Nowy menedżer sprzedaży

Nowy menedżer sprzedaży
Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Agenda: Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży
Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Wynagradzanie menedżera sprzedaży Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach

Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży
Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży to: silny wpływ osobowości (tzw. kompetencji miękkich) na efekty ich pracy; znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego (np. klientów) na ocenę efektów pracy); decydujący wpływ otoczenia wewnętrznego (sprzedawców) na ocenę efektów pracy; duża niepewność efektów ich pracy; ryzyko związane z samym faktem “bycia zatrudnionym” na stanowisku menedżerskim, podejmowanie decyzji krótko i długo terminowych, często o dużym poziomie ryzyka i niepewność, odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i finansowymi (jest to odpowiedzialność nie tylko za wyniki własne, ale także efekty podległego personelu), odpowiedzialność kierownika sprzedaży za przetrwanie firmy i jej rozwój.

Istota pracy menedżera ds. sprzedaży: Opiera się na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji Polega na motywowaniu sprzedawców do działania i właściwym nimi kierowaniu Wyróżnia się zróżnicowanym rytmem i znacznym zróżnicowaniem Charakteryzuje się zmiennością zadań, metod i warunków działania Oznacza konieczność podejmowania szybkich i nieraz złożonych decyzji.

FUNKCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Marketing Sprzedaż bezpośrednia Finanse

Zarządzanie personelem sprzedażowy: Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców Szkolenie sprzedawców Organizowanie działalności sprzedażowej Motywowanie personelu sprzedaży Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

Marketing: Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach Analizy rynku Oceny konkurentów Prognozy sprzedaży Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

Finanse: Przygotowywanie budżetów sprzedażowych Kontrola kosztów Analizowanie wyników sprzedażowych

Umiejętności i kwalifikacje menedżera sprzedaży
Podstawowe umiejętności menedżera: Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży. Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunuikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów. Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

Podstawowe umiejętności społeczne menedżera sprzedaży: Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja

Umiejętności przywódcze Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami . Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

Umiejętności przywódcze Zasady wpływu społecznego: zasada wzajemności, zasada zaangażowania i konsekwencji, zasada społecznego dowodu słuszności, zasada lubienia i sympatii, zasada autorytetu, zasada niedostępności.

Planowanie – istota: Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra (Koran) (...) Kiciu z Cheshire – zagadnęła go ... Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? To zależy w dużej mierze od tego, gdzie chcesz dojść – odpowiedział kot. Lewis Carroll Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów

Planowanie cele: Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy Wpływanie na wybór celów (zadań) Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów Działanie a nie tylko reagowanie Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

PLANOWANIE – ETAPY: Analiza – Gdzie jesteśmy? Prognozowanie – Dokąd zmierzamy? Cele – Dokąd chcemy dotrzeć? Plany sprzedaży – Jak się tam dostaniemy? Kontrola – Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

Techniki planistyczne: Analiza ABC Metoda Kartezjusza Zasada (80/20) Pareto Zasada 60/20/20

Planowanie wskaźniki? Jakie? Ile?

ZARZĄDZANIE CZASEM – OPTYMALIZACJA***) 60% - ZAJĘCIA PLANOWANE 20% - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKŁÓCENIA, ZŁODZIEJE CZASU) 20% - DZIAŁANIA SPONTANICZNE I SPOŁECZNE (CZAS NA KREATYWNOŚĆ)

Szkolenie sprzedawców: Smutna prawda: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy ; jednak w praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi. Korzyści ze szkolenia Poprawa wyników sprzedaży Pokonanie konkurencji Zadowolenie klientów Poprawa motywacji Zmniejszenie rotacji pracowników Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników Podniesienie poziomu zarządzania

Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni
Główne wyzwania: Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy Formułowanie osobistych celów zawodowych Audit zespołu sprzedażowego Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności Nowe kwalifikacje oraz umiejętności Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych

Zadania menedżera sprzedaży Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Szkolenie i coaching Kierowanie działalnością zespołu sprzedawców Kontrola i ocena

Typowe cele Podstawowe zadania sprzedawców Identyfikacja potencjalnych nabywców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Promocja firmy, jej produktów i usług Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) Sprzedawanie produktów Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Świadczenie usług na rzecz nabywców Konsultowanie problemów związanych z produktem Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Pozyskiwanie informacji rynkowej Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

Jakie są oczekiwania mojej firmy na koniec 2009? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania? Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?

Formułowanie osobistych celów przez nowego menedżera ds. sprzedaży: Poziom realizacji targetu Ocena Poziom osobistych dochodów 100% Zachowam pracę PLN 125% Jestem jednym z lepszych menedżerów PLN 150% Jestem gwiazdą PLN

Ocena zespołu sprzedażowego – kogo masz w zespole? Sprzedawca Lata pracy poza branżą Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staż w sprzedaży 1 3 9 2 6 4 5 7 8 Razem 10 11 30

Ocena zespołu sprzedażowego – jakie wyniki ma zespół? Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jakie wyniki osiągają „weterani”, a jakie „świeżynki”? Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe? Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

Ocena zespołu sprzedażowego – jakie problemy ma zespół? Poziom satysfakcji Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

Ocena zespołu sprzedażowego – analiza wyników Ocena wyników PH 1 PH 2 PH 3 PH 4 5 – nadzwyczajne 110% plus 100% plus 150% plus 125% plus 4 – dobre % 90-99% % % 3 – przeciętne 80-99% 80-89% 2 – słabe 60-79% 70-79% 1 – nieakceptowane 0-59% 0-69% 0-99% 0-79%

Ocena zespołu sprzedażowego – analiza tygodniowej aktywności PH Rodzaje zadań Target Wykonanie Komentarz Pozyskiwanie klientów rozmowy w ciemno telemarketing aktualni rozmowy handlowe 500 210 40 320 160 52 31 Nazbyt mało czasu jest przeznaczane w ciągu dnia na to zadanie Wywiady wstępne 30 27 Ok. Prezentacje Demonstracje Zamknięcie transakcji

Ocena zespołu sprzedażowego – znajomość przez PH targetów Pytanie Jaki % miesięcznej kwoty przeciętnie osiągnął (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs? Jakiej wartości sprzedaż powinien Pana (Pani) miesięcznie zrealizować? Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przeciętnie zamknąć w miesiącu, aby zrealizować target sprzedażowy? Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przeciętnie przeprowadzić w miesiącu, aby osiągnąć target? Ile potrzeba średnio prezentacji dla klientów aby zrealizować zadania sprzedażowe? Jaką ilość nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskać, aby zrealizować target miesięczny?

Ocena zespołu sprzedażowego – kwalifikacje i kompetencje PH Obszar zagadnień Ocena Komentarz Znajomość terytorium sprzedażowego Umiejętność zarządzania czasem Znajomość oferty produktowej Znajomość cennika i polityki rabatowej Wiedza odnośnie konkurencji Wykorzystanie technik sprzedażowych Opanowanie narzędzi informatycznych Zaangażowanie i przywiązanie do firmy

Ocena zespołu sprzedawców: Dokonaj oceny mocnych i słabych stron członków swojego zespołu Opracuj kartę wyników dla każdego ze sprzedawców Przygotuj scenariusze sprzedażowe dla członków swojego zespołu Wykorzystaj aktywnie coaching dla poprawy wyników zespołu Systematycznie monitoruj poprawę umiejętności sprzedażowych Przygotuj nowe indywidualne plany sprzedaży dla każdego ze sprzedawców Nadzoruj ich realizację (wyniki)

Jan Kowalski – zintegrowana karta wyników Kwartał I Kwartał II Kwartał III Kwartał IV Sprzedaż netto w tys. PLN. 674,500 692,400 823,900 825,000 Procent zrealizowanej kwoty 95.6 92.0 88.0 84.7 Marża brutto w tys. PLN 92,58 94,44 99, 39 104,88 Suma wydatków sprzedażowych w tys. PLN 10,200 11,100 11,600 13,200 Wydatki sprzedażowe do sprzedaży w % 1,51 1,60 1,40 Liczba wizyt handlowych w ciągu roku 1675 1700 1680 1660 Koszt przeciętnej wizyty handlowej w PLN 6, 04 6, 52 6,87 7,95 Liczba obsługiwanych klientów 320 325 329 333 Liczba nowych klientów 13 14 15 20 Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w tys. PLN 2,108 2,130 2,504 2,477 Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN 289 292 334 326

Wynagradzanie menedżera sprzedaży
Z punktu widzenia motywowania, a zwłaszcza budowania systemu wynagradzania menedżerów firmy ds. sprzedaży należy traktować jako zasób rzadki, co przede wszystkim oznacza to, że liczba możliwych do pozyskania na rynku skutecznych menedżerów o wymaganych kwalifikacjach, umiejętnościach i wiedzy oraz doświadczeniu jest bardzo ograniczona. Przed menedżerami ds. sprzedaży stawiane są, z reguły, bardzo wysokie wymagania nie tylko pod względem fachowości i sztuki kierowania podległym personelem, ale przede wszystkim z punktu widzenia trudnych niekiedy do realizacji wyników jakie personel ten ma osiągnąć. Ponadto, jak dowodzą tego badania i obserwacje, wpływ menedżerów na wyniki sprzedaży oraz jej rentowność, choć trudny do zmierzenia, jest znaczny a niekiedy decydujący.

W praktyce mają zastosowanie 2 podstawowe modele wynagradzania menedżerów sprzedaży. Są to odpowiednio: Model płac stałych Model płac mieszanych

Model płac stałych: W modelu tym przyjmuje się , że menedżerowie sprzedaży zwłaszcza najwyższego (dyrektorskiego) szczebla powinni otrzymywać wyłącznie wysokie wynagrodzenie o charakterze stałym. Jednak na tyle wysokie, aby skłaniało ich to do sprostania wymaganiom, motywując ich do osiągania dobrych efektów. Zaletą tego rodzaju rozwiązania jest uwolnienie kadry menedżerskiej od silnej presji stwarzanej przez groźbę utraty znacznej części dochodów, tych które mają charakter ruchomy, zależnych od efektów zmiennych. Wadę jest natomiast jest to, że rozwiązanie niniejsze słabo motywuje menedżerów do większego wysiłku.

Model płac mieszanych: W modelu tym łączne wynagrodzenie składa się z: części stałej czyli wynagrodzenia zasadniczego ustalonego zwykle jako krotność wynagrodzenia średniego w firmie bądź, też jako pewna kwota ustalona w relacji do określonej wartości rynkowej wynagrodzenia obowiązującego w danym okresie, miejscowości, na identycznym lub podobnym stanowisku, w firmie o zbliżonej pozycji rynkowej oraz, ruchomej, która wypłacana jest w formie prowizji, premii lub nagród w relacji do osiąganych wyników Model płac mieszanych może być stosowany w wielu wariantach.

Model płac mieszanych – wariant I „agresywny” W pierwszym wariancie udział premii jest znaczący. Premia jest ściśle powiązana z bieżącymi wynikami firmy i zwykle stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia menedżera. W wariancie tym udział części stałej sięga zaledwie % łącznego wynagrodzenia. Jednakże nadmierna presja na bieżące wyniki i ich bezpośredni związek z płacami może jednak działać paraliżująco lub prowadzić do patologii. Menedżerowie zaniedbują wówczas działania których, pozytywny efekt będzie odczuwalny w dłuższym horyzoncie czasowym. Nagradzanie częścią ruchomą w wariancie I “agresywnym” obejmuje wyłącznie premie krótkookresowe np. miesięczny lub kwartalne za osiąganie na założonym poziomie określonych bieżących wyników np. sprzedaży, zysku lub marży brutto.

Model płac mieszanych – wariant I „agresywny” Zastosowanie: gdy firma osiąga słabe lub niezadowalające wyniki sprzedażowe lub charakteryzują ją pogarszające się wskaźniki finansowe, gdy firma znajduje się na etapie zdobywania udziału w rynku lub działając w warunkach ostrej presji konkurencyjnej dąży do utrzymania dotychczasowej pozycji rynkowej. Model ten zmusza on menedżerów do działań ofensywnych. Rozwiązanie to ma na celu stworzenie bardzo silnej motywacji do wysiłku na rzecz osiągnięcia lub poprawy wyników firmy w krótkim okresie.

Model płac mieszanych – wariant II „tradycyjny” W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 60-70% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 40-30%. Zwykle występuje ona w postaci premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia przybiera następujące formy: procentowej prowizji od sprzedaży zrealizowanej przez podległy personel sprzedażowy, premii uznaniowej kwotowej naliczanej jako stały procent wynagrodzenia zasadniczego menedżera według zasad określanych w regulaminie premiowania, premii zadaniowej z tytułu realizacji określanych, w miarę wymiernych, zadań według zasad określanych w regulaminie premiowania firmy.

Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”: W wariancie tym wynagrodzenie stałe stanowi 50-60% łącznego wynagrodzenia. Część ruchoma odpowiednio 50-40%. Występuje ono łącznie w następujących formach: premii uzyskiwanej z tytułu realizacji bieżących zadań. Premia ta przybiera formy takie jak w wariancie tradycyjnym, specjalnej premii (lub nagrody) za realizację wyników średnio i długoterminowe zawartych np. w biznes planie.

Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”: Zastosowanie: W wariancie tym przyjmuje się , że działania Zarządu oraz kadry menedżerskiej firmy powinny być ukierunkowane przede wszystkim na realizację celów strategicznych (długookresowych). Uzależnienie premii jedynie od wyników bieżących oznacza preferowanie działań doraźnych i może być niebezpieczne dla przyszłości firmy. Dlatego jest uzasadnione i celowe wprowadzenie premii lub nagród za realizację celów średnio i długoterminowych, które prowadzą do wzrostu i rozwoju firmy.

Model płac mieszanych – wariant III „kompleksowy”: Zasady kompleksowego systemu motywowania wynagrodzeniem: podporządkowanie systemu wynagrodzeń misji i celom strategicznym firmy. system wynagradzania jest traktowany jako instrument zarządzania czego przejawem są zróżnicowane w swojej zawartości kontrakty menedżerskie w ramach których kadra kierownicza otrzymuje płacę zasadniczą a ponadto różnego rodzaju “bonusy”. podstawa prawną systemu motywacyjnego członków Zarządu i kadry kierowniczej jest kontrakt menedżerski umożliwiający przeniesienie jak największej liczby “bonusów” w koszty uzyskania przychodów spółki. Rozwiązanie to pozwala na odniesienie poważnych oszczędności na funduszu i jednocześnie prowadzi do związania z firmą “wartościowej” kadry menedżerskiej

W polskich realiach dominujące znaczenie posiada wciąż płaca zasadnicza wyrażona “żywym pieniądzem”. Na ogół brak jest świadomości, że istnieją inne formy wynagradzania np. pozapłacowe formy gratyfikacji (“bonusy”) oraz powiązane z nimi tzw. systemy kateferyjne. System motywowania kadry kierowniczej powinien uwzględniać różne warianty operowania finansowymi i poza finansowymi formami wynagradzania.

Czynnikami w największym stopniu określającymi poziom wynagrodzeń specjalistów ds. sprzedaży są: branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę, pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna analizowanej firmy, charakter wykonywanej przez menedżera pracy, pozycja menedżera w firmie i doświadczenie mierzone stażem pracy, sposób płacenia wynagrodzenia.

Poziom przeciętnych wynagrodzeń personelu sprzedażowego wykazuje, jak się wydaje, bardzo silne zróżnicowanie branżowe. Na przykład sprzedawcy pracujący w branżach farmaceutycznej, ubezpieczeń, w obrocie nieruchomościami oraz na rynkach FMCG mają znacząco wyższe wynagrodzenie niż personel sprzedażowy zatrudniony przy obsłudze „tradycyjnych” , a przeto mało rozwojowych rynków takich jak dajmy na to hurtowy rynek artykułów spożywczych czy rynek sprzętu AGD oraz RTV.

Sposób płacenia sprzedawcom wynagrodzenia ma jak wskazują wyniki badań zachodnich bardzo istotny wpływ na jego poziom. Poziom zarobków menedżerów, których wynagradzanie składa się wyłącznie z płacy stałej jest zwykle niższe niż zarobki specjalistów ds. sprzedaży obejmujące obok stałych elementów wynagrodzenia również części „ruchome” takie jak premia lub prowizja. Wiele okoliczności wyjaśnia te różnice, w tym miejscu warto zwrócić uwagę tylko na jedną zależność. Przeważnie niższe wynagrodzenie pobierane przez menedżerów w formie płacy stałej jest, jak się wydaje, dosyć skutecznie kompensowane przez jego pewność i stabilność. Premie i prowizje mogą co prawda potencjalnie gwarantować sprzedawcom wyższe zarobki, ale są one związane ze znacznym nieraz ryzykiem.

Charakter wykonywanej przez menedżerów pracy jest w znacznej mierze skorelowany z rodzajem zadań wykonywanych przez podległym im personel sprzedażowy oraz liczbę sprzedawców których pracą kierują i monitorują. W przypadku kierowania zespołem sprzedawców menedżer zwykle partcypuje w części prowizji wypracowanej przez podległy personel sprzedażowy.

Badania wykazują również, że poziom zarobków menedżerów sprzedaży jest silnie dodatnio skorelowany z ich doświadczeniem zawodowym mierzonym przede wszystkim przez lata pracy. Wydaje się to w pełni zrozumiałe, gdyż w większości sytuacji sprzedażowych wraz z doświadczeniem zwiększają się umiejętności kierownicze w tym kompetencje społeczne niezbędne z punktu widzenia zarządzania zespołami sprzedawców.

Pozycja rynkowa oraz sytuacja ekonomiczna firmy zatrudniającej menedżerów bardziej mocno różnicuje poziom ich zarobków. W firmach posiadających mocną pozycję rynkową, potwierdzone zarówno przez wielkość sprzedaży, znaczący udział w rynku i wysoką rentowność specjaliści ds. sprzedaży otrzymują zwykle dużo wyższe wynagrodzenie niż w przedsiębiorstwach, których pozycja jest przeciętna lub słaba. Trudna natomiast, w praktyce, ustalić czy firmy o mocniejszej pozycji rynkowej oferują wyższe wynagrodzenie aby pozyskać utalentowanych specjalistów ds. sprzedaży, czy po prostu płacą więcej bo je na to stać?.

Tendencje w wynagradzaniu menedżerów ds. sprzedaży: Przede wszystkim systemy wynagradzania menedżerów są w coraz większym stopniu podporządkowanie misji i celom marketingowym firmy. Coraz częściej włącza się do formalnego systemu ocen sprzedawców oraz menedżerów kryteria związane ze wskaźnikami zadowolenia oraz lojalności nabywców. Na skutek różnych uwarunkowań ma miejsce w firmach coraz większe rozpowszechnienie się różnego rodzaju bonusów czyli form materialnego udziału w zysku. Tak zwane plany bonusowe projektowane indywidualnie pod konkretnych menedżerów bądź sprzedawców-specjalistów nie tylko obejmują coraz większe grupy pracownicze, ale także systematycznie rośnie ich udział w strukturze wynagrodzenia. Ma miejsce rozwój tzw. kafeteryjnych systemami wynagrodzeń.

Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach
Nowa rola menedżerów sprzedaży: Relacje jakie tradycyjnie istniały jeszcze do niedawna w firmie pomiędzy menadżerami ds. a podległymi im sprzedawcami są coraz częściej kwestionowane. W dotychczasowej mocno zbiurokratyzowanej, zarządzanej raczej autokratycznie firmie menadżer był postrzegany przede wszystkim jako kierownik odpowiedzialny za administrowanie personelem sprzedażowym. Był on jednocześnie bezpośrednio odpowiedzialny za działania podległych sprzedawców. Zakres jego podstawowych obowiązków najlepiej oddawały takie terminy jak „zarządzanie” i „kontrola”. Na skutek szybkich i głębokich zmian jakie zachodzą w środowisku marketingowym firmy obraz powyższy jest coraz bardziej odległy od rzeczywistości.

Nowa rola menedżerów ds. sprzedaży we współczesnych firmach
Nowa rola menedżerów sprzedaży: Warunki działania wyznaczane przez wysoce dynamiczne, konkurencyjne a przede wszystkim szybko zmieniające się otoczenie rynkowe powodują, że firmy w coraz większym stopniu potrzebują bardziej elastycznych oraz szybciej reagujących na zmienne oczekiwania sił sprzedażowych. W tej sytuacji działy sprzedaży stają się w mniejszym, niż w nieodległej przeszłości, stopniu zhierarchizowane z jednym lub najwyżej dwoma szczeblami zarządzania, gdzie więcej władzy i odpowiedzialności zostało przekazane bezpośrednio sprzedawcom pracującym z klientami „w terenie”. W tej zasadniczo nowej sytuacji efektywne zarządzanie personelem sprzedażowym jest coraz częściej definiowane przez odpowiedź na pytanie „jak dobrym jesteś liderem?”,niż rozstrzygnięcie kwestii „jak dobrym jesteś menedżerem?”. Dylemat powyższy najlepiej ilustruje jakościowe zmiany jakie zachodzą w obszarze zarządzania sprzedażą oraz personelem sprzedażowym firmy. W tej zasadniczo nowej sytuacji główne obowiązki menadżera polegają raczej na komunikowaniu się ze sprzedawcami niż sprawowaniu nad nimi kontroli, wypełnianiu funkcji lidera lub trenera niż „nadzorcy” lub „bosa” oraz wspomaganiu decyzji podejmowanych samodzielnie przez sprzedawców niż bezpośrednim kierowaniu nimi.

Nowy menedżer sprzedaży

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Nowy menedżer sprzedaży"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Nowy menedżer sprzedaży

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Nowy menedżer sprzedaży"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres