Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Systemy zarządzania cz. 1 Lech Barszczewski Agenda 1. Podstawowe pojęcia 2. Przegląd funkcjonalności systemów zarządzania 3. Otoczenie systemów 4. E-Biznes.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Systemy zarządzania cz. 1 Lech Barszczewski Agenda 1. Podstawowe pojęcia 2. Przegląd funkcjonalności systemów zarządzania 3. Otoczenie systemów 4. E-Biznes."— Zapis prezentacji:

1

2 Systemy zarządzania cz. 1 Lech Barszczewski

3 Agenda 1. Podstawowe pojęcia 2. Przegląd funkcjonalności systemów zarządzania 3. Otoczenie systemów 4. E-Biznes

4 Lech Barszczewski Podstawowe pojęcia

5 Lech Barszczewski MRP MRP jest skrótem od angielskich słów: "Material Requirements Planning" i jest tłumaczone jako "planowanie potrzeb materiałowych". MRP jest zbiorem procesów do wyznaczania zapotrzebowań na materiały (surowce, materiały zakupowane, komponenty, itp.). MRP można także traktować jako sposób określania i dotrzymywania terminów wykonania zamówień klientów według przypisanych im priorytetów. Nie należy go mylić ze skrótem MRP II, który określa standard oprogramowania wspomagający zarządzanie produkcją i dystrybucją utworzony od angielskich słów: "Manufacturing Resource Planning" (planowanie zasobów produkcyjnych).

6 Lech Barszczewski MRP Procesy występujące w MRP: Sprawdzanie dostępności materiałów Popyt na materiał w jest bilansowany z dostawami, które mają nadejść lub są w trakcie wytworzenia aby określić dostępność materiału w pożądanym czasie. Równoważenie czasów realizacji Na podstawie potrzeb materiałowych i informacji o czasie niezbędnym na ich realizację, określany jest termin kiedy należy wystawić zamówienia. Rozwijanie struktury produktu Proces powodujący, że zaplanowane do uwolnienia zlecenia na pozycję nadrzędną powodują wygenerowanie w odpowiednim czasie zamówień na każdą z pozycji podrzędnych.

7 Lech Barszczewski MRP Przykład realizacji procesu: Poniższy schemat przedstawia strukturę materiałową. Wynika z niej, że aby wytworzyć pozycję A należy pobrać 2 jednostki (np. sztuki) pozycji B oraz 3 jednostki pozycji C. Wytworzenie pozycji A wymaga również poświęcenia 1 dnia roboczego przy założeniu, że dostępne są pozycje B i C w odpowiednich ilościach. Pozycja A Pozycja B Pozycja C Czas realizacji Pozycji B wynosi 2 dni Czas realizacji Pozycji C wynosi jeden dzień Czas realizacji Pozycji A wynosi jeden dzień Pozycje podrzędne Pozycje nadrzędne

8 Lech Barszczewski MRP Przykład Zakładając, że planujemy uwolnienie do realizacji zlecenie produkcyjne na 10 sztuk pozycji A w dniu 3 września, proces rozwijania produktu wygeneruje zapotrzebowania dla pozycji podrzędnych B i C w ilościach odpowiednio 20 sztuk i 30 sztuk. Proces równoważenia czasów realizacji określi, że aby sprostać zapotrzebowaniom na pozycję B należy uwolnić zlecenie w dniu 1 września, a na pozycję C w dniu 2 września. Przesunięcia w czasie dla pozycji B i C wynikają z ich czasów realizacji. Zakładając, że pozycja B jest dostępna w magazynie w ilości 5 sztuk oraz, że pozycja B ma zaplanowane przyjęcie do magazynu (wynikające z dostaw w drodze) w ilości 10 sztuk w dniu 2 września proces bilansowania określi zapotrzebowania dla pozycji B w ilości 15 sztuk, dla pozycji C w ilości 20 sztuk. W ostateczności zostanie utworzone planowane zlecenie na pozycję A w ilości 15 sztuk do uwolnienia w dniu 1 września i na pozycję B w ilości 20 sztuk do uwolnienia w dniu 2 września.

9 Lech Barszczewski MRP Dane wejściowe, które muszą być dostarczone do procesu MRP to: Struktury materiałowe, Dane na temat zapasów, Informacje nt. otwartych zleceń produkcyjnych i otwartych zleceń zakupu. Różnego rodzaju czynniki planistyczne, Główny harmonogram produkcji, W wyniku przetworzenia tych danych otrzymujemy: Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń zakupu, Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń produkcyjnych, Listę wymaganych działań.

10 Lech Barszczewski Ewolucja systemów zarządzania

11 Lech Barszczewski Planowanie zasobów Księgowość Fakturowanie Planowanie kosztów Planowanie czasu Integracja Koncepcja 1000 wysp Ewolucja systemów zarządzania

12 Lech Barszczewski Ewolucja systemów zarządzania

13 Lech Barszczewski MRP I Metoda MRP bierze swoje początki w późnych latach pięćdziesiątych, kiedy to opracowano jej pierwszą wersję - MRP I czyli Material Requirements Planning (Planowanie Potrzeb Materiałowych). MRP I pozwala obliczyć dokładną ilość materiałów i terminarz dostaw tak, aby sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi na poszczególne produkty, uwzględniając więcej niż jedną fabrykę. W jego nowszych implementacjach bierze się pod uwagę m.in. zamówienia spływające bezpośrednio od końcowych odbiorców oraz pośredników, prognozy sprzedaży i produkcji, stany magazynów, zapisy księgowe i fakturowe. Cele MRP I: redukcja zapasów dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów dokładne wyznaczanie kosztów produkcji lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych) szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu kontrola poszczególnych etapów produkcji Ewolucja systemów zarządzania

14 Lech Barszczewski MRP II APICS W 1989 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) zdefiniowało i opublikowało standard MRP II, który obecnie jest powszechnie stosowany we wszystkich większych zintegrowanych systemach wspomagania zarządzania. MRP II : 'Manufacturing Resource Planning' i jest tłumaczone jako 'planowanie zasob ó w produkcyjnych'. MRP II jest standardem aplikacji służących do wspomagania procesu produkcyjnego wprowadzony przez organizację APICS (American Production and Inventory Control Society) Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami. MRP II to najpowszechniej obecnie stosowany, kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiający koordynowanie pracy korporacji. Specyfikacja MRP II obejmuje przede wszystkim: planowanie przedsięwzięć planowanie produkcji planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning) planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning) Model MRP II w stosunku do poprzedniego został rozbudowany o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją. W miarę rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalności przedsiębiorstwa, stając się stopniowo narzędziem kompleksowym. W modelu MRP II bierze się pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr. Ewolucja systemów zarządzania

15 Lech Barszczewski System klasy MRP II powinien zgodnie ze specyfikacją zawierać następujące funkcje: Planowanie biznesowe (Business Planning) Planowanie produkcji i sprzedaży (Sales and Operation Planning) Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling) Zarządzanie popytem (Demand Management) Planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) Podsystem struktur wyrobów (Bill of Material Subsystem) Podsystem transakcji materiałowych (Inventory Transaction Subsystem) Podsystem harmonogramów spływu (Scheduled Receipts Subsystem) Sterowanie produkcją (Shop Floor Control) Planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning) Zarządzanie stanowiskiem roboczym (Input/Output Control) Planowanie dystrybucji (Distribution Resource Planning) Pomoce warsztatowe (Tooling) Interfejs do planowania finansowego (Financial Planning Interface) Symulacje (Simulation) Pomiar działania systemu (Performance Measurement) Ewolucja systemów zarządzania

16 Lech Barszczewski ERP Gartner Group ERP: 'Enterprise Resource Planning' - Planowanie Zasob ó w Przedsiębiorstwa jest spotykane w literaturze r ó wnież pod nazwą MRP III: Money Resource Planning - Planowanie Zasob ó w Finansowych. ERP jest zbiorem aplikacji adresowanym gł ó wnie do firm produkcyjnych (bez względu na rodzaj produkcji). Głównym celem systemów ERP jest możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, włącznie z najwyższymi. ERP jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. Informacje te są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracujących w trybie on-line). W systemach ERP/MRP III powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie możliwych działań decyzyjnych. Jednymi z najważniejszych wyr ó żnik ó w specyfikacji ERP jest zastosowanie opartych na ograniczeniach, mechanizm ó w optymalizujących planowanie oraz wbudowana w system możliwość elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży. Ponadto, w ERP/MRP III powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie r ó żnorodnych posunięć i analizę ich skutk ó w, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i por ó wnanie działań podejmowanych w ramach Business Process Re-Enginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego. Ewolucja systemów zarządzania

17 Lech Barszczewski ERP obejmuje następujące obszary: obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zam ó wień, obsługa specyficznych zam ó wień (produkty na żądanie), elektroniczny transfer dokument ó w (EDI) produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie koszt ó w produkcji, zakupy surowc ó w i materiał ó w, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produkt ó w (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasob ó w/zapas ó w, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd. finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokument ó w księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczeg ó lnych grup odbiorc ó w (np. podział na centralę i oddziały) Pozwalają one planować i zarządzać zasobami -- urządzeniami, materiałami, także kadrą pracownik ó w, pieniędzmi, aby można je było efektywnie wykorzystać, gdy przedsiębiorstwo chce osiągnąć konkretny cel produkcyjny czy finansowy. Ewolucja systemów zarządzania

18 Lech Barszczewski Systemy klasy MRP II / ERP - korzyści dla przedsiębiorstwa Systemy klasy MRP II / ERP należą do klasy systemów zintegrowanych. W zintegrowanym systemie wszelkie informacje dostępne są natychmiast we wspólnej bazie danych przedsiębiorstwa, co pozwala na szybką reakcję - szybkie podejmowanie decyzji. Inną równie ważna zaletą jest fakt, że żadne dane nie muszą być wpisywane dwukrotnie. Raz wprowadzone w jednym komponencie są dostępne we wszystkich innych. System klasy ERP umożliwia zarządzanie przedsiębiorstwem na wszystkich trzech poziomach: operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Wdrożony w całości system powinien umożliwiać: Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa (rachunkowość, planowanie, controlling). Wspomaganie administracji przedsiębiorstwa Zarządzanie i obsługa łańcuchów dostaw towarów (Suply Chain Management). Planowanie i koordynowanie produkcji. Stanowić źródło danych do podejmowania decyzji przez menedżerów różnych szczebli Ewolucja systemów zarządzania

19 Lech Barszczewski Ewolucja systemów zarządzania JIT Zapasy na czas (just in time JIT) to pojęcie, które kładzie nacisk na wyeliminowanie strat i wzrost efektywności w procesie produkcyjnym poprzez: produkcję w małych seriach (w odróżnieniu od masowej produkcji taśmowej), wysoką jakość wytwarzanych produktów, pracę grupową. PUSH/PULL Systemy typu PUSH (tradycyjne) - gdy praca na jednym stanowisku jest zakończona, produkt zostaje przesunięty na następne stanowisko i tak wędruje aż do magazynu. Systemy typu PULL (np. zapasy na czas) - gdy pojawia się zapotrzebowanie na produkt jest on montowany na ostatnim stanowisku, po czym informacja o zapotrzebowaniu jest przesyłana na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca w którym pobiera się surowce.

20 Lech Barszczewski Ewolucja systemów zarządzania MRP II Celem jest zmniejszenie zapasów, wzrost wydajności, poprawa obsługi klienta. MRP II jest systemem informatycznym z założenia. Złożoność i liczba operacji obliczeniowych oraz ilość danych - od początku wyklucza możliwość ręcznego stosowania takiego systemu. MRP II zajmuje się precyzyjnym i całościowym planowaniem. Jego główną zaletą jest możliwość symulacji. Redukcja zapasów następuje pośrednio - dzięki realizacji planów produkcyjnych. MRP II zwiększa efektywność zarządzania organizacją (daje bardzo duże możliwości kadrom zarządzającym w zakresie planowania). JIT Celem jest zmniejszenie zapasów, wzrost wydajności, poprawa obsługi klienta JIT jest systemem organizacyjnym, który nie musi być wspomagany przez technikę informacyjną. Jego główną zaletą jest prostota. System wprowadza produkcję w niewielkich seriach, wysoką jakość oraz usprawnia pracę zespołową. Eliminacja lub redukcja zapasów następuje bezpośrednio wskutek działania systemu. JIT zwiększa efektywność organizacji w sferze produkcyjnej. (System oddziałuje na pracowników związanych bezpośrednio z produkcją).

21 Lech Barszczewski Ewolucja systemów zarządzania ERP II Gartner Group ERP II jest zbiorem specyficznych dla danej branży aplikacji, które generują wartości dla klientów i udziałowców poprzez udostępnienie i optymalizację procesów zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i pomiędzy przedsiębiorstwami - partnerami. Wśród tych procesów wyróżnia się procesy operacyjne i procesy finansowe w zakresie, co najmniej: księgowości, zakupów, rejestracji zamówień sprzedaży, kosztorysowania. Wśród procesów operacyjnych powinny znajdować się te, które umożliwiają współpracę z partnerami przedsiębiorstwa na drodze udostępniania im kluczowych informacji. ERP II powinno być również postrzegane jako strategia biznesowa wykorzystująca wyżej wymienione procesy. To co odróżnia ERP II od swojego poprzednika to otwarcie przedsiębiorstwa na zewnętrznych partnerów, z czym wiąże się potrzeba udostępnienia najistotniejszych informacji na temat wspólnych procesów. Taka wymiana informacji powoduje stworzenie społeczności grupującej podmioty, które łączą wspólne interesy. Pozwala to na aktywny udział w całym łańcuchu wartości pomiędzy współpracującymi przedsiębiorstwami. Współpraca nie oznacza tutaj prowadzenie jedynie handlu elektronicznego na zasadach B2B czy B2C. Z technicznego punktu widzenia ERP II różni się od swojego poprzednika tym, że jego architektura bazuje na sieci, jest otwarta co pozwala na integrację z innymi systemami oraz składa się z komponentów.

22 Lech Barszczewski Struktura systemów MRP I System MRP I wykonuje: konfrontuje harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne, ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. W trakcie kontroli procesu produkcyjnego MRP rozdziela zamówienia na uzupełnienie zapasów tak, aby części i materiały były dostępne wtedy gdy są potrzebne. Aktualizacja harmonogramów musi być dokonywana szybko, bowiem zakłócenia w procesie wytwarzania powodują zawsze wzrost zapasów w całym obszarze produkcyjnym. Harmonogramowanie komputerowe uwzględnia dostępne zdolności produkcyjne, stan zapasów, przewidywany popyt na wyroby powszechnego użytku i zamówienia konkretnych klientów. Według określonych zasad priorytetu, system MRP wydaje zamówienia dla produkcji, a także zlecenie na uzupełnienie zatrudnienia załogi, maszyn produkcyjnych i dostaw materiałowych.

23 Lech Barszczewski Struktura systemów MRP I

24 Lech Barszczewski Struktura systemów MRP I

25 Lech Barszczewski Struktura systemów MRP II W stosunku do MRP I pojawiają się: sprzężenia zwrotne, wspólna baza danych, wspomaganie komputerowe procesu decyzyjnego na wszystkich szczeblach zarządzania. Dzięki temu wszystkie grupy użytkowników operują na tych samych danych, każda zmiana w planach, harmonogramach powoduje automatycznie uaktualnienie wszystkich danych. W zakładzie przemysłowym integracja obejmuje co najmniej planowanie, zakupy, wytwarzanie, całą inżynierię produkcyjną wraz z przygotowaniem i remontami oraz zapasy, dystrybucję, obsługę serwisową i sprzedaż. Baza danych tworzona w trakcie obsługi procesów biznesowych może być również wykorzystana dla symulacji planów alternatywnych.

26 Lech Barszczewski Struktura systemów MRP II 1.PLAN FINANSOWY 2.PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ 3.PLAN MARKETINGOWY 4.INFORMACJE O DOSTĘPNYCH ZASOBACH 5.PRZEWIDYWANY POPYT 6.PLAN PRODUKCJI 7.PRZEWIDYWANY POPYT 8.ZAMÓWIENIA KLIENTA 9.POTWIERDZANIE ZAMÓWIEŃ KLIENTA 10.OGÓLNA INFORMACJA O DOSTĘPNYCH ZASOBACH 11.KOSZTY PRODUKCJI

27 Lech Barszczewski Struktura systemów MRP II

28 Lech Barszczewski Pojęcia ERP (Enterprise Resource Planning) SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relationship Managemant) APO (Advace Planning & Optimization) APO = Prognozowanie + Planowanie + Harmonogramowanie + Optymalizacja BPR (Business Proces Reenginering) SCMSCM ERPERP CRMCRM Hurtownia APO

29 Lech Barszczewski Metodologia Metodologia jest strukturalnym podejściem do wykonania złożonych zadań. Służy ona do dekompozycji zadania na kroki, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności i właściwym czasie. Poszczególne kroki mogą być zrównoleglone Dzięki metodologii: Minimalizujemy ryzyko projektu Tworzymy wspólną platformę porozumiewania się między poszczególnymi zespołami uczestniczącymi w projekcie Wcześniej wiemy co nas czeka w projekcie (podział na mniejsze zadania) Możliwość skorzystania z tamplates

30 Lech Barszczewski Metodologia Podział: Fazy Zadania Aktywności Kroki robocze

31 Lech Barszczewski Metodologia Przygotowanieprojektu Realizacja Koncepcja Przygotowanie do startu Utrzymanie

32 Lech Barszczewski Metodologia Fazy: Przygotowanie projektu Koncepcja Realizacja Start produktywny Utrzymanie ? Wynik Faza Fazy projektu

33 Lech Barszczewski Sprzedaż i Dystrybucja Proces - Przykładowy scenariusz 2.Wewnętrzne zamówienie 3.Potwierdzenie przyjęcia Zamówienia 6.Informacja o wysyłce 8.Wewnętrzna Faktura 1. Zamówienie 7. Faktura 4. Potwierdzenie Zamówienia 5.Wysyłka Klient Centrala Sprzedaż

34 Lech Barszczewski Zarządzanie funkcjonalne i procesowe (1) CechaFunkcjonalneProcesowe Struktura organiza-hierarchicznahoryzontalna cyjna orientacja funkcjonalnaorientacja procesowa Procesy operacyjnewg funkcjiwg procesów granice funkcjonalnecałościowe, zorientowane na klienta przepływy nieciągłeprzepływy uproszczone operacje nieoptymalizowaneoptymalizowane z punktu widzenia obsługi klienta, kosztów I fektywności Ludzieposłuszeństwo funkcjonalneposłuszeństwo procesowe ograniczony wgląd na klientazorientowanie na klienta oddzielenie umiejętności integracja umiejętności specjalistów indywidualizmorientacja na zespół

35 Lech Barszczewski Zarządzanie funkcjonalne i procesowe (2) CechaFunkcjonalneProcesowe TechnologiaFunkcjonalnie dyskretnaZintegrowana procesowo Miary celów funkcjonalnychPodstawa miar procesowych Utrata połączenia planowaniaPlanowanie i kontrola procesu i kontroli KomunikacjaOrientacja wertykalnaOrientacja horyzontalna KulturaPodział na front-office iOrientacja na klienta we wszystkich back-roomfazach procesu Funkcjonalne księstwaWłaściciel procesu Język dyscyplinyJęzyk świadczenia usług

36 Lech Barszczewski Zarządzanie funkcjonalne i procesowe (3) Zintegrowany system wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem Organizacja przedsiębiorstwa - kto ? Procesy biznesowe - jak ? System wspomagający zarządzanie - narzędzie informatyczne

37 Lech Barszczewski Organizacja funkcjonalna ProdukcjaKsięgowość Adminis- tracja Przedsiębiorstwo

38 Lech Barszczewski Organizacja funkcjonalna ProdukcjaKsięgowość Adminis- tracja Przedsiębiorstwo Przebieg procesu

39 Lech Barszczewski Wady organizacji funkcjonalnej Sekwencyjna realizacja czynności w procesie biznesowym Udział wielu pracowników i komórek organizacyjnych w procesie biznesowym Długi czas realizacji procesu Bufory czasowe pomiędzy działaniami poszczególnych pracowników i komórek organizacyjnych Zapasy powstające na granicach funkcjonalnych Duża liczba osób współpracujących z klientem Brak ściśle określonej odpowiedzialności za obsługę klienta Brak ściśle określonej odpowiedzialności za jakość

40 Lech Barszczewski Proces: podstawowe pojęcia Proces = Zestaw skoordynowanych działań, który można całkowicie lub częściowo zilustrować z pomocą schematu (kompilacja - wg M.Hammer, J.Champy; C.Armistead, P.Rowland; i inni) W podejściu procesowym nacisk położony jest na procesy złożone z działań realizowanych w różnych działach i komórkach organizacyjnych firmy.

41 Lech Barszczewski Proces: podstawowe pojęcia Proces = Zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy. B. Czyżewski Definicja ta, ujęta w normie ISO, jest uniwersalna i akceptowana w kręgach zarządzania jakością. Skuteczne podejście procesowe musi koncentrować się na ciągach powiązanych ze sobą działań, realizowanych w różnych pionach i działach organizacyjnych firmy.

42 Lech Barszczewski Proces: podstawowe pojęcia Przykłady procesów : opracowanie i wprowadzenie produktu lub usługi wytwarzanie dystrybucja fakturowanie realizacja zamówienia klienta administracja gwarancjami Procesy specyficzne dla branży: przetwarzanie pożyczek (bankowość) obsługa roszczeń (ubezpieczenia) przygotowanie posiłku (restauracja) obsługa bagażu (lotnictwo) obsługa rezerwacji (hotel)

43 Lech Barszczewski Przykład procesu: sprzedaż Przygotow.wysyłkiZleceniesprzedaży Fakturow. + wysyłka KontrolanależnościAnalizazyskowności SDMMFICOSprzedażMagazynKsięgowośćControlling Wdrażanie systemu zorientowane na procesy

44 Lech Barszczewski Definiowanie procesu Zidentyfikowanie zarządzającego procesem - właściciela procesu Zdefiniowanie początku i końca procesu Określenie zakresu odpowiedzialności Opracowanie mierników efektywności procesu Przydzielenie zadań w ramach procesów Stworzenie zespołów Rozszerzanie wiedzy i kompetencji

45 Lech Barszczewski Łańcuch zaopatrzenia ZaopatrzenieProdukcja Sprzedaż hurtowa Sprzedaż detaliczna Przepływ produktu Przepływ informacji i pieniądza

46 Lech Barszczewski Łańcuch zaopatrzenia ZaopatrzenieProdukcja Sprzedaż hurtowa Sprzedaż detaliczna Zaburzenia w przepływie produktu Zaburzenia w przepływie Informacji i pieniądza

47 Lech Barszczewski Podstawowe procesy obsługi klienta Zakupy Księgowość Produkcja Sprzedaż Zarządzanie kadrami

48 Lech Barszczewski Łańcuch procesów: Zaopatrzenie (Zakupy) Rekord info zaop. Ocena dostawcy Kontrola zapasów Controlling zapasów Bieżące zobow. finansowe DispositionZgłoszenie Zapotrzeb. ZamówieniePrzyjęcie towaru Weryfikacja faktur Płatności Umowa ramowa Zapytanie, oferta Aktualizacja kosztów bieżących Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faks, EDI) / wewnętrzna (mail) System informacyjny zakupów Dostawa zwrotna Noty kredytowe Planowanie potrzeb ma- teriałowych

49 Lech Barszczewski Łańcuch procesów: Sprzedaż i dystrybucja Eksport Planowanie potrzeb materiałowych / zaopatrzenie Kontrola dostępności Kontrola limitu kredyt. Faza pre-sales Zapytanie/ oferta Zamówienie DostawaZestawienie kosztów Należności Umowa ramowa Transport Koszty bieżące Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faksx, EDI) / wewnętrzna (workflow) Informacyjny system sprzedaży analiza zyskowności Proces udzielania rabatów

50 Lech Barszczewski Środki trwałe Planowanie finansowe Kontrola realizacji planu System FK Rachunek kosztów Wz/Faktura System handlowy Potwierdzenie zamówienia Zamówienie System kalkulacji wstępnej Cena wyrobu Zamówienie System sterowania zleceniami Zlecenie produkcyjne Normy czasowe Lista materiałów Lista części System TPP CAD Normy czasowe Karty technologiczne Instrukcje Rw PRODUKCJA Potwierdzenie realizacji zamówienia Potwierdzenie realizacji zlecenia System magazynowy Pw Kontrola jakości Dokumenty księgowości materiałowej Karty pracy System płacowy Lista płac Dekretacje WRG Stany magazynowe System sterowania zapasami System zaopatrzenia Faktura obca Faktura Zamówienie Zw Mm(+-) Po Wz Pz Rw Pz KLIENT DOSTAWCA

51 Lech Barszczewski BPR Zakres zmian Głębokość zmian Adaptacja Inżynieria procesów Transformacja biznesu Redefinicja łańcucha Najlepsze praktyki Poprawa efektywności FunkcjeProcesyŁańcuch

52 Lech Barszczewski BPR Procesy biznesowe

53 Lech Barszczewski BPR Adaptacja (Redesign) Zmiana wartości dodanej procesów biznesowych, systemów, polityki i struktury organizacyjnej które je wspierają, w celu zoptymalizowania produktywności i przepływu pracy Celem jest eliminacja prac nie tworzących wartości dodanej – niekoniecznie likwidacja stanowisk pracy Wdrożenie systemów ERP ułatwia ten proces poprzez automatyzację prac Zwolnione zasoby ludzkie mogą być wykorzystane w innych procesach

54 Lech Barszczewski BPR – wartość dla klienta Adaptacja oznacza redukcję kosztu i czasu przy równoczesnym podniesieniu jakości i standardu obsługi klienta Adaptacja procesów musi być ukierunkowana na klienta Adaptacja to również szkolenie pracowników Adaptacja to komunikowanie pracownikom w jaki sposób ich praca może wpłynąć na wartość dla klienta Adaptacja procesów musi być sterowana od góry, ale nie może dotyczyć tylko górnych szczebli zarządzania. Wartość dla klienta = (jakość*serwis)/(koszt*czas) Wartość dodana to jest przyrost wartości dla klienta wnoszony przez każdy element procesu biznesowego

55 Lech Barszczewski BPR Inżynieria procesów (Re-engineering) Dogłębna analiza i radykalna rekonstrukcja praktyk biznesowych, systemów zarządzania, definicji zadań, organizacji oraz zachowań dla osiągnięcia znacznej poprawy sprawności firmy.

56 Lech Barszczewski BPR Działania reengineringu koncentrują się wokół trzech głównych obszarów: Obsługa procesów dostawy produktów i usług na rynku Wykorzystanie technologii informacyjnej Organizowanie pracy ludzi

57 Lech Barszczewski Finanse BPR BPR Struktura zorientowana procesowo Obecnie Personel Rozwój Marketing Sprzedaż Produkcja Przedsiębiorstwo Dawniej Elastyczna struktura organizacyjna Zorientowany procesowo Business Engineering Klient niesprecyzowany Sztywna struktura organizacyjna Wdrożenie SAP według obszarów funkcjonalnych Przetwarzanie zamówień Rozwój Produktu Obsługa Klientów Sprawozd. Finansowa RozwójMarketing/ Sprzedaż Pro- dukcja Usługi Procesy gospodarcze Perso- nel Rynek podzielonyRynek konkurencyjny Struktura funkcjonalna Cele zorientowane na klientów

58 Lech Barszczewski Definicja Architektury Procesów Poziom 0 Grupy procesów Procesy elementarne Działania (ogólne) Działania (szczegółowe) Obszary procesów Architektura Procesów = Układ i powiązania procesów w firmie oraz ich map, od ogólnych do szczegółowych

59 Lech Barszczewski BPR Proces reorganizacji musi być rozpatrywany w trzech płaszczyznach: Gospodarczej Orientacja procesowa Strategia zleceń Wirtualizacja organizacji Społecznej Ucząca się organizacja Wysokie zintelektualizowane Podejście partycypacyjne Technologicznej Połączenie elektroniczne Sieci wewnętrzne Internet/Intranet/Extranet

60 Lech Barszczewski BPR W projektach BPR muszą być jasne zdefiniowane następujące cztery założenia: Jakie procesy będą podlegały adaptacji/inżynierii? Czy procesy będą zmieniane w całej firmie czy tylko jej części? Jaki będzie zasięg geograficzny przedsięwzięcia (globalny, regionalny, dotyczący jednego kraju, jednej firmy)? Jaka będzie topologia IT (które systemy będą zamienione a które pozostawione)? Dla procesu należy zdefiniować miary, aby móc stwierdzić czy osiągnięto cel. Miary powinny bazować na: koszcie, jakości, czasie i serwisie lub być ich kombinacją.

61 Lech Barszczewski Schemat organizacyjny Hierarchia obszarów i procesów A B C F A B C F Mapa procesu przekrojowego BPR - Tworzenie mapy procesu przekrojowego

62 Lech Barszczewski BPR Główne korzyści, jakie daje reenginering procesów, to: Możliwość osiągnięcia ścisłego powiązania kluczowych procesów z przyjętą w firmie strategią. Zaistnienie na nowych, bardziej atrakcyjnych rynkach. Opracowanie nowych strategii działania firmy. Identyfikacja systemu preferencji klienta jako istotnego kryterium działań organizacji. Polepszenie jakości pracy, obsługi klienta oraz umożliwienie efektywnego kompleksowego zarządzania jakością w firmie. Skrócenie czasu potrzebnego do realizacji procesów. Uzyskanie przewagi nad konkurentami działającymi w tej samej lub podobnej branży. Możliwość monitorowania zachodzących w firmie procesów i stymulowania ich efektywności

63 Lech Barszczewski BPR Przyczyny niepowodzeń reorganizacji procesów Niewłaściwy sponsor przedsięwzięć reorganizacyjnych Poleganie tylko na konsultantach zewnętrznych Nadmierna skupienie uwagi na problematyce redukcji kosztów i aspektach technicznych Podejmowanie decyzji poprzez consensus Podejmowanie działań przy niesprzyjającej sytuacji w firmie Próba reorganizacji zbyt wielu procesów na raz niedostrzeganie potrzeby zarządzania zmianami krótkookresowa orientacja naczelnego kierownictwa Sztywne, wielopoziomowe struktury zarządzania Niechęć do zmian wśród kierownictwa średniego szczebla Nieuwzględnienie czynnika ludzkiego w procesie przemian Obawy i brak optymizmu Niechęć do technologii informatycznych i działu informatyki Zjawiska sprzyjające reorganizacji Wsparcie ze strony kierownictwa zakładu Realistyczne cele oparte o dobrą znajomość zasad reorganizacji Uzyskanie szerokiego wsparcia przyszłych realizatorów procesów Rozwój i ekspansja firmy jako strategiczny kontekst reorganizacji Przejrzyste cele reorganizacji Profesjonalne zarządzanie reorganizacją procesów gospodarczych.

64 Lech Barszczewski Co to jest Workflow ? Workflow jest kompletnym rozwiązaniem automatyzującym przetwarzanie procesów gospodarczych. Zarządza on sekwencją zadań wykonywanych przez ludzi i/lub zasoby IT na poziomie globalnym. Konkretne rozwiązanie R/3 Client / Server ABAP/4 FI CO AM PS WF IS MM HR SD PP QM PM Workflow

65 Lech Barszczewski Przykładowe zastosowanie Workflow Transakcja 4 Transport Transport Wysyłka Transakcja 2 Użytk. Użytk. Proces przetwarzania zamówienia Transakcja 3 DokumentyCelne DokumentyCelne Klient ZapłataotrzymanaZapłataotrzymana Utworzonezamówienie WysyłkazakończonaWysyłkazakończona Transakcja 1 Wytworzeniezamówienia

66 Lech Barszczewski Techniczne Elementy Workflow Osoby Stanowiska pracy Stanowiska pracy Grupy Element organizacyjny Wykonaj Prześlij Opóźnij Zaniechaj Pierwszy start Ostatni start Ostatnie zakończenie Role Struktura kluczy Atrybuty Metody Język Transkakcje Moduły Funkcyjne Middleware Obiekty Zadania Moduły funkcyjne Moduły funkcyjne Publish and subscribe elastyczne połączenia Zadanie Obiekty Użytk Zdarzenia Zadania Zadanie Zdarzenie Reguły przypisania do ról Struktura organizacyjna Zadania Workflow

67 Lech Barszczewski Logistyka Zaopatrzenie Integracja łańcucha zaopatrzenia Klasyczna organizacja przedsiębiorstw: Model klasyczny Sprzedaż Produkcja Logistyka Marketing Dostawca Odbiorca Finanse Produkcja Logistyka Marketing Finanse

68 Lech Barszczewski Logistyka Integracja łańcucha zaopatrzenia Organizacja przedsiębiorstw zintegrowanych: Model zintegrowany Produkcja Dostawca Odbiorca Finanse Produkcja Finanse LogistykaSprzedaż Logistyka Marketing Zaopatrzenie Logistyka Marketing

69 Lech Barszczewski Architektury systemów Warstwa prezentacji dwuwarstowatrójwarstwowa Baza i przetwarzanie danych Serwer bazy danych Warstwa biznesowa (serwer aplikacji)

70 Lech Barszczewski Planowanie zasobów Księgowość Fakturowanie Planowanie kosztów Planowanie czasu Integracja Koncepcja 1000 wysp Integracja rozproszonych aplikacji

71 Lech Barszczewski Integracja rozproszonych aplikacji Oddział Zamówienia, fakturowanie, konsolidacja, księgowość, MM Planowanie produkcji, zakupy Wysyłka Zarządzanie magazynem MRP, Zarządzanie magazynem Magazyn Fabryczny Centrala Centrum Dystrybucyjne Fabryka Wyroby gotowe Surow ce Integracja =


Pobierz ppt "Systemy zarządzania cz. 1 Lech Barszczewski Agenda 1. Podstawowe pojęcia 2. Przegląd funkcjonalności systemów zarządzania 3. Otoczenie systemów 4. E-Biznes."

Podobne prezentacje


Reklamy Google