Koncepcja controllingu w firmie produkcyjnej

Prezentacja na temat: "Koncepcja controllingu w firmie produkcyjnej"— Zapis prezentacji:

1 Koncepcja controllingu w firmie produkcyjnej
Studium przypadku S&T Services Polska Sp. z o.o. Prowadzący: Robert Klingiert

2 Plan webinarium Proces planowania i budżetowania w firmie produkcyjnej. Model funkcjonalny planu i budżetu w ujęciu wartościowym j ilościowym. Zarządzanie procesem planowania. Prezentacja i dystrybucja przygotowanych danych za pośrednictwem raportów i wskaźników dostarczanych bezpośrednio do odbiorców. Zarządzanie kosztami pośrednimi w odniesieniu do centrów ich powstawania.

3 Odzwierciedlenie celów Grupy w celach szczegółowych
Grupa Cele strategiczne Budżet grupy Segment Cele szczegółowe Budżet segmentu Spółka Cele +zadania Budżet spółki MPK Budżet ośrodka odpowiedzialności

4 Cykl procesu budżetowania i raportowania
Podjęcie działań korygujących Sformułowanie strategii grupy Rewizja ustalonych inicjatyw pod kątem założonych KPI. Wdrożenie zmian jeżeli konieczne Wyznaczenie celów strategicznych dla grupy w perspektywie 3..5 lat Sformułowanie celów szczegółowych i zadań Raportowanie z wykonania budżetu i KPI Wyznaczenie celów szczegółowych dla segmentu; ustalenie zadań do realizacji na poziomach Segmentu Spółki MPK Miesięczne przeglądy z wykonania budżetów na poziomie spółek. Kwartalne przeglądy na poziomie segmentu Uzgodnienie mierników wspólnych dla wszystkich spółek Przygotowanie budżetów spełniających zakładane KPI Proces: Proces formułowania celów budżetowych ma charakter odgórny (podejście ‘top-down’) i w związku z tym powinien mieć swój początek w ogólnej strategii Grupy. Strategia zawiera kluczowe cele dla Grupy w perspektywie średnio- i długoterminowej. Ustalenie celów budżetowych dla poszczególnych segmentów. Następnie dyrektor segmentu w ramach negocjacji ze spółkami kaskaduje ustalone dla dywizji cele na poszczególne spółki, które dekomponuje je na poziom MPK Miernik ma swojego właściciel, równolegle do procesu kaskadowania każdy właściciel przygotowuje propozycje zadań i inicjatyw służących realizacji założonego celu. Oraz wskazuje osobę odpowiedzialna oraz terminy. Po wyznaczeniu celów dla poszczególnych MPK oraz wstępnym ustaleniu głównych projektów oraz inicjatyw operacyjnych, rozpoczyna się właściwe budżetowanie – przygotowywanie budżetów cząstkowych i budżetu całego Segmentu (podejście ‘bottom-up’). Na każdym poziomie jest dokonywana konfrontacja budżetu z celami

5 Przebieg procesu budżetowania
Kaskadowa nie celów strategicznych Przegląd wyników bieżącego roku Wyznaczenie celów segmentu Wyznaczenie celów dla MPK Sprzedaż Inwestycje Badania i Rozwój Plan sprzedaży podstawowej i pomocniczej Plan realizacji projektów B+R Plan inwestycji Plan Produkcji Wyroby Projekty Materiału i Robocizna bezpośrednia wg. MPK Plan Zatrudnienia Zatrudnienie pracowników produkcyjnych i pozostałych wg MPK Koszty osobowe 1. W pierwszym kroku przydzielane są cele dla poszczególnych dywizji i dalej spółek i MPKów, na podstawie przeglądu celów strategicznych grupy, wyników bieżącego roku. 2. Kluczowym dla procesu jest wykonanie planu sprzedaży oraz towarzyszącym mu planom projektów B+R oraz Inwestycji. Determinuje to wielkość przychodów oraz wielkość dostaw (produkcji i zakupów). 3. Na podstawie planu sprzedaży oraz B+R i inwestycji, przygotowywane są plany produkcji a na ich podstawie wygenerowane są pośrednio plany zapotrzebowania na materiały i robociznę. Ta część planu często wymaga wsparcia przez systemy zewnętrzne np. MRP. 4. Ilość niezbędnych godzin bezpośrednio- produkcyjnych jest podstawa do zaplanowania zatrudnienia pracowników bezpośrednio produkcyjnych oraz kosztów osobowych. W tym momencie także odbywa się planowanie zatrudnienia i kosztów pracowników nieprodukcyjnych.

6 Przebieg procesu budżetowania
Plan Kosztów Wydziałowe Sprzedaży Ogólne Amortyzacja, podatki i ubezpieczenia Działalność pomocnicza Remonty, utrzymanie Pozostała działalność operacyjna Dz. Finansowa Budżety Łączne Rachunek wyników – marże Plan TKW Plan Kosztów Pełnych Plan Kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych Rachunek wyników - kalkulacyjny Przeglądy i zatwierdzenie MPK Spółka Segment Budżet a cele? Korekty Dodatkowe cele budżetowe Zatwierdzenie 5. Tworzone są pozostałe plany kosztowe czyli np. kosztów wydziałowych, ogólnych, remontów, amortyzacji, ubezpieczeń i podatków oraz działalności finansowej. 6. Zebrane w ten sposób budżety zbierane są w formie raportów dla poszczególnych budżetów łącznych, Rachunek marz, Rachunek wyników itp. Jest to już prezentacja wyników łącznych dla osób przeprowadzających proces planowania. 7. W tym kroku dokonuje się przeglądu poszczególnych wyników z wykorzystaniem raportów, wskaźników itp. 8. Jest to zatwierdzenie. W tym momencie w systemie następuje zamiana (przepisanie) wersji roboczej do wersji zatwierdzonej.

7 Technicznie, proces projektowania wymaga zalogowania się do systemu

8 Interfejs użytkownika jest ułożony w czytelny i przyjazny sposób
Interfejs użytkownika jest ułożony w czytelny i przyjazny sposób. Nawigacja odbywa się w sposób naturalny dla osób pracujących na komputerze. Wszystkie niezbędne informacje, aplikacje, dane są ułożone w strukturę katalogów. W menu znajdują się także niezbędne narzędzia

9 System składa się z 3 podstawowych elementów:
Aplikacji planowania Aplikacji planowania strategicznego – kaskadowania celów i wskaźników KPI Zestawu dodatkowych raportów i pulpitów zarządczych umożliwiających łatwe przeglądanie i analizę zebranych informacji.

10 Docieramy do naszej struktury procesu planowania
Mamy tu aplikacje podzielone na poszczególne obszary. Niektóre obszary przecinają się np. plan sprzedaży z planem projektów.

11 Schemat koncepcyjny powiązań planów i Aplikacji
Aplikacja planowania sprzedaży Plan sprzedaży Plan kosztów Plan inwestycji Plan B+R Plan KPI Rachunek wyników Aplikacja planowania Kosztów Własnych  Plan działalności finansowej Aplikacja planowania(ń) Plan zatrudnienia Plan działalności pomocniczej Rozpoczęcie planowania w systemie: Każdy plan jest przypisany do odpowiedniej aplikacji. W procesie projektowania, z przyczyn technicznych pewne plany powstają na różnych kostkach źródłowych, w czasie planowania przypinamy je do aplikacji – adekwatnie do obszaru planowania, aby umożliwić łatwiejszą kontrole procesu i udostępnić użytkownikowi jedno miejsce do planowania.

12 Plan Sprzedaży Przechodzimy do planowania sprzedaży na określonym poziomie

13 Plan Sprzedaży W skład Aplikacji planu sprzedaży wchodzą różne pod plany szczegółowe, obejmujące zarówno samą sprzedaż wg. produktu jak i sprzedaż działalności pomocniczej Teraz do B.4

14 Plan Sprzedaży Przechodzimy do widoku innych formatek aby zaplanować np. sprzedaż infrastruktury Teraz do L.3

15 Plan Sprzedaży

16 Plan Sprzedaży Zaplanujemy sprzedaż 1 wyrobu, Wybierzmy klienta końcowego. System po rozwinięciu pokazuję listę zdefiniowanych klientów

17 Plan Sprzedaży Produktów

18 Plan Sprzedaży Gdy mamy dużo wymiarów, należy się przewinać do oczekiwanego widoku.

19 Plan Sprzedaży Tu widzimy przecięcie dwóch obszarów planowania tj. sprzedaży i projektu. Wprowadzając sprzedaż na projekt, automatycznie wypełniamy dane dla tego projektu

20 Plan Sprzedaży Kierunek sprzedaży

21 Plan Sprzedaży Po wybraniu wszystkich wymiarów tj. wskazanie najniższego poziomu, możliwe jest wprowadzanie danych a) ręczne b) Z wykorzystaniem narzędzi do wypełniania Dane wprowadzone i niezapisane są zaznaczone na zielono. Użytkownik wie, że są one tylko na jego „ekranie”

22 Plan Sprzedaży Przykład użycia funkcji powtarzania

23 Plan Sprzedaży Po wprowadzeniu danych zostały one zapisane, ale są nie przedłożone. Mają kolor niebieski.

24 Plan Sprzedaży Podobnie wprowadzamy ilości

25 Plan Sprzedaży Mamy gotowy plan sprzedazy w ujęciu ilościowo wartościowym. Do wprowadzenia pozostają jeszcze różne dane kosztowe. M.in. Wartość sprzedanych towarów i materiałów To jest obliczane na innej formatce tj. PL5

26 Elementy etapu – Planowanie produkcji

27 Ilościowe normy produkcyjne
Informacje zbierane w systemach zarządzania produkcją (ERP)

28 Aplikacja planistyczna - produkcja
W pierwszym kroku planujemy bezpośrednie koszty materiałowe i robociznę. W planowaniu zakładamy stały koszt jednostkowy we wszystkich miesiącach. Koszty wynagrodzeń oraz pośrednie zmienne i stałe są planowane na odrębnych formatkach

29 Aplikacja planistyczna - produkcja
Planujemy potrzebą ilość godzin i stawkę godzinową MPK

30 Aplikacja planistyczna - produkcja

31 Aplikacje planistyczne - podsumowanie
Funkcjonalny model umożliwiający przygotowanie planu i budżetu zarówno w ujęciu wartościowym jak i ilościowym umożliwiający w efekcie analizę planu i jego wykonania w wielu perspektywach Skrócenie procesu wprowadzania danych przez ich uwspólnianie Jednolity układ planu dla wszystkich segmentów, spółek i MPK Wspólne wymiary produktów, projektów, klientów i innych pozycji planistycznych.

32 Zarządzanie procesem planowania
Plany funkcjonalne - współdzielenie danych Aplikacje planistyczne – grupowanie wg obszaru odpowiedzialności Drzewo planowania – obieg procesu i uprawnienia

33 Kontrola przebiegu procesu planowania
Wsparcie procesu jest wykonywane przez drzewo planowania Czerwone – nierozpoczete Żółte – w trakcie Zielone – wykonane, Są także pośrednie (pełne niepełne) które sygnalizują częściowy status tj. cześć rozpoczęta, część nie itd..

34 Zarządzanie procesem planowania
Proces planowania jest zarządzany przez system, przez śledzenie stanu poszczególnych gałęzi i prezentację ich stanu w sposób graficzny Użytkownicy mogą być uczestnikami i / lub recenzentami Mamy ty przykład drzewa, na którym mamy już widoczny zatwierdzony plan na poziomie najniższym czyli MPK

35 Zarządzanie procesem planowania
Wchodzimy do niego jako osoba recenzująca. Decydujemy się na skierowanie go do ponownego przygotowania, poprawienia.

36 Zarządzanie procesem planowania
Odrzucenie wymaga potwierdzenia, nie można tego zrobić przypadkiem

37 Zarządzanie procesem planowania
Po odrzuceniu, status planu ponownie jest przestawiany na „praca w toku” i widzimy, ze użytkownikiem odpowiedzialnym za jego wykonanie jest Scott Tiger Proces planowania, jak się łatwo domyślić jest zakończony gdy wszystkie węzły są potwierdzone

38 Zarządzanie procesem planowania
Po akceptacji na wyższym poziomie widzimy zmianę statusu planu

39 Kontrola procesu planowania Podsumowanie
Skrócenie trwania procesu Łatwa identyfikacja obszarów wymagających wsparcia Jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności za wypełnienie i zatwierdzenie planów

40 Raportowanie i analizy
Prezentacja i dystrybucja przygotowanych danych za pośrednictwem raportów i wskaźników dostarczanych bezpośrednio do odbiorców Jeden, wspólny język Standaryzacja wyglądu Jedno źródło danych Natychmiastowy dostęp

41 Sposób wykorzystania danych przy budowie analiz i raportów
Gotowe modele raportowe Czytelne wymiary raportowe Przykład analizy – Ad-hoc. Ekran pokazujący układ danych w analysis studio/report studio.

42 Wymiary raportowe Każdy plan, generuje gotowy model raportowy.
Dane ułożone w wymiary. Wymiary w hierarchie zgodne z przyjętą regułą

43 Analiza ad-hoc Każdą analizę/raport, użytkownik o określonych uprawnieniach może wykonać korzystając z prostych w obsłudze, ale bardzo funkjconalnych narzedzi: Analysis studio Query Studio Workspace Advanced Bardziej wyrafinowane raporty/analizy uzyskujemy korzystając z: Report Studio Metrics Studio

44 Analiza ad-hoc Oto krótki przykład:
Włączmy prezentację graficzną i tabelaryczną

45 Analiza ad-hoc Mamy porównanie budżetu i wykonania. Zobaczmy z czego składa się budżet

46 Analiza ad-hoc Sprawdźmy z czego się składa budżet produkcji wojskowej:

47 Analiza ad-hoc Wchodzimy w produkcję wojskową

48 Analiza ad-hoc Widzimy rozbicie planu na poszczególne grupy asortymentowe Przeanalizujmy szczegółowo jedną z grup – S002

49 Analiza ad-hoc Mamy szczegółowe dane dotyczące poszczególnych wyrobów

50 Rachunek wyników w układzie zarządczym
Uruchomienie na podstawie danych domyślnych użytkownika Lista parametrów do wyboru Raporty zdefiniowane dla wszystkich Dywizji/Spółek/MPK: Raport marż Rachunek Wyników Raport Sprzedaży Raport wyników projektu inwestycyjnego itd..

51 Rachunek wyników w układzie zarządczym
Mamy układ porównania planu i wykonania bieżącego okresu, roku narastająco i poprzedniego roku. Także ilości % i kwotowe pozostałe do wykonania planu.

52 Raport marż Wg ustawień domyślnych
Parametry wybierane przez użytkownika Raport marż możemy uruchomić nie tylko dla określonego okresu ale także dla poszczególnych Centrów, produktów (grupy, pozycji) jak i poszczególnych projektów.

53 Przykład raportu

54 Pulpity zarządcze Zestaw raportów widocznych wprost w momencie uruchomienia systemu. Np. Kontrolujemy proces budżetowania sprzedaży – mamy automatycznie informacje o 5 najwięcej prognozujących spółkach. Po wskazaniu interesującej nas spółki po prawej widać rozkład planu na poszczególne miesiące roku 2012, (wprowadzone kwoty są przypadkowe.)

55 Dane kontrolingowe produkcji
Osoba kontrolująca proces wykonania kosztów produkcji ma natychmiastowy podgląd na wybrane dane – w tym przypadku wydziałowych kosztów stałych oraz kosztów robocizny bezpośredniej.

56 Wyniki planowania sprzedaży
Struktura planu sprzedaży w różnych ujęciach pozwala na szybkie określenie najlepiej sprzedających się asortymentów, ich sprzedaży w okresowych miesiącach oraz analizy kierunku sprzedaży. Możemy też zaobserwować wynik na sprzedaży dla określonego klienta.

57 Zestawienia wskaźników KPI
Wskaźniki KPI są obliczane na podstawie danych Budżetowanych i Wykonania Wprowadzonych w poszczególnych planach dziedzinowych Dane wykonania są uzupełnianie co miesiąc/kwartał

58 Kaskadowanie KPI

59 Kaskadowanie KPI Spółki

60 Raport wskaźników KPI Wskaźniki są ułożone w strategie
Karty Wyników dla spółek Wstawić raport wskaźników

61 Prezentacja KPI

62 Kontrola kosztów - podsumowanie
Dane wykonania pobierane z systemów poszczególnych organizacji Bieżące porównanie wykonania do planu w jednakowym układzie Zestaw standardowych raportów Raporty i analiz ad-hoc wspierające analizę szczególnych przypadków Wszystkie dane dostępne na bieżąco - możliwość reakcji w trakcie roku Wiele scenariuszy porównawczych i możliwość utworzenia nowego w ciągu roku.

63 Dane kontaktowe S&T Services Polska Sp. z o.o. ul. Postępu 21D Warszawa tel.: faks: Prowadzący: Robert Klingiert

64 Dziękujemy za uwagę