Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

STRATEGICZNE MYŚLENIE I DZIAŁANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH Wykład III dr Joanna Jończyk.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "STRATEGICZNE MYŚLENIE I DZIAŁANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH Wykład III dr Joanna Jończyk."— Zapis prezentacji:

1 STRATEGICZNE MYŚLENIE I DZIAŁANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH Wykład III dr Joanna Jończyk

2 Ewolucja orientacji zarządzania n W okresie transformacji systemowej i turbulentnych zmian krajowego oraz międzynarodowego otoczenia polskich przedsiębiorstw, organizacji publicznych i organizacji non-profit można wyróżnić cztery okresy (fazy rozwoju) orientacji zarządzania nimi: n Przełom lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych - orientacja marketingowa warunkująca przetrwanie na rynku poprzez koncentrację na zaspokojeniu potrzeb klientów celowych.

3 n Połowa lat dziewięćdziesiątych - orientacja finansowa zorientowana na poszukiwanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł finansowania rozwoju organizacji. n Druga połowa lat dziewięćdziesiątych - orientacja strategiczna oparta na kreowaniu wizji i misji oraz strategii zarządzania. n Przełom lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych - orientacja konkurencyjna ukierunkowana na kształtowanie zasad i instrumentów tworzenia wielowymiarowej długotrwałej zdolności do konkurowania na rynku.

4 CECHAKLASYCZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WIELOPŁASZCZYZNOW E ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Istota zarządzania Zarządzanie na planie Zarządzanie eksponujące perspektywę przyszłości oraz decydującego wpływu otoczenia na wybory strategiczne. Zarządzanie na krawędzi Zarządzanie uwzględniające różne perspektywy: czasowe, lokalizacyjne, potencjału organizacyjnego, wzajemnych oddziaływań organizacji i otoczenia. Priorytetowe wartości Organizacja konkurująca Konkurencyjność rozumiana jako rywalizacja na różnych poziomach społecznych, od jednostki do społeczeństwa. Organizacja służąca otoczeniu Zbiór wartości zmienny w czasie. Dość wyraźna tendencja do akcentowania społecznej odpowiedzialności.

5 CECHAKLASYCZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WIELOPŁASZCZYZNOWE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Stosunek do racjonalności jako dyrektywy praktycznej Bezosobowe, proceduralne Często eksponowana. Koncentrowanie się na wykorzystaniu metod analizy strategicznej i projektowania strategii. Marginalne uwzględnianie ludzi jako aktorów w zarządzaniu. Spersonalizowanie, zorientowane na innowacje Coraz częściej negowana jako podstawa zarządzania. Eksponowane eksperymenty, niekonwencjonalne rozwiązania, postawy, doświadczenie i intuicja decydentów oraz pracowników. Konfiguracja organizacyjna Duże jest piękne W miarę jednorodna. Zdolność do jednoczesnej centralizacji i decentralizacji. Centra zysków - centra kosztów. Strategiczne jednostki biznesu. Fuzje i przejęcia jako droga wzrostu. Poszukujemy partnerów Zróżnicowana. Decentralizacja i dekoncentracja organizacyjna. Duża autonomia jednostek organizacyjnych. Zespoły zadaniowe, alianse strategiczne, współdziałanie na zasadach subkontraktów.

6 CECHAKLASYCZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WIELOPŁASZCZYZNOW E ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Stosunek do zasobów organizacyjnych Łańcuch wartości Uwzględnienie głównie zasobów rozumianych rzeczowo. Koncentrowanie się na alokacji zasobów jako elemencie strategii. Zarządzanie oparte na wiedzy Eksponowanie wiedzy organizacyjnej. Traktowanie wiedzy jako zasobu strategicznego o priorytetowym znaczeniu. Wykorzystywanie kapitału intelektualnego do zarządzania organizacją. Charakter strategii Strategiczne okulary Możliwa do zaplanowania. Przewidywanie przyszłości. Strategiczne perspektywy Oparta na szacowaniu okazji. Wyłaniająca się strategia realizowana jako wynik wielu uwarunkowań, w tym w części niedających się przewidzieć.

7 CECHAKLASYCZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WIELOPŁASZCZYZNOWE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Decyzje strategiczne Rozwiązywanie dylematów Podejmowanie na podstawie analiz strategicznych prognozy często na zasadzie "albo - albo". Radzenie sobie z paradoksami Podejmowane "w częściach", krocząco, nieraz bez szczegółowego uzasadnienia, sytuacyjne. Presja czasuZarządzanie kryzysem Uwzględniana głównie w sytuacjach kryzysowych. Zarządzanie czasem Uwzględniana w większości sytuacji, nawet kosztem rozwiązań długookresowych.

8 CECHAKLASYCZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WIELOPŁASZCZYZNOWE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Stosunek do zmian strategii Reorientacje Zmiany od czasu do czasu. Z reguły zasadnicze, dotyczące większości elementów organizacji. Wizje Stałe dostosowania strategiczne. Korektury strategicznej perspektywy. Kompetencje strategiczne Hierarchia Wyraźne określane i umiejscowione w hierarchii. Względnie stałe, przypisane do tych samych aktorów. Ludzie Ogólne, umiejscowione na różnych płaszczyznach zarządzania. Zmienne, uzależnione od potrzeb. Różni aktorzy w zależności od sytuacji.

9 n Porównanie pomiędzy klasycznym a wielopłaszczyznowym podejściem do zarządzania strategicznego obrazuje rozwój w myśleniu strategicznym, jaki dokonał się w ostatnich latach. n Wyraża się to przede wszystkim w procesie umocnienia się wartości (otwartość, kompleksowość, orientacja na przyszłość, kreatywność, orientacja na wyniki, współdziałanie).

10 n Ma to swoje konsekwencje dotyczące praktyki zarządzania, jak i zarządzania publicznego, np. otwartość organizacji wyraża się w innym stosunku organizacji do konkurencji i jego otoczenia (alianse strategiczne), społeczności - dotyczy szczególnie lokalnych (odpowiedzialność społeczna organizacji za rozwój lokalny), a także stosunek do pracowników (zasób strategiczny).

11 n Współczesne zarządzanie strategiczne jest kontynuacją podejścia klasycznego. Nie uległ zmianie główny paradygmat, na jakim osadza się ta koncepcja zarządzania strategicznego. Ten paradygmat podkreśla jedną z aktywności organizacji, którą są obopólne relacje organizacji z otoczeniem wraz z intencją wzajemnego dostosowania. Przejawia się to między innymi w budowaniu przez organizacje globalnych strategii. Z definicji globalne strategie zakładają aktywne dostosowanie się do warunków otoczenia.

12 n W wypadku wielopłaszczyznowego zarządzania strategicznego w sektorze publicznym zaobserwowano dwa zjawiska: 1) wzbogacania klasycznych założeń, np. perspektywa przyszłości wraz z perspektywą lokalizacji, potencjału organizacyjnego itp.;

13 2) eksponowania innych zasad niż to wyraża podejście klasyczne, np. organizacja służąca otoczeniu w miejsce organizacji konkurencyjnej, która wyznacza ideologię konkurencji

14 n Organizacje publiczne, aby mogły w przyszłości osiągnąć wyznaczone przez siebie cele strategiczne, muszą opracować strategie. Strategie w sektorze publicznym służą do modyfikacji tzw. kodu genetycznego[6] systemów publicznych. Uważa się, że kod genetyczny organizacji i systemów sektora publicznego zawiera pięć elementów:[6] 1. zamierzenie, 2. bodźce, 3. struktury odpowiedzialności, 4. strukturę władzy, 5. kulturę organizacyjną.

15 n Strategia w zarządzaniu organizacją publiczną odgrywa szczególną rolę: pozwala intencje działania zawarte w misji i planie przekształcać w rzeczywiste osiągnięcia. To, co powinno różnić ją od strategii organizacji dochodowych, to położenie mniejszego akcentu na problem konkurencji (pole konkurencyjne, walka konkurencyjna, bycie konkurencyjnym), a w zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu społecznych funkcji trzeba się głównie wzmagać z innego typu zagrożeniami:

16 n zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej sprawności, n osłabieniem konsekwencji i wytrwałości we wzmaganiu się z trudnościami społecznych problemów, n poszukiwaniem środków finansowych, co pozwala zachować egzystencję organizacji, ale często za cenę zdominowania działalnością komercyjną bądź utraty wiarygodności w służbie społecznej (organizacja, prowadząc politykę wobec sponsorów, służy de facto ich interesom, a nie rozwiązuje realnie istniejące i ważne problemy).

17 Wymiary aktywności strategicznej organizacji publicznych: 1. Orientacja marketingowa, 2. orientacja na systematyczne doskonalenie, 3. orientacja na innowacje.

18 n Orientacja marketingowa : spełniając społecznie użyteczne funkcje wobec otoczenia, organizacja musi na bieżąco monitorować to otoczenie i odczytywać sens zachodzących w nim procesów, aby znaleźć odpowiedzi na pytania: n jakie są aktualne oraz przyszłe problemy i potrzeby otoczenia ? n w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez inne organizacje lub rynek (jako regulatory zachowań społecznych)? n jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenia?

19 n orientacja na systematyczne doskonalenie: metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod działania w różnych warunkach ich "eksploatacji" oraz zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakcentowanie tego wymiaru strategii organizacji publicznej wiąże się z faktem, że "materia publiczna" nie poddaje się gwałtownym przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie (postępie) "w ogóle". Chodzi zatem o sformułowanie celów cząstkowych w odniesieniu do każdej konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria poprawy jakości obsługi tej grupy.

20 n Sukces mierzy się tu stopniową (choćby minimalną) poprawą sprawności osiągania celów w każdym z obsługiwanych segmentów, co kryje w sobie bogatą treść poprawy organizacji i logistyki działań. Systematyczne doskonalenie to również orientacja na rozwijanie kompetencji (tu: wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawności operacyjnej) członków organizacji. Służyć powinny temu szkolenia i dyskusje w zespołach o efektach i warunkach pracy, w tym także przyczynach niepowodzeń.

21 n orientacja na innowacje : organizacje społeczne mają duże możliwości "przesiewania" otoczenia i wyszukiwania w nim szans dla siebie na podejmowanie czegoś nowego. Również wnętrze samej organizacji może być polem, w którym dostrzega się potrzebę zmian. W organizacjach społecznych trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola kierownictwa organizacji, które ma rozbudzać motywację do zmian i tworzyć warunki ich urzeczywistnienia.

22 REGUŁY STRATEGICZNEGO MYŚLENIA I DZIAŁANIA 1. stała ocena sytuacji w otoczeniu organizacji, diagnoza problemów i twórcze poszukiwanie rozwiązań, 2. konkretność w ustalaniu celów, niedopuszczanie do wytyczania celów niespójnych, sprzecznych ze sobą, 3. wyodrębnienie w organizacji jednostek strategicznych i właściwa koordynacja ich działania,

23 3. integracja wszystkich funkcji organizacji, 4. myślenie alternatywne, nieprzywiązywanie się do jednego sposobu rozwiązywania problemów zarządzania, 5. podnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspokajania potrzeb nabywców towarów i usług,

24 7. zmniejszenie uzależnienia sukcesu organizacji od jednego rodzaju działalności, 8. jasne formułowanie głównych problemów zarządzania i wykorzystywanie nowoczesnych metod i technik do ich rozwiązywania,

25 9. uznanie innowacji za strategiczny cel organizacji, 10. zorientowanie organizacji na zmiany, konsekwencja w realizacji przyjętych strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań, 11. ustalenie kryteriów i mierników oceny osiągniętych wyników, zapewnienie warunków dla skuteczności planowania i zarządzania strategicznego

26 n Zarządzanie strategiczne jako nowoczesny system zarządzania obejmuje uniwersalne sposoby, pozwalające skutecznie rozwiązywać problemy związane z funkcjonowaniem organizacji, niezależnie od ich typu.

27 n Z uwagi na znaczące różnice pomiędzy rodzajami organizacji, a w szczególności pomiędzy ich podsystemami celów i wartości, a także odmiennym charakterem interakcji, w jakie wchodzą ze swoim otoczeniem, uzasadnione jest wyodrębnianie strategicznego zarządzania publicznego - SZPu (strategic public management - SPM).

28 n W nowym podejściu do planowania i zarządzania strategicznego akcentuje się, iż jego ostatecznym celem jest formowanie architektury strategicznej organizacji. Mimo pewnych różnic w poglądach na temat atrybutów planowania strategicznego większość autorów podkreśla, że planowanie strategiczne jest nieustannym poszukiwaniem i odkrywaniem, koncentrującym się na kreatywnym i antycypacyjnym dostosowaniu organizacji do zmieniających się wewnętrznych i zewnętrznych warunków jej funkcjonowania.

29 ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 1. analiza strategiczna, koncentrująca się na oczekiwaniach interesariuszy i misji organizacji, na zasobach organizacji oraz jej otoczeniu, 2. wybór strategii, obejmujący generowanie opcji strategicznych, ocenę tych opcji oraz wybór optymalnego wariantu strategii, 3. implementacja, obejmująca planowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii, określenie koniecznych zmian struktury organizacyjnej, opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych, służących realizacji strategii

30 n Zarządzanie strategiczne spośród organizacji publicznych najszybciej rozwinęło się w samorządzie terytorialnym oraz w systemie edukacji, zarówno w szkolnictwie wyższym, jak i w oświacie.

31 n W upowszechnianiu nowoczesnych instrumentów zarządzania w organizacjach różnego typu największe znaczenie mają procesy integracyjne, co szczególnie zauważalne jest w odniesieniu do gmin, powiatów i województw. n W zintegrowanej Europie bowiem budowa strategii jest niezbędnym elementem prawidłowego zarządzania każdą jednostka administracyjną, dającą niepowtarzalną szansę aktywizacji ludności lokalnej przez włączenie jej w procesy decyzyjne, związane z planowanymi kierunkami rozwoju

32 n Planowanie i zarządzanie strategiczne w organizacjach publicznych zbieżne jest w wielu elementach z zarządzaniem strategicznym w biznesie. Jednakże najważniejsze części składowe tego zarządzania różnią się w sposób istotny.

33 n Przede wszystkim należy podkreślić, iż proces planowania i zarządzania strategicznego w organizacjach publicznych i społecznych przebiega zgodnie z logiką gry politycznej, ponieważ organizacje te cechuje racjonalność polityczna.

34 n Cechą charakterystyczną organizacji publicznych jest wchodzenie w liczne interakcje z ich otoczeniem, ze środowiskiem, w którym funkcjonują. Związki te różnią się w zależności od tego, jaki wpływ poszczególne elementy środowiska wywierają na organizacje.

35 RODZAJE ŚRODOWISK ORGANIZACJI PUBLICZNYCH 1. środowisko instytucjonalne : obejmuje warunki, w jakich działa organizacja; wyodrębnia się w nim narodowy i globalny kontekst polityczny, prawny, ekonomiczny, kulturowy, techniczny i technologiczny, a także edukacyjny oraz naturalny;

36 RODZAJE ŚRODOWISK ORGANIZACJI PUBLICZNYCH 2. środowisko operacyjne, mające bezpośredni wpływ na organizację; tworzą je inne organizacje, grupy ludzi oraz poszczególne osoby powiązane z daną organizacją, inaczej tworzą je wszystkie instytucje oraz ludzie, z którymi dana organizacja wchodzi w bezpośrednie interakcje;

37 RODZAJE ŚRODOWISK ORGANIZACJI PUBLICZNYCH 3. środowisko wewnętrzne: obejmuje kolektywne i jednoosobowe organy zarządzające, realizatorów programów i projektów oraz kulturę organizacyjną.

38 n Zarządzanie strategiczne jest realizowane na trzech poziomach, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym. n Na strategicznym poziomie rozwiązuje się najogólniejsze problemy zarządzania, wynikające z realizacji misji i wizji organizacji. n Na taktycznym poziomie zarządzanie koncentruje się na konkretnych sprawach, angażując na ogół średni i wyższy szczebel zarządzania. n Natomiast na poziomie operacyjnym odbywa się bieżąca realizacja zadań, wynikających z dostosowywania celów organizacji do zmian w jej środowisku.

39 CECHY STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO n reagowanie na wymogi polityki, wynikające z rosnącej złożoności środowiska zewnętrznego, n koncentrowanie się na problemach wywoływanych przez niedoskonałości mechanizmu rynkowego, n obejmowanie zasięgiem bardzo szerokiego zakresu działań, rozwiązywanie problemów na wszystkich szczeblach zarządzania,

40 Cechy strategicznego zarządzania publicznego c.d. n preferowanie realizacji zadań w ramach programów i projektów przedsięwzięć, n koncentrowanie się na opracowywaniu nowych programów umożliwiających realizację przyszłego – określonego w scenariuszach rozwoju – popytu na dobra i usługi publiczne, n uwzględnianie jakościowych aspektów funkcjonowania organizacji, n dążenie do wspierania działań innych grup i organizacji.

41 PLANOWANIE STRATEGICZNE w organizacjach publicznych stanowi proces dostosowywania celów organizacji i możliwości ich urzeczywistnienia z antycypowanymi potrzebami otoczenia, w wyniku którego powstaje plan działań zapewniający osiągnięcie celów organizacji

42 ETAPY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W ORGANIZACJI 1. Sformułowanie misji, 2. Analiza otoczenia zewnętrznego, 3. Określenie mocnych i słabych stron, 4. Zdiagnozowanie celów i wartości przywódców organizacji, 5. Opracowanie alternatywnych strategii.

43 STRATEGICZNE ZARZADZANIE PUBLICZNE- proces rozwiązywania w organizacjach publicznych problemów zarządzania, związanych z wpływem otoczenia na ich działalność, poprzez wdrażanie polityk, procedur i planów; obejmujący fazy opracowywania strategii organizacji, jej implementacji i kontroli oraz zarządzanie zmianą strategiczną.

44 III. ETAPY ZARZĄDZANIA ZMIANĄ STRATEGICZNĄ (10 -etapowy cykl) 1. Zainicjowanie i uzgodnienie procesu planowania strategicznego. 2. Identyfikacja (formalnych i nieformalnych mandatów organizacyjnych). 3. Precyzowanie misji organizacji i preferowanych wartości.

45 4. Przeprowadzenie analizy otoczenia zewnętrznego (głównie użytkowników, konkurentów, płatników, fundatorów)i wewnętrznego organizacji (głównie kluczowe czynniki sukcesu organizacji, zasoby materialne i niematerialne, realizowane strategie i procesy, osiągane rezultaty).

46 5. Identyfikowanie celów strategicznych, czyli takich, które wpływają na zmiany organizacyjnych mandatów, misji, wartości, poziomu i asortymentu produktów i usług oraz użytkowników, klientów, płatników, a także zmiany kosztów, źródeł finansowania, organizacji i zarządzania.

47 6. Formułowanie strategii organizacji. 7. Opracowanie planu strategicznego. 8. Wyznaczenie skutecznej wizji organizacji. 9. Skuteczne wdrażanie strategii. 10.Ocena opracowanej strategii oraz procesu planowania i zarządzania strategicznego.


Pobierz ppt "STRATEGICZNE MYŚLENIE I DZIAŁANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH Wykład III dr Joanna Jończyk."

Podobne prezentacje


Reklamy Google