Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

BUDŻETOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY I KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "BUDŻETOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY I KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY."— Zapis prezentacji:

1 BUDŻETOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY I KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY

2 PLANOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY Plan sprzedaży jest to zamierzona sprzedaż produktów na rynku w danym okresie Rozróżnić tu należy prognozę (BĘDZIE) od planu (POWINNO BYĆ) Prognoza sprzedaży jest to ocena sytuacji na rynku, ocena wielkości i chłonności rynku

3 Plan i budżet sprzedaży zawierają pewne decyzje kierowników oparte na: wiedzy o rynku prognozie rozwoju sytuacji informacjach dotyczących najnowszych zaobserwowanych trendów Decyzje dotyczą: struktury, wielkości i wartości sprzedaży, rodzaju stosowanych metod pozyskiwania klientów, marketingu-mix Decyzje operacyjne dotyczące sposobu uzyskiwania sprzedaży w kolejnym roku powinny być wynikiem wcześniejszych decyzji strategicznych dotyczących rozwoju działalności przedsiębiorstwa i jego struktury produktów. Budżet operacyjny jest szczegółowym wprowadzeniem w życie planów strategicznych

4 Rok Produkty istniejące Produkt 101,51,71,92 1,61,31,150,80 Produkt 111,41,81,92,252,853,43,94,14,24,15 Inne produkty 0,350,50,450,650,50,60,70,650,30,15 Produkty planowane Produkt 120,711,61,95 Produkt 130,40,71,11,7 Razem3,2544,254,95,255,677,608,007,95 Strategiczny i operacyjny plan sprzedaży produktów w latach

5 PRZED STWORZENIEM BUDŻETU SPRZEDAŻY NALEŻY DOKONAĆ PROGNOZY DOTYCZĄCEJ CHŁONNOŚCI I WIELKOŚCI RYNKU, NA KTÓRYM SPRZEDAWANE SĄ PRODUKTY PRZEDSIĘBIORSTWA

6 Wśród licznych metod prognostycznych można wyróżnić: metody prognozowania o charakterze obiektywnym (metody analogii i porównań, wskaźników wzrostu i elastyczności, ekstrapolacji trendów, wyrównywania wykładniczego, predykcji ekonometrycznej) metody prognozowania o charakterze subiektywnym (ocen ekspertów, delficka, burzy mózgów)

7 Tworzenie planów strategicznych i operacyjnych sprzedaży może spoczywać na różnych szczeblach organizacyjnych W procesie ich opracowywania mogą uczestniczyć: Wszystkie szczeble sprzedaży Kierownicy centrów przychodów i zarząd Zarząd przedsiębiorstwa Specjaliści z zakresu prognozowania oraz z zakresu danej branży

8 W planowaniu sprzedaży można wyróżnić dwa podejścia: 1 - planowanie wartości sprzedaży 2 - planowanie ilości i ceny sprzedawanych produktów

9 Planowanie ceny produktu polega na ulokowaniu jej pomiędzy dolną granicą określoną przez koszty własne a górną granicą wyznaczoną przez ceny konkurencji i barierę popytu Niska cena Brak możliwości zrealizowania zysku Koszty Cena konkurencji i substytutów Klienci postrzegają wyjątkowe cechy produktu Wysoka cena Brak popytu przy tej cenie Model ustalania ceny za pomocą trzech K

10 Klienci, konkurencja i koszty stanowią triadę determinującą cenę i sposób jej ustalenia za pomocą: narzutu na koszty produktu - do znanego kosztu jednostkowego produktu dolicza się narzut zysku i otrzymuje cenę netto sprzedaży

11 metody docelowego zysku - różni się ona od poprzedniej sposobem wyliczenia narzutu zysku (przedstawia on pożądaną wielkość zwrotu w postaci zysku z zainwestowanego kapitału)

12 metody postrzeganej wartości - polega ona na szczegółowej ocenie postrzegania danej oferty przez rynek

13 metody według wartości - cena powinna być wyznaczona w taki sposób, aby zakup produktu miał dla klienta wyjątkowe znaczenie, które powoduje działanie, czyli zakup

14 metody naśladownictwa - cenę kształtują oferty konkurencji i struktura konkurencji rynku

15 metody przetargu utajonego - dla każdej z cen ustala się oczekiwany zysk firmy oraz prawdopodobieństwo uzyskania sprzedaży, (iloczyn prawdopodobieństwa sprzedaży i zysku, da zysk oczekiwany)

16 Przed zatwierdzeniem budżetu centrum przychodów należy sprawdzić: - czy założenia makroekonomiczne, np. kurs walutowy, jakie przyjęto u podstaw planowania są wspólne dla wszystkich centrów?

17 - czy wielkość przychodu nie jest pobożnym życzeniem" i czy wynika z zaplanowanych działań?

18 - czy w stosunku do wartości osiągniętych w poprzednich latach planowane przychody nie odchylają się znacząco w jedną ze stron? jeśli tak, to czy ma to uzasadnienie w sytuacji na rynku i kosztach planowanych działań?

19 - czy struktura planowanych do osiągnięcia przychodów jest zgodna ze strategicznymi celami firmy, kreowaniem jej wizerunku na rynku (czy sprzedawać będziemy to, co chcemy, czy cokolwiek)?

20 - czy różnice w planowanej efektywności sprzedaży poszczególnych działów czy handlowców (wartość sprzedaży na l handlowca) mają uzasadnienie (inne grupy klientów, inne rejony geograficzne, inne produkty, itp.)?

21 - czy zamierzone plany sprzedaży są uzgodnione z planami i możliwościami działów produkcyjnych?

22 - jak się mają plany handlowców do sytuacji na rynku (optymizm w czasie recesji)?

23 - czy przedsiębiorstwo stać na zamierzony sposób pozyskiwania sprzedaży (planowane rabaty, warunki płatności, koszty udziału w targach)?

24 - czy różnice w efektywności pozyskiwania sprzedaży (koszt pozyskania l zł sprzedaży) pomiędzy działami i handlowcami mają uzasadnienie (zmiana zatrudnienia, zmiana oferty sprzedażowej)?

25 W celu zapewnienia, że sprzedaż pokryje koszty jej uzyskania oraz potrzeby późniejszego właściwego rozliczenia centrów przychodów, należy ustalić planowane koszty wytworzenia produktów Mogą one przybrać postać planowanego jednostkowego kosztu produktu lub planowanego kosztu zmiennego produktu, co odpowiada wyborowi rachunku kosztów całkowitych lub rachunku koszów zmiennych

26 Na podstawie znajomości możliwości sprzedaży przy danej cenie (krzywa popytu na dany wyrób) możliwe jest ustalenie krzywej izomarży pokrycia. Krzywa ta jest zbiorem kombinacji cen i wielkości sprzedaży wyrobu przy zachowaniu stałej masy marży pokrycia Obrazuje ona możliwości sterowania ceną i ilością sprzedaży, czyli pokazuje konsekwencje finansowe stosowania różnorodnych strategii marketingowych

27 WyszczególnienieBudżetWariant A (wzrost ceny o10%) Wariant B (wzrost wolumenu o 10%) Wariant C (wzrost ceny o 10% i wzrost wolumenu o5%) Wolumen Cena jednostkowa 3,03,33,03,3 Przychód całkowity Jednostkowy koszt zmienny 2,0 Koszty zmienne całkowite Marża pokrycia I Koszty stałe sprzedaży Marża pokrycia II Przykład analizy cena – koszt - ilość

28 WyszczególnienieBudżetNowy klient Razem Wolumen Cena jednostkowa3,02,4 Przychód całkowity Jednostkowy koszt zmienny 2,0 Koszty zmienne całkowite Marża pokrycia I Koszty stałe sprzedaży Marża pokrycia II Ocena wpływu podjęcia współpracy z nowym klientem przy zastosowaniu analizy cena-koszt-ilość

29 PLANOWANIE I EWIDENCJONOWANIE RABATÓW I OPUSTÓW Opust cenowy (rabat) definiuje się jako wielkość obniżki ceny zbytu, jaką może zaoferować dostawca dóbr i usług ich odbiorcy, przy spełnieniu pewnych warunków

30 Główne rodzaje rabatów: za płatność- dla nabywców szybko regulujących należność oferuje się zniżkę pod warunkiem wcześniejszej zapłaty ilościowe - zniżkę oferuje się dla nabywców kupujących większe ilości wyrobów jednorazowo lub w określonym przedziale czasu funkcjonalne - zniżka przeznaczona jest dla nabywców wykonujących określone funkcje sprzedażowe sezonowe - cenę redukuje się dla nabywców kupujących produkt poza sezonem

31 Rabaty stosuje się dotąd, aż korzyści z ich zastosowania zrównają się z kosztem w przypadku rabatów stosowanych w związku z koniecznością utrzymania równowagi finansowej jest to koszt alternatywnych źródeł pozyskiwania gotówki dla firmy (np. odsetki od kredytu) w przypadku rabatów stosowanych ze względu na zwiększenie sprzedaży jest to zrównanie się wartości dodatkowej sprzedaży z wartością udzielonego rabatu

32 PLANOWANIE KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY Budżet kosztów sprzedaży tworzy się w celu: planowania wyniku całościowego przedsiębiorstwa koordynowania z innymi działaniami, np. z finansowaniem wydatków dla celów kontroli

33 Przy ustalaniu całkowitej wielkości budżetu możliwe są następujące podejścia: Według danych historycznych Według dostępności funduszy Według wydatków konkurencji Według procentu od sprzedaży Według stałej sumy od jednostki produktu Według wskaźników finansowych Według zadań stojących do realizacji

34 ANALIZA ODCHYLEŃ MARŻY POZYSKANEJ PRZEZ CENTRUM PRZYCHODÓW Celem analizy odchyleń marży ze sprzedaży jest określenie wpływu działań handlowców na wynik przedsiębiorstwa Wpływ ten wyraża się zarówno wielkością pozyskanej marży ze sprzedaży, jak i kosztem jej pozyskania Całkowite odchylenie marży ze sprzedaży jest różnicą między planowaną do osiągnięcia a rzeczywiście osiągniętą marżą brutto ze sprzedaży

35 Handlowcy mają wpływ na dwa podstawowe parametry: cenę sprzedaży i wielkość sprzedaży Parametry te pozwalają wyróżnić w całkowitym odchyleniu marży ze sprzedaży odchylenia cząstkowe: odchylenie ceny sprzedaży i odchylenie rozmiarów sprzedaży

36 Odchylenie ceny sprzedaży wylicza się jako: (RZECZYWISTA MARŻA ZE SPRZEDAŻY - PLANOWANA MARŻA ZE SPRZEDAŻY) x LICZBA RZECZYWIŚCIE SPRZEDANYCH WYROBÓW

37 Odchylenie poziomu sprzedaży oblicza się jako: (RZECZYWISTA ILOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTÓW - PLANOWANA ILOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTÓW) x STANDARDOWA JEDNOSTKOWA MARŻA ZE SPRZEDAŻY Wykorzystanie standardowej jednostkowej marży ze sprzedaży pozwala wyeliminować wpływ zarówno zmiany kosztów wytworzenia, jak i zmiany ceny sprzedaży

38 Wpływ kosztów, jakie centrum sprzedaży ponosi w celu pozyskania marży ze sprzedaży dla przedsiębiorstwa, związany jest z działalnością, jaką prowadzi centrum oraz ze zmiennymi kosztami sprzedaży Czynnikom tym można przyporządkować odpowiednio odchylenie stałych kosztów sprzedaży i odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży

39 Odchylenie stałych kosztów sprzedaży: BUDŻET WYJŚCIOWY (NIEPRZELICZONY) KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI - KOSZTY RZECZYWISTE Odchylenie zmiennych kosztów sprzedaży: PRZELICZONE STANDARDOWE KOSZTY ZMIENNE SPRZEDAŻY - RZECZYWISTE ZMIENNE KOSZTY SPRZEDAŻY

40 Odchylenie marży pozyskanej dla przedsiębiorstwa przez centrum sprzedaży Odchylenie pozyskanej marży Odchylenie kosztów pozyskania marży Odchylenie ceny sprzedaży Odchylenie rozmiaru sprzedaży Odchylenie kosztów stałych sprzedaży Odchylenie kosztów zmiennych Drzewko odchyleń centrum sprzedaży

41 SYSTEM OCEN CENTRUM PRZYCHODÓW Oprócz ustalenia przyczyn odchyleń zrealizowanych przychodów ze sprzedaży od ich budżetowego poziomu, controller powinien przyjąć kilka (3-6) mierników do oceny pracy centrum Dobór mierników będzie zależny od: poziomu samodzielności i kompetencji menedżera centrum, miejsca centrum przychodów w strukturze controllingowej firmy, krótko- i długookresowej strategii przedsiębiorstwa w obszarze sprzedaży, specyfiki branży, w której działa dana firma

42 Mierniki służące do oceny centrum przychodów można ująć w trzy grupy: 1) oparte na przychodach ze sprzedaży 2) dotyczące poziomu efektywności zarządzania zasobami centrum 3) pozostałe, najczęściej nie finansowe

43 MIERNIKKONSTRUKCJA MIERNIKAPOŻĄDANY POZIOM LUB KIERUNEK ZMIAN 1.Stopień realizacji planowanych przychodów ze sprzedaży przychody zrealizowane przez centrum przychodów / przychody budżetowane wzrost 2. Przyrost przychodów ze sprzedaży (przychody zrealizowane - przychody budżetowane) / przychody budżetowane wzrost 3. Zmiany przychodów ze sprzedaży w relacji do poprzedniego okresu przychody zrealizowane w danym roku / przychody osiągnięte w roku lub latach poprzednich wzrost MIERNIKI OCENY OPARTE NA PRZYCHODACH ZE SPRZEDAŻY

44 4. Udział przychodów danego centrum w przychodach firmy ogółem przychody danego centrum przychodów / przychody przedsiębiorstwa ogółem constans lub wzrost 5. Udział opustów i rabatów w przychodach centrum wartość opustów i rabatów / przychody ze sprzedaży centrum pożądany poziom zależny od koniunktury rynkowej 6. Struktura produktowa przychodów ze sprzedaży przychody ze sprzedaży danego produktu lub usługi / przychody ze sprzedaży centrum zmiany stosowne do potrzeb klientów

45 7. Struktura geograficz­na przychodów ze sprzedaży przychody ze sprzedaży na danym rynku / przychody ze sprzedaży centrum zmiany stoso­wne do po­trzeb klientów 8. Poziom stabilizacji przychodów ze sprzedaży sprzedaż dla klientów stałych / przychody ze sprzedaży centrum wzrost 9. Udział w rynkuprzychody ze sprzedaży danego produktu centrum / wartość sprzedaży danego produktu na rynku wzrost

46

47

48

49

50


Pobierz ppt "BUDŻETOWANIE WIELKOŚCI SPRZEDAŻY I KOSZTÓW POZYSKANIA SPRZEDAŻY."

Podobne prezentacje


Reklamy Google