Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 Negocjacje handlowe Szymon Woźniak. 2 Agenda: 1.Definicje negocjacji 2.Przygotowanie do negocjacji 3.Proces negocjacyjny 4.Bezpieczeństwo w negocjacjach.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 Negocjacje handlowe Szymon Woźniak. 2 Agenda: 1.Definicje negocjacji 2.Przygotowanie do negocjacji 3.Proces negocjacyjny 4.Bezpieczeństwo w negocjacjach."— Zapis prezentacji:

1 1 Negocjacje handlowe Szymon Woźniak

2 2 Agenda: 1.Definicje negocjacji 2.Przygotowanie do negocjacji 3.Proces negocjacyjny 4.Bezpieczeństwo w negocjacjach

3 3 Konflikt, negocjacje, manipulacje Czym są negocjacje? Negocjacje (z łac. "negotio", czyli sklep; "negociare", czyli handluję, pertraktuję, prowadzę negocjacje, pertraktacje, rozmowy handlowe) to komunikowanie się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy przeciwne strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. Polegają na składaniu przez zainteresowane strony wzajemnych propozycji, a problem zostaje rozwiązany wtedy, kiedy strony osiągną zgodę.

4 4 Definicja Birkenbihl Definicja Birkenbihl - negocjacje to rozmowa, w której chcemy osiągnąć konkretny cel. Jest to każda rozmowa, w której przynajmniej jeden z partnerów próbuje ten cel osiągnąć. Czasem wiąże się to z próbą narzucenia swojego pomysłu innym. Definicja J. Ilich Definicja J. Ilich - negocjowanie to często jedyny sposób, aby otrzymać to czego się pragnie. Jest to sposób układania się z innymi i poprawienia wzajemnych kontaktów, umiejętności rozumienia ludzi.

5 5 Definicja Dąbrowskiego Definicja Dąbrowskiego - negocjacje to wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów czy rozbieżności zaangażowanych stron. Jest to trudny i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów. Nadrzędnym celem negocjacji jest osiągnięcie consensusu, zgody.

6 6 Definicja klasyczna Z. Rubin, B. Brown Definicja klasyczna Z. Rubin, B. Brown negocjacje to sytuacja angażująca co najmniej dwie strony, których interesy są sprzeczne w co najmniej jednym obszarze. Strony przystępują do negocjowania przynajmniej częściowo dobrowolnie, a podejmowane działania dotyczą podziału lub wymiany dóbr albo rozstrzygnięcia problemu dotyczącego zaangażowanych.

7 7 Potrzeba negocjacji pojawia się gdy: 1. Istnieją wyodrębnione strony o sprecyzowanych dążeniach 2. Istnieje współzależność społeczna (żadna ze stron nie może osiągnąć celów bez udziały lub zgody innych stron) STRONA => INTERESY <= STRONA Interesy mogą być rozbieżne i wspólne. Zatem jeśli jednocześnie pojawia się wspólnota i rozbieżność interesów, wtedy zachodzi potrzeba negocjacji. Walka prowadzi do konfliktu, a cechą konfliktu jest jego eskalacja, narastanie. Rozbieżne interesy wymagają współpracy.

8 8 Negocjacje nie będą udane i z reguły nie warto ich podejmować, jeżeli: - szanse jednej ze stron są znikome (czyli, gdy nie ma ona do zaoferowania niczego, na czym zależy drugiej stronie - wówczas z pewnością zbyt wiele wynegocjować się nie uda), - strony reagują zbyt nerwowo, emocjonalnie (może to utrudnić obiektywne spojrzenie na sytuację), - strony są w stanie w inny sposób zaspokoić własne potrzeby i zrealizować ważne dla nich cele.

9 9 Konflikt – definicja relacja między dwiema lub wieloma grupami, kiedy spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów i podejmują działania, aby sytuację tę zmienić. Od działań zależą dalsze losy konfliktu. Może on ulec: eskalacji, złagodzeniu rozwiązaniu

10 10 Rodzaje konfliktów Wyróżniamy pięć grup konfliktów. Wśród tych grup są tzw. konflikty negocjowalne jak i konflikty nienegocjowane. Każda z grup konfliktów (typów konfliktów) charakteryzuje się różnymi składowymi, które wyróżniają daną grupę konfliktów od innych.

11 11 Konflikty nienegocjowalne I Grupa - konflikt relacji - charakteryzuje się: błędnym spostrzeganiem złą komunikacją silnymi emocjami stereotypami w myśleniu, negatywnym odwetowym zachowaniem

12 12 Konflikty nienegocjowalne II Grupa - konflikt danych - charakteryzuje się : brakiem informacji błędnym zrozumieniem informacji, danych różnym sposobem interpretowania danych różnymi procedurami zbierania danych

13 13 Konflikty nienegocjowalne III Grupa - konflikt wartości - charakteryzuje się: różnicami religii, ideologii, tradycji wartościami związanymi z własnym "ja" (tożsamością osoby) z wartościami dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse)

14 14 Konflikty negocjowalne IV Grupa - konflikt strukturalny - charakteryzuje się : nierówna kontrola zasobów nierówny rozkład sił ograniczenia czasowe różne role społeczne

15 15 Konflikty negocjowalne V Grupa - konflikt interesów - charakteryzuje się: interesy rzeczowe interesy proceduralne interesy psychologiczne

16 16 Sposoby rozwiązywania konfliktów Wyróżnia się pięć sposobów rozwiązywania konfliktów: - negocjacje, - facylitacja, - mediacja, - arbitraż, - sąd.

17 17 Facylitacja - czasami zdarza się tak, że w rozmowach bierze udział wiele stron, negocjacje dotyczą złożonych problemów, uczestnicy mają kłopoty z ustalaniem i przestrzeganiem procedur i metod rozwiązywania problemów. Istnieje wówczas niebezpieczeństwo, że powstanie chaos, który uniemożliwi podjęcie ostatecznych decyzji lub skłóci wszystkich ze wszystkimi. W takich sytuacjach niezbędna jest facylitacja, czyli koordynacja działań uczestników, wspomaganie procesów grupowych. Facylitator jest ekspertem od procedury. Meritum pozostaje pod pełną kontrolą uczestników, którzy decydują o tym czego dotyczą rozmowy i podejmują ostateczne decyzje. Osoba bezstronna sprawuąca kontrolę nad procesem rozwiązania konfliktu.

18 18 Mediacja - zdarza się, że bezpośrednie negocjacje nie prowadzą do zawarcia porozumienia lub następuje eskalacja konfliktu i wzajemnej niechęci stron, uniemożliwiając podjęcie negocjacji. W takiej sytuacji można zwrócić się do mediatora - osoby niezależnej, bezstronnej, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania, które byłoby dla nich do przyjęcia. Mediator kontroluje proces rozwiązywania konfliktu, chroni przed jego eskalacją, pomaga stronom zrozumieć problem, dokonać analizy konsekwencji różnych rozwiązań. W przypadkach bardzo silnego konfliktu może pośredniczyć w komunikacji między stronami, które nie chcą nawet spotkać się ze sobą przy jednym stole. Wybór rozwiązania i opracowanie końcowego porozumienia zależy od uczestników. Strony zatem zachowują kontrolę nad treścią końcowego porozumienia. Warunkiem zawarcia porozumienia jest zgoda uczestników. Miarą jego jakości - podobnie jak w przypadku negocjacji i facylitacji jest satysfakcja stron.

19 19 Arbitraż - gdy strony nie widzą możliwości wspólnego wypracowania rozwiązania problemu, mogą oddać sprawę do arbitrażu. Dzieje się tak zazwyczaj wtedy, gdy uczestnicy sporu nie czują się dość kompetentnymi merytorycznie, gdy istnieją między nimi nie do pogodzenia różnice w interpretacji sytuacji lub zablokowana jest wzajemna komunikacja. Porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualne zobowiązanie się stron do respektowania jego decyzji. Arbiter jako niezależny bezstronny ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych, i proponuje własne rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór. Uczestnicy mają jedynie wpływ na wybór arbitra. Procedura pracy nad problemem i rozwiązanie merytoryczne są całkowicie kontrolowane przez arbitra. Wyznacznikami jakości orzeczenia są kompetencje merytoryczne i " sumienie" arbitra.

20 20 Sąd - procedury prawne są często preferowane przez ludzi, ponieważ wydają się skodyfikowane i ostateczne. Dają szansę " wygrania sprawy ", udowodnienie własnej racji i ukarania przeciwnika zgodnie z obowiązującym prawem. Wystąpienie na drogę prawną jest procedurą, która nie wymaga zgody drugiej strony. W procesie sądowym strony często korzystają z adwokatów. Ich zadaniem jest definiowanie problemu, aby umożliwić korzystną dla klienta interpretację prawną sytuacji. Zadaniem sędziego jest wówczas rozstrzygnięcie sporu między prawnymi interpretacjami sytuacji, prezentowanymi przez adwokatów stron. Może się zdarzyć, że występując na drogę sądową strony mają realny wpływ jedynie na wybór adwokata reszta kontrolowana jest przez adwokatów, sędziego i kodeks. Miarą jakości orzeczenia sądu jest jego zgodność z literą prawa.

21 21 Strategie negocjacyjne W zależności od wagi przykładanej do interesów własnych i drugiej strony, istnieją różne style strategii negocjowania, których istotą może być rywalizacja, unikanie, uległość, kompromis, współpraca i rozwiązywanie problemu. Oczywiście najbardziej korzystna dla obu stron i najbardziej uczciwa jest strategia ostatnia polegająca na twórczym rozwiązywaniu problemów pod kątem obopólnych korzyści. Warto o tym pamiętać, gdyż jest to dobra alternatywa dla obu stron dążących za wszelką cenę do zapewnienia sobie sprawiedliwego udziału, ale nie dążących do pognębienia przeciwnika.

22 22 Pięć podstawowych styli negocjacyjnych 1. Konfrontacja czyli walka (rywalizacja) 2. Dostosowanie 3. Unikanie 4. Kompromis 5. Współpraca

23 23 Konfrontacja / rywalizacja /styl dominujący To styl negocjacyjny reprezentowany przez osoby silnie nastawione na realizację własnych celów. Charakteryzuje się dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony. Zalety: skuteczność w osiąganiu założeń negocjacyjnych, nastawienie na zwycięstwo, utrudnia przyszłe kontakty, psuje klimat pozostałych, pociąga za sobą wszystkie konsekwencje braku zaufania Wady: brak umiejętności słuchania, słaba empatia, brak umiejętności czynienia ustępstw, wytworzenie niechęci partnera, w konsekwencji zerwanie kontaktu

24 24 Dostosowanie Dostosowanie Styl przeciwny do konfrontacji - nastawienie negocjatora jest całkowicie odmienne, zależy mu na utrzymaniu dobrych relacji z drugą stroną. Świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby realizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Zalety: znaczna empatia, umiejętność czynienia ustępstw, okazywanie zrozumienia dla trudności drugiej strony. Wady: zbyt łatwe uleganie presji, frustracje z powodu braku odwagi i umiejętności wyartykułowania własnych potrzeb i celów, a także dążenie do porozumienia za wszelką cenę.

25 25 Unikanie Unikanie Zwany też wycofywaniem się, izolacją ucieczką. Oparte jest ono na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu było by większe od korzyści jakie dawałoby osiągniecie porozumienia.. (przykład zimnej wojny, charakter ambicjonalny) Zalety: brak zaangażowania w niepotrzebne dyskusje, oszczędność energii, dyplomacja. Wady: niezadowolenie obu stron z powodu braku ustaleń, słaba umiejętność komunikowania własnych potrzeb oraz reagowania na potrzeby drugiej strony.

26 26 Kompromis Kompromis Jest to strategia pośrednia pomiędzy konfrontacją, współpracą, dostosowaniem i unikaniem. Negocjator podejmuje działania w kierunku znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących przynajmniej częściowo obie strony. Zalety: dążenie do znalezienia wspólnego rozwiązania, umiejętność wymiany ustępstw, umiejętność czynienia czasowo satysfakcjonujących ustaleń. Wady: tylko częściowe zaspokojenie potrzeb dwóch stron, niedostateczna konsekwencja w dążeniu do własnych celów, nie wystarczające umiejętności komunikacyjne.

27 Style dominacji, dostosowania się, unikania i kompromisu opierają się na założeniu, że negocjację są gra o sumie zerowej. W grze tej wielkość wygranej jednej strony wiąże się z taką samą wielkością przegranej drugiej strony. A więc zwycięstwo jednego gracza jest uwarunkowane porażką drugiego. 27

28 28 Współpraca Współpraca Współpraca to w dłuższej perspektywie czasowej styl o największej skuteczności dlatego, że negocjator zorientowany jest na realizację celów własnych w równym stopniu co i drugiej strony. O ile poprzez kompromis osiągnięte są rozwiązania tylko częściowo zadowalające strony, o tyle w tym przypadku ważna jest dla negocjatora percepcja obustronnego zadowolenia. Zalety: kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań najlepszych dla obu stron, dobra komunikacja i współpraca, zrozumienie dla ludzi i nieugiętość wobec problemów. Wady: czasochłonność i podatność na manipulację drugiej strony.

29 29 Osiem zasad efektywnej strategii negocjacji 1. Dokładnie przestudiuj różnice pomiędzy twoją strategią i twojego oponenta. 2. W każdych negocjacjach są cele zbieżne i rozbieżne. 3. Negocjacje są sytuacją, co do której zawsze możesz wywrzeć korzystny dla siebie wpływ. 4. W każdych negocjacjach są sprawy, na których możesz coś zyskać i takie, na których możesz coś stracić.

30 30 Osiem zasad efektywnej strategii negocjacji 5. Elastyczność w postępowaniu nie odnosi się jedynie do korzyści materialnych. 6. Siła (przewaga) jako jedyny atrybut jednej ze stron, nie może przynieść takich rezultatów jak negocjowanie. 7. Negocjacje uzależnione są od wzajemnej współzależności stron. 8. Skuteczne negocjacje są wynikiem całej serii przystosowań i ponownych dopasowań w stanowiskach stron.

31 31 Styl uległy (miękki) Klasyczne style negocjowania Styl uległy (miękki) - skłania się do ustępowania drugiej stronie przy rezygnacji z własnych potrzeb, głównie w celu zachowania własnych interesów ponieważ nie chcemy stracić sympatii partnera, albo boimy się jego reakcji lub też nie potrafimy odmówić. Bywa opłacalny tylko w niektórych sytuacjach - gdy kontakt między partnerami jest jednorazowy, lecz prawie zawsze jedna ze stron musi ponosić zbyt wysokie koszty. Ludzie stosujący ten styl poddają się presji i ponoszą straty w celu zawarcia porozumienia.

32 32 Styl pozycyjny (twardy) Styl rzeczowy (oparty na zasadach) Klasyczne style negocjowania Styl pozycyjny (twardy) - zakłada pokonanie przeciwnika i zaspokojenie maximum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Styl rzeczowy (oparty na zasadach) - negocjacje powinny doprowadzić do rozsądnego kompromisu, do jak najpełniejszego zaspokojenia interesu obu stron oraz do sytuacji wygrany - wygrany".

33 33 PORÓWNANIE GŁÓWNYCH STYLÓW NEGOCJOWANIA Styl kooperacyjny (miękki)Styl rywalizujący (twardy)Styl rzeczowy (oparty na zasadach) Uczestnicy są przyjaciółmiUczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny problem Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze Ustępuj dla podtrzymania kontaktów Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymywania kontaktów Oddzielaj ludzi od problemu Traktuj problem i ludzi delikatnie Bądź twardy wobec ludzi i problemu Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu Ufaj innymNie ufaj innym Postępuj niezależnie od zaufania

34 34 Łatwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swym stanowisku Koncentruj się na zadaniach a nie na stanowisku Składaj ofertyStosuj groźbyBadaj stan interesów Ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji Unikaj formowania dolnej granicy Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron

35 35 Szukaj jednego rozwiązania, aprobowanego przez drugą stronę Szukaj jednego rozwiązania korzystnego dla ciebie Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później Nalegaj na zawarcie porozumienia Nalegaj na przyjęcie twego stanowiska Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów Staraj się unikać koncertu życzeń * Staraj się zwyciężyć w koncercie życzeń Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń Poddawaj się presjiWywieraj presję Przekonuj, bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji Źródło (Fisher, Ury: 1990)

36 36 Sztuka przekonywania 1. Dokładne przygotowanie i zaplanowanie sposobu działania 2. Określenie tego, co nas łączy 3. Jasne przedstawienie swoich koncepcji z naciskiem na korzyści z nich wynikające 4. Zasięgnięcie opinii rozmówcy i wyjaśnienie wątpliwości 5. Określenie własnych potrzeb i kroków, które zostaną podjęte w celu realizacji propozycji 6. Podsumowanie ustaleń i określenie postępowania

37 37 Kto, kiedy i jak powinien negocjować? Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia, możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. Istotna jest też dolna granica - najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat. Przewidywane rezultaty negocjacji powinno rozpatrywać ze swojego i przeciwnika punktu widzenia. Dla zachowania wiarygodności bardzo ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat ostatecznej oferty" oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw.

38 38 Kiedy należy negocjować? KIEDY negocjacje mają sens i rokują nadzieję na sukces, tj. gdy: - Strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo różnic poglądów czy też interesów - Negocjatorzy posiadają uprawnienia i kompetencje do podejmowania decyzji - Jest się przygotowanym merytorycznie i prawnie do prowadzenia rozmów - Nasz stan emocjonalny umożliwia kontrolowanie własnego zachowania.

39 39 KTO powinien negocjować? (skład zespołu negocjacyjnego) Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup. Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu etapach rozmów, by: - zapewnić ich ciągłość, -zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania.

40 40 Miejsce negocjacji - przestrzeń negocjacyjna Istotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Rozmowy między ludźmi siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim, kwadratowym stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż rozmowy prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach. W rozmowach formalnych przyjęty jest układ poprzez prostokątny stół". Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na wprost siebie. Układ ten ma zagorzałych zwolenników, ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu rozmów w rodzaju my-oni i jest wobec tego nie najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc przełamać wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele lepszy będzie stół okrągły lub fotele ustawione przy niskich stolikach.

41 41 Zachowanie negocjatorów podczas negocjacji Wybitni negocjatorzy uważają za niezwykle istotne stworzenie dobrego klimatu negocjacji opartych na wzajemnym szacunku. Nerwowa, zbyt oficjalna lub nieprzyjazna atmosfera uniemożliwia praktycznie skuteczne negocjowanie. Aby tego uniknąć należy: · Zwrócić uwagę na opinie drugiej strony. · Podjąć nieformalne i otwarte kontakty. · Unikać sytuacji grożących utratą twarzy. · Przejawiać zachowanie przewidywalne i poważne (nie należy stosować: podchodów, podstępów, czy wykorzystywanie łatwych okazji).

42 42 · Oddzielić postawy wynikające z odgrywanej roli rzecznika jednej ze stron (np. przy formułowaniu żądań) od osobistej dobrej woli i wzajemnego szacunku. Przemawiając należy patrzeć na obecnych. · Powinno się przygotować wcześniej to, co ma być powiedziane (w przedstawianiu stanowiska można korzystać z urządzeń technicznych do prezentacji). · Nie należy mówić zbyt długo. Jeśli spotkanie ma się zacząć od przygotowanej wcześniej prezentacji, należy przyjąć, że nie powinna ona trwać dłużej niż minut. Podczas rozmów nieformalnych jedna osoba nie powinna przedstawiać swoich racji dłużej niż przez dwie, trzy minuty. Przekraczając ten czas, ryzykuje, że druga strona może się poczuć zniecierpliwiona.

43 43 Harwardzki model negocjacji Najbardziej klasyczny, systemowy sposób podejścia do negocjacji to model Rogera Fishera i Willama Ury zdefiniowali pojęcie kierowania konfliktem (conflict management). Ta umiejętność zaś staje się istotą twórczej dynamiki procesu negocjacyjnego. Negocjacje są zatem dwustronnym procesem komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia.

44 44 Optymalny model procesów negocjacyjnych określa tzw. Harwardzki Projekt Negocjacji, który preferuje styl negocjacji opartych na zasadach lub też negocjacji wokół meritum. Metoda ta sugeruje cztery najważniejsze strategie postępowania: - oddziel ludzi od problemu, - koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach, - opracuj możliwości korzystne dla obu stron, - nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.

45 45 Cztery założenia negocjacji opartych na zasadach (wg Fishera i Ury): 1. Interesy Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach Celem negocjacji jest zaspokojenie potrzeb. Stanowisko może zaciemniać to, czego chcesz w negocjacjach Interesy (potrzeby) określają problem Identyfikuj interesy (potrzeby) Pytaj:dlaczego?dlaczego nie?

46 46 2. Ludzie Oddziel ludzi od problemu Oddziel emocje od problemu Rozpoznaj swoje i ich emocje Konflikt tkwi nie w obiektywnej rzeczywistości, lecz w umysłach negocjatorów Brak wrażliwości na odczucia innych może mieć katastrofalny wpływ na negocjacje Walcz z problemami – nie z człowiekiem

47 47 3. Rozwiązania Możliwości rozwiązań – opracuj ich wiele Błędem jest poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania Kreatywne myślenie prowadzi do wielu rozwiązań problemu Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom Umiejętność tworzenia rozwiązań jest jednym z najbardziej użytecznych umiejętności negocjatora Pamiętaj! Przedwczesna ocena hamuje wyobraźnię

48 48 4. Kryteria Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów Negocjatorzy rozmawiają zazwyczaj o tym co chcą lub czego nie chcą zrobić Obiektywne kryteria to np.: opinie rzeczoznawców oceny naukowe standardy profesjonalne cena rynkowaObiektywne kryterium musi być niezależne od woli stron

49 49 Zróżnicowane podejście uczestnicy są przeciwnikami uczestnicy rozwiązują problem celem jest zwycięstwo - celem jest mądry wynik stosuj groźby - badaj i odkrywaj interesy (potrzeby) upieraj się przy swoim - upieraj się przy stosowaniu stanowisku obiektywnych kryteriów wywieraj presję - uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, poddawaj się regułom, nie presji

50 50 Kilka praktycznych wskazówek stosowania negocjacji opartych na zasadach 1. Zawsze: zamiast oświadczeń stosuj pytania 2. Stosuj pytania: Dlaczego.... ? Dlaczego nie..... ? Jakie są przyczyny.... ? Odpowiedzi to informacje o potrzebach ! 3. Stosuj zwrot: Proszę poprawić, jeśli się mylę... Fakty traktujemy ostrożnie (być może są nieprawdziwe) 4. Stosuj zwrot: Doceniamy to, co pan / pani zrobił/ zrobiła 5. Oddzielamy kwestie merytoryczne od kwestii stosunków wzajemnych 6. Wyrażamy uznanie i szacunek dla drugiej strony

51 51 Uwarunkowania przebiegu negocjacji UKŁAD SIL STRON: Przy wyraźnej różnicy sił występują rozmaite zachowania: manipulacja i wykorzystywanie ze strony silniejszego, oraz uległość i podporządkowywanie się - ze strony słabszego. Względna równowaga sił oraz świadomość, że obie strony wzajemnie się potrzebują, to podstawa konstruktywnych negocjacji.

52 52 Uwarunkowania przebiegu negocjacji KONTEKST NEGOCJACJI: Dobry negocjator stara się zorientować we wszystkich okolicznościach mogących mieć wpływ na negocjacje. Kim są ludzie po przeciwnej stronie stołu? Jakie są ich mocne i słabe strony jako negocjatorów? Jakie sprawy oprócz bezpośredniego tematu dyskusji mogą wpływać na jej przebieg? Jaki był przebieg wydarzeń, który doprowadził do konieczności negocjowania? Czy na stanowisko stron mogą mieć wpływ pozycja, przyjaźń, rywalizacja, ambicje…

53 53 Zdobywanie i wykorzystywanie informacji istotnych w negocjowaniu. Orężem w negocjacjach jest INFORMACJA. Należy: Poznać historię sprawy, organizacji i osób. Mieć odwagę prosić o określenie zakresów władzy i kompetencji negocjatorów strony przeciwnej. Zapoznać się ze wszystkimi istotnymi dokumentami. Poznać główny CEL negocjacji.

54 54 Przed przystąpienie do negocjacji odpowiedz na pytania: Co chcemy osiągnąć i jakie są główne przeszkody? Jakie są ostateczne granice zadowalającego nas rozwiązania? Na jakie jesteśmy gotowi my a na jakie druga strona ustępstwa? Jakie jest możliwe alternatywne podejście? Jego wady i zalety. Jakie są nasze słabe punkty i jak możemy je ochraniać? Jakich informacji potrzebujemy do poparcia naszych racji a jakich do podważenia pozycji drugiej strony? Jakimi argumentami i danymi najprawdopodobniej posłuży się druga strona? Jaki mamy plan na wypadek, gdyby nie udało się osiągnąć porozumienia?

55 55 Użycie informacji w negocjacjach Przedstawienie swojego stanowiska tak, aby druga strona postrzegała je jako realistyczne i nieuniknione np. podawanie informacji, które zawierają ustępstwa i tworzą równocześnie przekonanie, że nie będzie kolejnych ustępstw z naszej strony). Wybiórcze operowanie informacją (unikanie ujawniania posiadanych informacji jak i źródeł ich pochodzenia. Ujawnianie lub ukrywanie informacji (tej prawdziwej) jest prawem każdej ze stron. Natomiast udzielanie nieprawdziwej informacji na ogół przynosi osłabienie pozycji negocjacyjnej i istotnie pogarsza stosunki pomiędzy stronami. Z kolei nawet tendencyjna interpretacja informacji (w świetle dla siebie korzystnym) jest uznawana za normalną praktykę.

56 56 Techniki negocjacyjne Najczęściej stosowane techniki związane są z wykorzystaniem czasu, odgrywaniem pewnych ról podczas negocjacji, sprawdzaniem skłonności drugiej strony do czynienia ustępstw, pokazaniem skutków zawartego porozumienia oraz podważaniem przekonań drugiej strony. 1. Techniki związane z wykorzystaniem czasu 2. Techniki związane z odgrywaniem pewnych ról - np. technika "dobry-zły facet" 3. Techniki związane ze zbadaniem skłonności drugiej strony do czynienia ustępstw - np. technika sytuacji hipotetycznej 4. Techniki związane z pokazaniem skutków porozumienia - np. technika wskazania ewentualnych konsekwencji 5. Techniki związane z podważeniem przekonań drugiej strony - np. technika wskazania przeciwnego przykładu

57 57 1. Techniki związane z wykorzystaniem czasu Polegają, np. na celowym przedłużaniu rozmów w sytuacji, gdy drugiej stronie negocjacji zależy na jak najszybszym ich zakończeniu. Można wtedy unikać podjęcia decyzji aż do momentu, w którym najprawdopodobniej nastąpi korzystna dla nas zmiana. Możemy, np. zacząć szczegółowo analizować rozmaite drobiazgi, czy poprosić o zmianę miejsca negocjacji. Stosując technikę terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych jedna ze stron może określić ostateczny czas zakończenia rozmów ze względu na tzw. ważny powód. Może to zmusić drugą stronę negocjacji do wcześniejszego zadeklarowania ustępstw. Przykładowo, możemy stwierdzić, np. że za godzinę musimy być w innym miejscu i powinniśmy do tego czasu wypracować wspólne stanowisko w danej sprawie.

58 58 2. Techniki związane z odgrywaniem pewnych ról - np. technika "dobry-zły facet" Prowadzą one do odegrania konfliktu pomiędzy dwoma osobami będącymi po tej samej stronie. Jedna z nich gra rolę "złego", a druga "dobrego". Pierwsza stawia wygórowane żądania, tworząc przy tym nieprzychylną i stresującą sytuację, jest niemiła. Później do gry włącza się drugi negocjator i zachowując się bardzo grzecznie, stosuje technikę małych ustępstw - pozornie korzystną dla obu stron. Zmniejsza w małym stopniu żądania poprzednika, jest grzeczny, uprzejmy, spokojny. Druga strona negocjacji może zaakceptować propozycję "dobrego faceta". Zrobi to nie tylko z tego powodu, że dana oferta jest dla niej korzystna, ale przede wszystkim dlatego, że została złożona przez miłego, wzbudzającego zaufanie człowieka

59 59 3. Techniki związane ze zbadaniem skłonności drugiej strony do czynienia ustępstw - np. technika sytuacji hipotetycznej Mają na celu zbadanie sytuacji i możliwości, a także skłonności do ustępstw przeciwnej strony negocjacji. Zadaje się pytania hipotetyczne w stylu "co by było gdyby?" Możemy, np. zapytać, "co by było gdybyście obniżyli cenę o 30 proc.?" W ten sposób jesteśmy w stanie poznać sytuację finansową drugiej strony i rzeczywiste koszty przez nią ponoszone.

60 60 4. Techniki związane z pokazaniem skutków porozumienia - np. technika wskazania ewentualnych konsekwencji Polegają na uświadomieniu drugiej stronie ewentualnych konsekwencji przyjęcia lub braku uzyskania porozumienia. Jeżeli jest ono niekorzystne, należy dać drugiej stronie odczuć, że to porozumienie zaszkodziłoby też jej. Możemy, np. stwierdzić, że jeżeli nie zostanie nam udzielony rabat w wysokości 5 proc., to nie będziemy mogli sfinalizować transakcji ze względu na ograniczenia naszego budżetu i będziemy zmuszeni poszukać innego partnera do współpracy.

61 61 5. Techniki związane z podważeniem przekonań drugiej strony - np. technika wskazania przeciwnego przykładu Stanowisko drugiej strony oparte jest z reguły na jej własnych przekonaniach. Jeśli są one nieuzasadnione, warto umieć je podważyć. Pomocne może być w takiej sytuacji wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami. Można, np. powiedzieć, że "w przeciwieństwie do Waszego stanowiska, zdaniem naszego innego klienta ta cena jest niezwykle korzystna, biorąc pod uwagę jakość oferowanego produktu".

62 62 Nietradycyjne sposoby negocjowania - sarkazm, drwina z przeciwnika. Może wywołać to szczerość lub w przeciwnym wypadku irytację i agresję. - zarzucenie przeciwnika pytaniami oraz informacjami. Może wywołać nadmierną podejrzliwość drugiej strony. - wprowadzenie nieoczekiwanej zmiany (np. poruszenie nie uzgadnianego dotąd problemu). Może wywołać agresję i zniecierpliwienie. - celowe złe zinterpretowanie stanowiska drugiej strony, zmusi do jasnego określenia się i tłumaczenia. Może prowadzić do powstania niepotrzebnych niejasności i uznania strony za manipulaora.

63 63 Pamiętajmy! Różne techniki i style negocjacji są wykorzystywane przez różnych ludzi, w różnych sytuacjach. Dokonując wyboru pomiędzy nimi za każdym razem udziel sobie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Czy dana technika (styl) prowadzi do mądrego porozumiewania, umożliwiającego stabilną, długotrwałą realizację celów, interesów stron negocjacji? 2. Czy wybrana technika (styl) rozwija, poprawia stosunki między stronami negocjacji? 3. Czy dana technika (styl) rozwiązuje konfliktowy problem efektywnie i skutecznie, nie tylko opierając się na kompromisie?

64 64 Ustępstwa w negocjacjach Specjaliści od prowadzenia negocjacji twierdzą, że nie warto zgadzać się na pierwszą przedstawioną propozycję. Zazwyczaj jest ona zbyt wygórowana, a druga strona negocjacji jest przecież przygotowana na ustępstwa. Nasza akceptacja dla pierwszej oferty może zostać potraktowana jako słabość. Podczas negocjacji nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa drugiej strony. Musimy się także upewnić, że rozumie ona i właściwie ocenia wartość naszego ustępstwa. Należy też pamiętać, że jego brak może spowodować zerwanie negocjacji, stratę czasu i znaczące pogorszenie kontaktów interpersonalnych.

65 65 Umiejętne ustępowanie jest bardzo ważne w prowadzeniu negocjacji. Eksperci w tej dziedzinie radzą, aby ustępstwa były: * niewielkie (takie ustępstwa zachęcają drugą stronę do wzajemności), * stopniowo malejące (ustępstwa, które stopniowo się zmniejszają mogą skłonić drugą stroną negocjacji do wcześniejszego kompromisu), * wolne i niełatwe (wiadomo bowiem, że zbyt szybkie ustępstwo może nie dać satysfakcji przeciwnej stronie negocjacji; coś, co wymaga pewnej walki, jest bardziej cenione), * odwzajemnione (pamiętaj jednak, że ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są konieczne, a równe ustępstwa nie zawsze są sprawiedliwe).

66 66 Czynienie ustępstw Zaczynaj wysoko, ale nigdy wyżej, niż możesz to uzasadnić argumentacją. Nie spiesz się z ustępstwami; im dłużej będzie musiała druga strona na nie czekać, tym bardziej je doceni. Równorzędne ustępstwa nie są konieczne; przykładowo, jeśli druga strona ustępuje o sześć procent czy punktów. Zaproponuj trzy; jeśli przeciwnik zasugeruje podzielenie różnicy, to możesz zawsze odpowiedzieć; niestety nie mogę". Nie bój się mówić: nie"; jeśli powtórzysz nie" kilkakrotnie, druga strona przestanie prosić. Nie bój się wycofać z uprzedniego ustępstwa.

67 67 Manipulacja sposoby, które prowadzą do mylnego przekonania u osoby manipulowanej, że jest ona sprawcą czyli decydentem jakiegoś zachowania podczas, gdy jest ona tylko narzędziem w rękach rzeczywistego sprawcy. Cechy manipulacji: · planowane działanie, · celowe działanie, · osoba manipulowana nie jest świadoma faktu bycia manipulowaną, · osoba manipulująca (autor manipulacji) świadomie wykorzystuje wiedzę z zakresu perswazji i wpływu społecznego.

68 68 Techniki manipulacyjne w negocjacjach 1. Manipulacje personalne 2. Manipulowanie problemami 3. Manipulowanie informacją 4. Manipulowanie czasem prowadzenia negocjacji 5. Manipulowanie miejscem prowadzenia negocjacji

69 69 1. Manipulacje personalne 1. Manipulacje personalne Kochajmy się – odwoływanie się do wspólnych doświadczeń, wieku, poziomu, statusu społecznego itp., mające na celu wyrażenie zgody na wysuwane propozycje Prawienie komplementów – mające na celu powstanie uczucia wdzięczności u strony chwalonej i skłonienie jej do ustępstw Dobry facet – zły facet - cykliczna taktyka polegająca na stawianiu twardych, wygórowanych żądań przez jednego z uczestników, a inny ma życzliwsze spojrzenie Ataki personalne - dyskredytacja osoby lub osób w celu podważenia wiarygodności, pozycji, powstania uczucia niepewności u atakowanej strony Stosowanie gróźb - wymuszanie zgody na swoje postulaty poprzez zastraszanie Makiawelizm - dążenie do uzyskania przewagi nad drugą stroną poprzez realizację swoich interesów

70 70 2. Manipulowanie problemami 2. Manipulowanie problemami Taktyka małych kroków (technika salami) w wypadku małych szans na jednorazowe załatwienie problemu, rozwiązywanie jednego elementu tego problemu, następnie kolejnego itd. Zmiana tematu Odwoływanie się do autorytetu lub korzyści osiągniętych przez osoby, instytucje lub państwa Rozstajne drogi – dyskutowanie kilku problemów o różnej wadze (z założeniem, że nastąpi rezygnacja z niektórych z nich) w celu załatwienia tych, na których bardziej zależy Polaryzacja żądań - stawianie na początku żądań całkowicie nierealnych, by wyprowadzić drugą stronę z równowagi Eskalacja żądań Groźba negatywnych konsekwencji

71 71 3. Manipulowanie informacją · Tworzenie wrażenia osoby dobrze poinformowanej · Stosowanie bezpodstawnych uogólnień większość specjalistów uważa, że... · Wyciąganie istotnych informacji Wymaga takiego prowadzenia dyskusji, by cały czas mówili przedstawiciele drugiej strony. W ten sposób – wyciągając coraz większą liczbę informacji nieetyczny negocjator dowiaduje się, jak bardzo partner jest zaangażowany w sprawę. Zatajenie i podawanie fałszywych informacji zaliczane jest do nieetycznych form manipulacji informacją

72 72 4. Manipulowanie czasem prowadzenia negocjacji 4. Manipulowanie czasem prowadzenia negocjacji Gra na zwłokę – zadawanie drobiazgowych pytań, wyjaśnianie kwestii pojęciowych, odwoływanie spotkań, późniejsze zaczynanie, symulacja choroby itp. Ograniczenia czasowe – np. stawianie ważnych kwestii przed posiłkiem lub planowanym zakończeniem rozmów Wyczekiwanie Wycofywanie się

73 73 5. Manipulowanie miejscem prowadzenia negocjacji 5. Manipulowanie miejscem prowadzenia negocjacji Tworzenie stresujących warunków (małe, duszne pomieszczenia, twarde krzesła) Tworzenie warunków izolacji (odległa miejscowość) Tworzenie sytuacji nierówności stron Tworzenie warunków relaksowych

74 74 Chwyty negocjacyjne, taktyki mające na celu podporządkowanie oponenta Walka · Ignorowanie argumentów drugiej strony. · Głoszenie absolutnego priorytetu własnych rozwiązań. · Niepozostawianie drugiej stronie żadnego wyboru. · Sianie niezgody w grupie przeciwnika. Zwykle prowadzi do eskalacji konfliktu. Impas · Okresowe podsumowania · Przygotowanie protokołu rozbieżności · Czynienie małych ustępstw lub obiecywanie, że takowe będą poczynione · Wspólne badanie różnych alternatyw i ich konsekwencji

75 75 Inne metody: · Zmiana składu delegacji · Zmiana miejsca negocjacji · Przedstawianie zmodyfikowanej propozycji · Przesunięcie na później kwestii, które stwarzają najwięcej problemów w negocjacjach · Odwołanie się do arbitrażu strony trzeciej · Powołanie zespołu roboczego · Wybranie małej grupy problemów i osiągnięcie odnośnie nich porozumienia · Przedstawianie nowych propozycji rozwiązań problemu.

76 76 Manipulacje językowe (werbalne) - to celowe i niejawne wpływanie na postawy i decyzje ludzi, za pośrednictwem odpowiednich środków językowych. Perswazja – termin pochodzący od czasownika persuadere – namówić, nakłonić, zachęcić, tłumaczyć, łagodzić, pociągać, oczarować. Erystyka – sztuka prowadzenia sporów i przekonywania przeciwnika bez względu na to, po której stronie znajduje się słuszność. Sofizmaty to szczególny rodzaj chwytów erystycznych, opartych na pozornie poprawnym rozumowaniu, w którym jednak popełnia się błąd logiczny. Dzięki temu fałszywe twierdzenie może być postrzegane jako prawdziwe.

77 77 Perswazja Do podstawowych strategii perswazyjnych zaliczamy: - strategia marchewki (przedstawienie korzyści wynikających z podporządkowania się sugestiom nadawcy), - strategia kija (przedstawienie strat wynikających z niepodporządkowania się sugestiom nadawcy), - strategia zaszczytu (dążenie do tego, aby odbiorca odczuwał dumę podporządkowując się adresowanym do niego sugestiom), - strategia samopotępienia (dążenie do tego, aby odbiorca odczuwał wstyd i poniżenie unikając podporządkowania się skierowanym do niego sugestiom). - perswazja emocjonalna używana w przypadku wyczerpania argumentów merytorycznych lub, gdy nie chce się ich eksponować. Najczęściej apelujemy do takich uczuć jak: nadzieja, strach, współczucie, rywalizacja

78 78 Sposoby wykorzystania języka perswazji Ukryta moc zaprzeczeń Słowo nie jest absolutnie nieskuteczne w języku perswazji. Wiedząc o tym możemy wykorzystać je do naszych celów. Mówcy-amatorzy często sabotują własne wysiłki perswazyjne np. Politycy mawiają Proszę nie myśleć, że mówię to by zyskać tanią popularność. Tylko się nie denerwuj. Mam Ci coś do powiedzenia. Nie płacz, to wcale nie boli. Aby skutecznie korzystać z mocy zaprzeczeń musimy się skoncentrować na tym, co chcemy osiągnąć, a nie na tym czego chcemy uniknąć.

79 79 Unieważnianie przez ale W krótkim słowie ale kryje się moc eleganckiego i delikatnego unieważnienia poprzedzającego zdania. Ma Pan zupełną rację i widać, że świetnie się Pan orientuje w temacie, ale muszę dodać kilka słów wyjaśnienia. Jeśli ktoś mówi: Już się zdecydowałem a nie jestem osobą która zmienia zdanie. Można odpowiedzieć: W porządku, już Pan podjął decyzję, ale proszę spróbować w niej wytrwać, wiedząc że istnieją lepsze rozwiązania.

80 80 Spróbuj... nie działa Ludzki umysł bardzo precyzyjnie reaguje na polecenia, które do niego docierają. Jeśli sformułujemy zdanie: Spróbuj zrobić to zadanie na piątek to priorytetowe polecenie brzmi spróbuj, a nie zrób zadanie. Próbowanie jest mało skuteczne zarówno w poleceniach kierowanych do innych ludzi, jak i nas samych. Spróbuję się skoncentrować na nauce i nie myśleć, że jest piątkowy wieczór. Jak wykorzystać słowo spróbuj: Proszę spróbować znaleźć lepsze rozwiązanie. Spróbuj nie dostrzec korzyści wynikających z poznania technik perswazji.

81 81 Implikacje, czyli tworzenie związków przyczynowo-skutkowych i lub oraz Widzę, że czyta Pani naszą gazetę i docenia jej wartość. A: Już mam zdanie na ten temat. B. Bardzo dobrze. Można mieć zdanie i brać pod uwagę inne punkty widzenia.

82 82 sprawi, wywoła, spowoduje, pomoże Przyjście na spotkanie z dziennikarzem nasze gazety, sprawi że będzie Pan zadowolony ze swojej decyzji. Widzę, że zadawanie tylu pytań pomaga Panu dostrzec sensowność naszych propozycji. oznacza, że Widzę, że przybył Pan na spotkanie i zainteresował się naszym programem co znaczy, że myśli Pan o swojej przyszłości i to pomoże Panu podjąć właściwą decyzję.

83 83 Jak się ustrzec przed manipulacją werbalną? - rozpoznaj chwyty erystyczne stosowane w dyskusji, - ujawnij publicznie nieuczciwe techniki, wyjaśnij ich działanie, jeśli masz pewność, że były stosowane celowo, - reaguj na pseudomerytoryczne i pseudologiczne argumenty, - już na początku dyskusji określ reguły, uświadom wszystkim, że stosowanie erystycznych chwytów w Twoim przypadku nic nie da, - zadawaj pytania precyzujące np. Co dokładnie masz na myśli, mówiąc..., - demaskuj nacechowane emocjonalnie słowa zaraz, kiedy zostaną wypowiedziane np. Nie mogę się zgodzić na to sformułowanie. Nazwijmy to inaczej.

84 84 Jeszcze inne chwyty negocjacyjne to: Presja Rzeczywisty nacisk jest próbą narzucenia takiej pozycji wyjściowej, aby druga strona już na początku rozmów znalazła się w defensywie. Demonstrowanie siły Mimo tego, że może przynieść pożądany skutek, jest bardzo ryzykowne i czasami prowadzi do niszczącego działania zwrotnego. Pogróżki Niektórzy negocjatorzy stosują zasadę, że początkowo powinno się ich używać w miarę łagodnie, potem coraz intensywniej, aż do momentu, w którym można wykorzystać najważniejszą z nich. Nigdy jednak nie należy posługiwać się nią na wstępie negocjacji.

85 85 Niezbędne elementy aby uniknąć manipulacji to: - znajomość technik manipulacji oraz samoobrony, - dobre przygotowanie pod każdym względem do rozmów, - asertywność, posiadanie silnego charakteru i trzeźwego spojrzenia na sytuacje, - umiejętności twórczego rozwiązywania problemów, - własna aktywność.

86 86 Przyczyny nieudanych negocjacji Możemy wyróżnić wiele przyczyn nieudanych negocjacji. Oto najważniejsze z nich: - konfrontacyjne nastawienie przeciwnych stron do rozmów handlowych (występuje wtedy, gdy nie ma mowy o ustępstwach czy ugodzie lub gdy strony kierują się zasadą "cel uświęca środki"), - niejasno zdefiniowany cel negocjacji (negocjowanie obok siebie, na pokrewne tematy, z pominięciem tego, co powinno być najważniejsze w prowadzonych rozmowach), - poczucie dumy i próżności którejś ze stron negocjacji (strona ta nie chce okazywać słabości i zdolności do jakichkolwiek ustępstw),

87 87 - roztaczanie długich debat nad każdą, nawet najdrobniejszą kwestią, a nie prowadzenie normalnych rozmów handlowych (celem jest wówczas zagadanie przeciwnej strony negocjacji), - brak chęci do osiągnięcia kompromisu pomiędzy stronami (w takiej sytuacji jedna ze stron może ustąpić warunkowo), - silne napięcie emocjonalne przynajmniej u jednej ze stron negocjacji (uniemożliwia to prowadzenie i zakończenie rozmów handlowych).

88 88 Najczęściej popełniane błędy podczas negocjacji 1. Rozpoczynanie rozmów bez przygotowania 2. Negocjowanie z niewłaściwą osobą, (która nie ma plenipotencji do ich prowadzenia) 3. Sztywne trzymanie się jednego stanowiska (i niedostrzeganie innych możliwości) 4. Utrata kontroli nad negocjacjami 5. Odstąpienie od swoich celów 6. Zbytnia troska o drugą stronę (lęk przed skrzywdzeniem drugiej osoby: jest to cecha osób o niskim poziomie asertywności).

89 89 Atuty dobrego negocjatora to przede wszystkim: - wiedza z dziedziny, która jest przedmiotem negocjacji, - właściwie dobrane do okoliczności style i techniki negocjacyjne, - wiedza z zakresu komunikacji interpersonalnej, - kultura i urok osobisty, - cechy charakteru, takie jak: elastyczność, otwartość, wytrwałość, zaangażowanie, odpowiedzialność, rzetelność, wnikliwość, inicjatywa i kreatywność,

90 90 Atutami dobrego negocjatora mogą także być następujące umiejętności: umiejętność słuchania, koncentracji uwagi, opanowywania emocji, unikania nieetycznych zachowań, atakowania problemów, a nie stron negocjacji, umiejętność znajdowania sposobów rozwiązywania problemów, pracy w zespole, tworzenia klimatu twórczej pracy, umiejętność perswazji, zadawania adekwatnych pytań i formułowania ich przed odpowiedziami, racjonalnego odnoszenia się do faktów, doceniania pozytywów - tego, co już udało się osiągnąć, otwartego wyrażenia poglądów i idei, unikania przesady.


Pobierz ppt "1 Negocjacje handlowe Szymon Woźniak. 2 Agenda: 1.Definicje negocjacji 2.Przygotowanie do negocjacji 3.Proces negocjacyjny 4.Bezpieczeństwo w negocjacjach."

Podobne prezentacje


Reklamy Google