cele ekonomiczne: ·        zwiększenie przychodów przedsiębiorstwa (im koszty działalności są mniejsze tym przedsiębiorstwo odnosi większy zysk) ·        zmniejszenie bądź tez całkowita eliminacja określonych kosztów ·        poprawa osiągnięć ekonomicznych ·        ograniczenie ryzyka ekonomicznego d) cele organizacyjne: odchudzenie struktury organizacyjnej ( Lean Manufacturing) uproszczenie struktur oraz procedur organizacyjnych

18 Rodzaje outsourcingu Zlecanie funkcji – zlecanie funkcji ma miejsce wtedy, kiedy angażuje się zewnętrzne firmy do wykonania działań, które dotąd wykonywał wewnętrzny dział przedsiębiorstwa. Do tej pory dotyczyło to najczęściej sprzątania pomieszczeń czy tez całych nieruchomości i żywienia, a więc usług pomocniczych, a ostatnio zaczyna również konserwacje budynków i inne czynności określane jako zarządzanie nieruchomościami.

19 Rodzaje outsourcingu Zlecanie usługi – najwłaściwszym podejściem do outsourcingu usług byłoby jasne określenie wymaganego stanu i pozostawienie wykonawcy wyboru wszelkich operacji koniecznych do jego uzyskania. Można powiedzieć, że jest to przejście od tego, jak się coś wykonuje, do tego, co powinno zostać osiągnięte. Należy to tak rozumieć, że firmy zlecające wykonanie pewnych czynności mogą spokojnie stosować outsourcing coraz bardziej złożonych usług.

20 Rodzaje outsourcingu Insourcing – jest alternatywnym sposobem zapewnienia wzrostu wydajności poprzez udoskonalenie działalności w jednej dziedzinie i świadczeniu jej na rzecz innych firm. W ten sposób można podnosić kwalifikacje i wykorzystać zasoby firmy przy niskich kosztach jednostkowych. W przypadku insourcingu nie oszczędza się wprawdzie czasu pracy związanej z kierownictwem, lecz można wyodrębnić niezależną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności, która jest priorytetowa lub zbyt trudna, aby zlecić jej wykonanie podwykonawcom

21 Rodzaje outsourcingu Co-sourcing – jest to pewnego rodzaju kontrakt, w którym odbiorca danej usługi zapewnia własnych pracowników w celu jej sprawnego wykonania, jednak nie są oni przenoszeni na stałe. Działanie typu co-sourcing wymaga przede wszystkim współpracy partnerskiej, ponieważ obie strony kontraktu występują w tej relacji jako mniej lub bardziej równorzędni partnerzy. Powodzenie takiej partnerskiej współpracy w dużym stopniu zależy od regularnych kontaktów na każdym poziomie między pracownikami firmy klienta, jak i dostawcy.

22 Rodzaje outsourcingu Relacje oparte na udziale w korzyściach – zarówno dostawca jak i odbiorca usług inwestują w outsourcing, występuje tu podział w zyskach. Relacja oparta na udziale w korzyściach polega na tym, że dwie firmy uzgadniają strategię i współpracują dla osiągnięcia kluczowych celów. Wygenerowane korzyści są dzielone między współpracującymi ze sobą stronami. Przeważnie podział w zyskach wygląda następująco: firma traktowana jako gospodarz otrzymuje większość zysków już na samym początku współpracy, dostawca natomiast zwiększa swoje udziały wraz ze wzrostem korzyści. W przypadku kiedy poprawa będzie znaczna, wtedy firma-dostawca dostaje większą część wszystkich kolejnych zysków.

23 Rodzaje outsourcingu Leasing środków transport jako forma outsourcingu – aktywność ta ma miejsce w przedsiębiorstwach transportowych, które stoją przed dylematem: kupić samochód płacąc za niego gotówką czy też wziąć go w leasing. W warunkach ograniczonej dostępności środków finansowych zakup pojazdu czy jakiegokolwiek urządzenia może zostać sfinansowany kredytem. Pod pojęciem leasing kryje się krótko- lub długoterminowe wypożyczenie albo wydzierżawienie dóbr materialnych przez leasingodawcę w celu ich użytkowania przez leasingobiorcę bez prawa własności lub z jego przeniesieniem po upływie okresu leasingu ( tzn po spłaceniu całej sumy ) , w zależności od rodzaju umowy

24 Analiza kosztów a problem dylematu logistycznego make or buy
Podczas rozważań dylematu logistycznego make or buy powinno uwzględnić się aspekt kosztowy, choć nie można zapomnieć o kryteriach jakościowych. Algorytm decyzyjny make or buy oraz analiza progu rentowności daje obraz opłacalności wykonania usługi we własnym przedsiębiorstwie bądź zlecenia go na zewnątrz. Podstawowym czynnikiem warunkującym rozwiązanie problemu jest ilość usług (ilość wykonanych kilometrów): czy przy danej ilości zlecanych nam usług transportowych bardziej opłacalne jest wykonanie jej we własnym przedsiębiorstwie ( koszty zakupu samochodu, koszty jego utrzymania, koszty nowego dodatkowego pracownika itd.) czy bardziej opłacalne będzie zlecenie jej na zewnątrz.

25 Analiza kosztów a problem dylematu logistycznego make or buy
Algorytm MOB zawiera koszty produkcji transportowej we własnym zakresie lub cenę zakupu usługi, koszty realizacji zamówienia, wielkość zapotrzebowania na daną usługę. W algorytmie MOB pod uwagę brane jest również zachowanie na rynku – popyt. KCmin=Ci*D+√2*Cb*Ch*D*(1-D/R) gdzie: KC - koszty całkowite Ci - koszty działalności transportowej / cena zakupu usługi transportowej Cb - koszty transakcyjne Ch - współczynnik zmiany zapotrzebowania na transport D - wielkość zapotrzebowania – popyt R - możliwość realizacji transportu

26 Analiza kosztów a problem dylematu logistycznego make or buy
Analizując wzór należy wiedzieć, że możliwości własnego przedsiębiorstwa transportowego są ograniczone (niedostateczna ilość pojazdów, pracowników, itd.) a możliwości rynku nieskończenie wielkie. Koszty transakcyjne oznaczone we wzorze jako Cb powstają w wyniku takich działań jak poszukiwanie partnera transakcyjnego, negocjacje czy wysyłanie zlecenia. Podstawą dla decyzji make or buy jest zestawienie kosztów całkowitych wyliczonych dla obu sytuacji.

27 Analiza kosztów a problem dylematu logistycznego make or buy
Próg rentowności (BEP – break even point) jest taką wielkością produkcja usługi transportowej powyżej której przedsiębiorstwo odnosi zysk – opłaca się wynajem. Analizując możliwości zakupu usługi transportowej należy wziąć pod uwagę wysokość stawki przewozowej oraz wielkość naszego zapotrzebowania na usługę. W celu wyznaczenia progu rentowności konieczne jest porównanie kosztów całkowitych produkcji własnej i zewnętrznej (w ten sam sposób algorytm MOB ).

28 Analiza kosztów a problem dylematu logistycznego make or buy
Zakup usług transportowych opisuje następujące równanie : KC1 = P*D Utrzymanie własnej jednostki przedstawia równanie : KC2 = ( V*D ) + FC gdzie: KC - koszty całkowite P stawka przewozowa D wielkość partii ładunku V koszty zmienne FC - koszty stałe

29 Analiza kosztów a problem dylematu logistycznego make or buy
KC1 = KC Koszty KC1 KC2 FC V Rozstrzygnięcie dylematu logistycznego make or buy KC1 = KC2 P*D = ( V * D ) + FC FC = ( P * D ) – ( V * D ) FC = D * ( P – V ) D = FC / ( P – V )

30 Logistyka zaopatrzenia
Kolejny wykład Logistyka zaopatrzenia