Identyfikacja i rozwiązywanie problemów w organizacji

Identyfikacja i rozwiązywanie problemów w organizacji
dr Arkadiusz Wierzbic Katedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Przedstawienie prowadzącego
Prowadzący: dr Arkadiusz Wierzbic Adiunkt w Katedrze Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu auditor wiodący i konsultant systemów zarządzania jakością ISO 9001 tel mail:

Przedstawienie programu szkolenia
LP Czas Temat 1 od 08.30 Przedstawienie prowadzącego i uczestników szkolenia. Przedstawienie programu szkolenia, dyskusja wprowadzająca – typy i źródła problemów w organizacji, źródła informacji o problemach w organizacji. 2 do 10.00 Warsztat – zapoznanie się ze scenariuszem, definiowanie problemu. Przedstawienie metod analizy przyczyn problemów (diagram Ischikawy, 5WHY, analiza Pareto). 3 Przerwa 4 od 10.15 Warsztat – analiza przyczyn problemu na podstawie scenariusza. Prezentacja wyników analizy przyczyn problemów. 5 do 11.45 Przedstawienie metod generowania pomysłów na rozwiązanie problemów, myślenie lateralne, burza mózgów, metoda 6-3-5, inne metody. 6

Przedstawienie programu szkolenia
LP Czas Temat 1 od 12.15 Warsztat – rozwiązywanie problemów - sesja pomysłowości. 2 do 13.45 Przedstawienie zasad wyboru rozwiązań, omówienie pozytywnych i negatywnych zjawisk w czasie tworzenia rozwiązania problemów, w tym syndromu grupowego myślenia. 3 Przerwa 4 od 14.00 Warsztat tworzenie planu działań związanych z wybranym rozwiązaniem oraz metod monitorowania wyników 5 do 15.30 Prezentacja wyników, narzędzia rozwiązywania problemów w HS - dyskusja podsumowująca

Przedstawienie uczestników
krótkie przedstawienie osób biorących udział w szkoleniu

?????? Definicja problemu „To nie to, że czegoś nie wiemy, gnębi nas,
Dyskusja wprowadzająca – typy i źródła problemów w organizacji, źródła informacji o problemach w organizacji. Definicja problemu ?????? „To nie to, że czegoś nie wiemy, gnębi nas, lecz to, że wiemy, iż coś jest nie tak.” W. Rogers

Dyskusja wprowadzająca – typy i źródła problemów w organizacji, źródła informacji o problemach w organizacji. Definicja problemu To rodzaj zadania, którego nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. J. Kozielecki Problem to zagadnienie w postaci pytania. Jego rozwiązanie, czyli poprawna odpowiedź na postawione pytanie, nie jest w danej chwili znane; wymaga podjęcia wysiłków badawczych: obserwacji, analizy, dyskusji, przemyśleń. K. Szymanek Problem powstaje wtedy, gdy człowiek zmierza do jakiegoś celu, lepiej lub gorzej sformułowanego, ale nie wie w jaki sposób przekształcić stan istniejący w pożądany stan końcowy. E. Nęcka

Dyskusja wprowadzająca – typy i źródła problemów w organizacji, źródła informacji o problemach w organizacji. Jakie występują problemy w firmie Hamilton Sundstrand ? Które z nich generują zagrożenie dla organizacji ? Które z problemów mają charakter trwały lub powracający ? Czy funkcjonuje w HS usystematyzowana metodyka rozwiązywania problemów organizacyjnych ? W jaki sposób podchodzi się do badania problemów – analiza vs intuicja ?

Problemy w organizacji – typy problemów
Dostrzeganie problemu: odczucie trudności – reakcja emocjonalna, dyskomfort psychiczny wynikający z faktu, że człowiekowi brakuje trafnej odpowiedzi na pytanie lub nawyku działania przydatnego w danej sytuacji. J. Dewey Znaczenie dostrzegania problemów w organizacjach menedżerowie dysponują podobnymi zasobami wiedzy, menedżerowie różnią się pod względem „twórczej zręczności”, która pozwala dostrzec problemy, ale i szanse, C.S. Nosal

Dostrzeganie problemu: Współczesny menedżer musi postrzegać sytuację w swojej organizacji jako stały problem do rozwiązania. G. Łasiński

Podejście diagnostyczne: PROBLEM Znajdź rozwiązanie lepsze od istniejącego Czy zaprojektowane rozwiązanie można ulepszyć ? tak ulepsz projekt nie REALIZUJ

Podejście prognostyczne: PROBLEM Znajdź rozwiązanie idealne Czy zaprojektowane rozwiązanie można zrealizować ? nie odstąp nieco od ideału tak REALIZUJ

Typy problemów: - teoretyczne (poznawcze) – istotą jest poznanie i poszukiwanie wiedzy, nie ma ingerencji w przebieg danego zjawiska lub sytuacji, - praktyczne (empiryczne) – istotą jest zmiana sytuacji, odpowiedź na pytanie co zrobić, aby osiągnąć cel

Problem praktyczny jest pytaniem dotyczącym: Celów (C) Warunków (W) Działań (D) Klasyfikacja problemów organizacyjnych LP Rodzaj problemu organizacyjnego Dane Szukane 1 Dobór działania C, W D 2 Dobór warunków C, D W 3 Realizacja celu C D, W 4 Wyznaczenie celu W, D 5 Wykorzystanie warunków 6 Wykorzystanie działań

Typy problemów: wg Z. Mikołajczyk: - dewiacyjne – (łac. deviatio – zejście z drogi), „miało być dobrze, a jest źle”, - optymalizacyjne – dotyczą poprawy parametrów sytuacji, pomimo tego, że nie występują nieprawidłowości, poprawa atmosfery w grupie, - twórcze (heurystyczne) – najtrudniejsze do rozwiązania, wymagają stworzenia „czegoś” nowego,

Typy problemów: wg J. Kozieleckiego: - orientacyjne (poznawcze) – podstawowe pytania: co to jest?, dlaczego?, jaki jest stan rzeczy? - decyzyjne – wiążą się z niepełną wiedzą osoby podejmującej decyzję o działaniach, które może wybrać oraz o wynikach związanych z wybranym wariantem, - wykonawcze – powstają w trakcie realizowania podjętych decyzji, mogą mieć charakter poznawczy lub decyzyjny,

Typy problemów: wg T. Proctora: - konwergencyjne – to problemy, dla których istnieje tylko jedno poprawne rozwiązanie, wszystkie dane są dostępne, a rozwiązanie polega na wykonaniu odpowiedniej kombinacji działań, - dywergencyjne – mają wiele rozwiązań, a sytuacja wyjściowa może nie być w pełni sprecyzowana,

Problemy w organizacji – typy podejść do procesu rozwiązywania problemów
Fazy rozwiązywania problemów: Geneza lub dostrzeganie problemu Analiza sytuacji problemowej Wytwarzanie pomysłów rozwiązania Weryfikacja pomysłów rozwiązania Tworzenie planu realizacji pomysłów

Fazy rozwiązywania problemów: I – identyfikacja problemów i możliwości D – definiowanie celów E – eksploracja możliwych strategii działania A – antycypacja wyników i podjęcie działań L – lustracja i wyciągnięcie wniosków T. Proctor

Fazy rozwiązywania problemów: Opowieść o jakości – rozszerzenie dziewięciu kroków K. Ischikawy Plan 1. wybór problemów, ustalenie celów 2. wyjaśnienie przyczyn wyboru 3. ocena aktualnej sytuacji 4. analiza przyczyn 5. ustalenie środków korygujących Do 6. wdrożenie Check 7. ocena rezultatów Act 8. standaryzacja 9. konkluzje i refleksje, rozpatrzenie pozostałych problemów 10. plan na przyszłość

Fazy rozwiązywania problemów: Rozwiązywanie problemów wg podejścia SIX-SIGMA D – define - jaki problem należy rozwiązać ? M – measure – jaka jest zdolność procesu ? A – analyze – kiedy i gdzie występują wady ? I – improve – jak radykalnie usprawnić proces ? C – control – jakie czynności kontrolne i sterujące należy podjąć, aby utrzymać wyniki ?

Fazy rozwiązywania problemów:
Problemy w organizacji – typy podejść do procesu rozwiązywania problemów Fazy rozwiązywania problemów: Identyfikacja i wybór problemu do rozwiązywania Analiza problemu Poszukiwanie możliwych rozwiązań Wybór najlepszego rozwiązania Wdrożenie wybranego rozwiązania Ocena wdrożonego rozwiązania

Warsztat – zapoznanie ze scenariuszem, definiowanie problemu
Podział uczestników na dwie grupy. Każdy uczestnik otrzymuje scenariusz i zapoznaje się z tekstem. Następnie uczestnicy wspólnie określają problem do rozwiązania i zapisują go na kartce. Obydwie grupy prezentują swoje określenia problemu. Dyskusja na temat podobieństw i różnic. Określenie typu określonych problemów wg jednej z omówionych klasyfikacji.

Analiza przyczyn problemów

Diagram przyczynowo skutkowy Kaoru Ischikawy Środowisko Materiał Maszyna Opis problemu Zarządzanie Człowiek Metoda

Diagram przyczynowo skutkowy Kaoru Ischikawy Etapy postępowania: - określ problem do rozwiązania, - zidentyfikuj główne przyczyny wykorzystując dane liczbowe, lub jeśli dane liczbowe są niedostępne metodę burzy mózgów, - wykorzystaj schemat 5M + E (Men, Material, Machine, Method, Management, Environment), - w drugiej fazie potraktuj zidentyfikowane przyczyny główne jako efekty i znajdź ich przyczyny, - stopień sprecyzowania przyczyn powinien umożliwiać znalezienie rozwiązań,

Diagram Pareto Przyczyna udział % w zjawisku a 34 b 22 c 17 d 7 e 5 f 4 g h 3 i 2 j 1 k Razem 100 !!!

Metoda 5 WHY ? Problem 1. Dlaczego: 2. Dlaczego: 3. Dlaczego: 4. Dlaczego: 5. Dlaczego:

Inne metody analizy przyczyn problemów schemat blokowy, arkusze kontrolne, histogram, wykresy korelacji, karty kontrolne Shewarta,

Warsztat - Analiza przyczyn problemów
Obydwie grupy uczestników przeprowadzają analizę przyczyn wcześniej zdefiniowanego problemu poprzez: - sporządzenie diagramu przyczynowo – skutkowego, - wybór głównych przyczyn problemu, wykorzystanie metody 5 WHY. Przedstawiciele obydwu grup prezentują wynik pracy. Dyskusja na temat podobieństw i różnic.

Twórcze rozwiązywanie problemów
Kilka przykładów, gdzie twórcze podejście do rozwiązania problemów ewidentnie pomogło: Wynalezienie penicyliny – Alexander Fleming prowadził badania nad działaniem środków dezynfekujących, po odkryciu lizozymu, naturalnego, lecz słabego antybiotyku, zauważył pleśń na płytce z kulturami bakterii. Zamiast wyrzucić płytkę, zbadał ją pod mikroskopem i zauważył, że wzrost bakterii wokół pleśni został zahamowany. Była to pleśń Penicillium notatum. Dziełem przypadku jest to, że Fleming zbadał właśnie płytkę z tym gatunkiem pleśni. Żaden z pozostałych rodzajów pleśni nie daje takiego efektu…

Kilka przykładów, gdzie twórcze podejście do rozwiązania problemów ewidentnie pomogło: Przesyłanie fal radiowych przez Atlantyk – ze względu na krzywiznę ziemi i znane wówczas prawa fizyki dotyczące rozchodzenia się fal radiowych, naukowcy uważali, że wysłane fale nie podążą za krzywiznami ziemi, odbiją się od powierzchni ziemi i polecą w kosmos. Marconi odniósł sukces, ale nie wiedział dlaczego. Nie zdawał sobie sprawy z tego, że fale radiowe odbijają się od jonosfery, która wówczas pozostawała nieodkryta…

Kilka przykładów, gdzie twórcze podejście do rozwiązania problemów ewidentnie pomogło: Sukces komputerów osobistych zawdzięczamy pomysłowi firmy Microsoft, aby zastąpić tekstową obsługę komputera, obsługą obrazkową… Rozwój popularnego narzędzia, którym jest telefon komórkowy. Na początku był to tylko telefon, a teraz …

Połącz wszystkie punkty za pomocą 4 prostych kresek nie odrywając długopisu od kartki.

… wiele lat temu, gdy za długi trafiało się do więzienia, pewien kupiec z Londynu był winny ogromną sumę pieniędzy lichwiarzowi. Lichwiarz, stary i odpychający, upodobał sobie nastoletnią córkę kupca. Obiecał, że umorzy dług, jeśli dziewczyna go poślubi. Kupiec i jego córka przerazili się. Lichwiarz zasugerował, aby to los rozstrzygnął tą kwestię. Powiedział, że w pustym mieszku umieści dwa kamienie, biały i czarny, a następnie dziewczyna wybierze jeden z nich. Jeśli wybierze czarny zostanie jego żoną, a jeśli biały, zostanie z ojcem, a dług zostanie anulowany. Jeśli dziewczyna odmówi wyciągnięcia kamyka, jej ojciec trafi do więzienia. Kupiec niechętnie przystał na tę propozycję. Lichwiarz schylił się po dwa kamyki i schował je do mieszka. Przerażona dziewczyna spostrzegła, że przebiegły lichwiarz wrzucił do mieszka dwa czarne kamyki… Pomyśl, jakie rozwiązanie zaproponować córce kupca.

Mamy 9 jednakowych kul metalowych, z których jedna jest cięższa od pozostałych. Dysponując wagą i używając jej tylko dwukrotnie, proszę wskazać kulę cięższą…

Idziemy nad rzekę zabierając ze sobą wiadro 4-litrowe i 9-litrowe. Używając tylko dwóch wiader i nie odlewając ”na oko” nabrać równo 6 litrów wody.

Etapy procesu twórczego wg Osborn’a: 1 – orientacja: wyodrębnienie problemu, 2 – przygotowanie: gromadzenie odpowiednich danych, 3 – analiza: rozdzielenie odpowiedniego materiału, 4 – formułowanie myśli: gromadzenie alternatyw w formie pomysłów, 5 – inkubacja: zwolnienie tempa, aby pojawił się pomysł, 6 – synteza: składanie części w całość, 7 – ewolucja: ocenianie powstałych pomysłów.

Etapy procesu twórczego rozwiązywania problemów wg Green’a: 1 – informacja: zadawanie pytań i gromadzenie informacji, 2 – inkubacja: czasowe oderwanie się od pracy i pozostawienie pomysłów samym sobie, 3 – iluminacja: olśnienie, nagła inspiracja, 4 – integracja: ulepszanie i wzbogacanie pomysłów, 5 – ilustracja: prezentowanie i upublicznienie pomysłu,

Algorytm OFPISA (Osborn-Parnes Creative Problem Solving Process) 1 – Objective finding: przedyskutowanie sytuacji i opracowanie listę celów, pracuj na zasadzie konsensusu z grupą. 2 – Fact finding: odnalezienie wszystkich faktów, które są związane z celami w sposób pełny i uwzględniający różne ujęcia. 3 – Problem finding: przetransponowanie sytuacji rzeczywistej do takiej, która miała już miejsca, tak aby rozwiązać problem na zasadzie doświadczenia.

Algorytm OFPISA (Osborn-Parnes Creative Problem Solving Process) 4 – Idea finding: sporządzenie zestawienia pomysłów i określenie ich przydatności. 5 – Solution finding: opracowanie kryteriów, które wyłonią najlepszy pomysł. 6 – Acceptance finding: poddanie krytyce najlepszego rozwiązania, uzyskanie akceptacji rozwiązania, wdrożenie i monitorowanie efektów.

Klasyczna burza mózgów uczestnicy siedzą w dowolnie wybranych miejscach, uczestnicy są zachęcani do „intelektualnego szaleństwa” - nikt nie powinien krytykować cudzych pomysłów, - im bardziej szalony lub niezwykły pomysł, tym lepiej, - im więcej sugestii tym lepiej, - pomysły można łączyć i przekształcać, - wszystkie pomysły uczestników są ważne, - wszyscy uczestnicy mają równy status,

Klasyczna burza mózgów W grupie powinni znaleźć się uczestnicy o różnych poglądach i sposobach myślenia. Pracą grupy kieruje moderator. Jedna pojedyncza sesja nie powinna trwać dłużej niż 30 minut. Etap 1 – sformułowanie problemu w formie otwartego pytania Etap 2 – zbieranie pomysłów bez ich krytyki Etap 3 – ocena pomysłów za pomocą przyjętych kryteriów ograniczających Etap 4 – dyskusja, które pomysły mogą być zrealizowane Etap 5 – udoskonalanie pomysłów Etap 6 – sporządzenie karty doskonalenia projektu

Klasyczna burza mózgów Faza zielona – rozszerzająca problem: - nie oceniać, nie krytykować pomysłów, - zachęcić do przedstawienia różnorodnych pomysłów, - nie ograniczać inwencji innych, - wszystko jest dozwolone i wszystko uchodzi, - wszystko może zdarzyć się w przyszłości - duża emocjonalność - brak ograniczeń,

Klasyczna burza mózgów Faza czerwona – zawężająca problem: - porządkowanie pomysłów przez redukcję identycznych i scalanie podobnych, - poszukiwanie elementów łączących, a nie dzielących, - ocenianie praktyczności, realności i atrakcyjności pomysłów, - wartościowanie pomysłów przez wprowadzenie koniecznych ograniczeń (np. kosztów, czasu, możliwości wykonania, możliwości decyzyjnych), - rangowanie wartości pomysłów,

Klasyczna burza mózgów Faza zielona - ograniczenia: - strach przed ośmieszeniem, - brak tolerancji dla innych pomysłów, - brak czasu na kreatywne myślenie, - stres, - niska samoocena, - lenistwo, - przyzwyczajenie, myślenie typu „i tak się nie uda”,

Klasyczna burza mózgów Faza czerwona – ograniczenia: - brak motywacji i chęci rozwiązania problemu, - akceptowanie schematów, niechęć do zmian, - koncentrowanie się na negatywnych stronach pomysłu, - przesadne opieranie się na logice, - nadmierny nacisk na współzawodnictwo lub kooperację, - zorientowanie bardziej na działanie niż na myślenie,

Warsztat – twórcze rozwiązywanie problemów
Jedna z grup uczestników przeprowadza w swoim gronie burzę mózgów, która ma na celu wygenerowanie rozwiązań problemu określonego na podstawie analizy scenariusza. Druga grupa obserwuje przebieg burzy mózgów. Po zakończeniu burzy mózgów osoby uczestniczące w niej wypełniają anonimowo kwestionariusz oceny. Analiza wyników kwestionariusza – dyskusja o przebiegu burzy mózgów.

Burza mózgów – odmiana Gordona-Little’a Założeniem jest, że nie przedstawia się problemu wprost. Etap 1 – problem zostaje przedstawiony w formie abstrakcyjnej, moderator prosi o podanie pomysłów rozwiązania problemu. Etap 2 – w trakcie pojawiania się nowych pomysłów moderator ujawnia stopniowo fragmenty informacji dotyczące rzeczywistego problemu. Etap 3 – moderator odkrywa przed grupą rzeczywisty problem. Etap 4 – wykorzystując dotychczas podane pomysły grupa tworzy pomysły bezpośrednio związane z problemem.

Burza mózgów – odmiana „technika grupy nominalnej” Założeniem jest ograniczenie dyskusji. Etap 1 – tworzenie pomysłów – każdy z osobna w ciszy zapisuje swoje pomysły. Etap 2 – dzielenie się pomysłami – w małych grupach każdy uczestnik przedstawia po kolei po jednym pomyśle, aż do momentu ujawnienia wszystkich zapisanych pomysłów. Etap 3 – wyjaśnianie i rozwijanie pomysłów – wszystkie zebrane pomysły są przedstawiane na forum całej grupy. Etap 4 – wybranie najlepszego pomysłu – za pomocą tajnego głosowania. Etap 5 – sprawdzenie decyzji – dodatkowa dyskusja dotycząca również odrzuconych pomysłów. Etap 6 – potwierdzenie / zmiana decyzji – odbywa się ostateczne tajne głosowanie.

Metoda Grupa złożona jest z 6 osób, które siedzą w kręgu. Każdy uczestnik ma kartkę, na której w ciągu 5 minut zapisuje 3 pomysły, a następnie przekazuje kartkę osobie siedzącej po prawej stronie. Każdy uczestnik otrzymuje kartkę od osoby siedzącej po jego lewej stronie, czyta wszystkie pomysły, a następnie dopisuje 3 nowe pomysły. UWAGA: pomysły nie mogą powielać się z tymi, które były zapisane przez samego uczestnika oraz innych na kartkach, z którymi już się zapoznał. Technika kończy się w momencie, gdy do każdego z uczestników wraca karta, na której jako pierwsi wpisali 3 pomysły.

Metoda wyzwalająca Etap 1 – grupa zapoznaje się z definicją problemu. Etap 2 – każdy z uczestników zapisuje swoje pomysły na rozwiązanie (około 5 minut). Etap 3 – wszyscy członkowie grupy kolejno przedstawiają pomysły na forum. Etap 4 – przeprowadzana jest 10-minutowa debata na temat przedstawionych propozycji pod kątem wprowadzenia modyfikacji, a nawet nowych pomysłów. Etap 5 – procedura trwa tak długo, jak to konieczne aby przedyskutować wszystkie pomysły.

Technika kruszenia Istotą jest zmiana dotychczasowych wyobrażeń i przekonań, sposobów myślenia. Technika polega na swobodnym i nieskrępowanym krytykowaniu istniejących obiektów lub idei w celu wykrycia możliwości ich poprawy. Zasady (analogiczne jak burzy mózgów Osborna): - nie krytykuj zgłaszanych wad przedmiotu lub sytuacji, - im więcej wad tym lepiej, ponieważ liczba wad przekłada się na jakość krytyki, - uzupełniaj wcześniej zgłoszone wady.

Technika kruszenia Etap krytyki totalnej powinien być intensywny i dynamiczny i trwać maksymalnie 30 minut. Etap logiczno-analityczny, w którym grupuje się zgłoszone wady w cztery kategorie: - wady trywialne – łatwe do usunięcia, - wady nietrywialne, choć oczywiste – możliwe do usunięcia pod warunkiem posiadania odpowiednich środków finansowych lub organizacyjnych, - wady ukryte – nie zdawaliśmy sobie sprawy z ich istnienia, których usunięcie wymaga twórczości, - wady urojone – nie mające znaczenia. Głównym celem techniki jest dotarcie do wad ukrytych.

Twórcze rozwiązywanie problemów / wybór najlepszego rozwiązania
Sześć myślowych kapeluszy Edwarda de Bono: Kapelusz BIAŁY – kolor biały jest neutralny i obiektywny. Biały kapelusz związany jest z obiektywnymi faktami i liczbami. Kapelusz CZERWONY – kolor czerwony kojarzy się ze złością, wściekłością, emocjami. Czerwony kapelusz pozwala dojść do głosu emocjom. Kapelusz CZARNY – czerń jest ponura i negatywna. Kapelusz czarny pozwala skoncentrować się na aspektach negatywnych, np. dlaczego nam się nie uda. Kapelusz ŻÓŁTY – kolor żółty jest słoneczny i pozytywny. Kapelusz żółty nastraja optymistycznie i niesie nadzieję i myślenie pozytywne. Kapelusz ZIELONY – zieleń kojarzy się z rozwojem i obfitością. Kapelusz zielony wskazuje na kreatywność i nowe pomysły. Kapelusz NIEBIESKI – kolor niebieski kojarzy się z chłodem i kolorem nieba. Kapelusz niebieski związany jest z kontrolą i organizacją procesu myślenia.

Wybór najlepszego rozwiązania
Przykładowe kryteria wyboru rozwiązań 1. Czy rozwiązanie jest realne, wykonalne ? 1 2 3 4 5 6 7 8 Nierealne Realne 2. Jak odpowiednia jest to propozycja ? Na ile rozwiązuje problem ? 1 2 3 4 5 6 7 8 Prawdopodobnie nie rozwiąże problemu Wysokie prawdopodobieństwo rozwiązania problemu 3. Przewidywane koszty rozwiązania ? 1 2 3 4 5 6 7 8 Wysokie Niskie

Przykładowe kryteria wyboru rozwiązań 4. Efektywność – czas zwrotu poniesionych nakładów ? 1 2 3 4 5 6 7 8 Długi czas zwrotu Krotki czas zwrotu 5. Czas niezbędny do wprowadzenia rozwiązania ? 1 2 3 4 5 6 7 8 Długi czas Krotki czas 6. Akceptowalność przez pracowników ? 1 2 3 4 5 6 7 8 Prawdopodobnie zostanie odrzucony Prawdopodobnie zostanie zaakceptowany

Przykładowe kryteria wyboru rozwiązań Ocena danego rozwiązania = ilość punktów z kryterium 1 x współczynnik ilość punktów z kryterium 2 x współczynnik ilość punktów z kryterium 3 x współczynnik ilość punktów z kryterium 4 x współczynnik ilość punktów z kryterium 5 x współczynnik ilość punktów z kryterium 6 x współczynnik 2

Warsztat – Wybór rozwiązania / planowanie wdrożenia / planowanie oceny wdrożenia rozwiązania
Obydwie grupy uczestników osobno omawiają wypracowane w czasie burzy mózgów rozwiązania. W trakcie dyskusji uczestnicy „zakładają” i „zdejmują” kolorowe kapelusze. Celem warsztatu jest: Wybranie rozwiązania problemu, Zaplanowanie wdrożenia rozwiązania problemu, Zaplanowanie metody sprawdzenia trwałości rozwiązania

Syndrom grupowego myślenia: - to zespół zniekształceń, który powstaje gdy grupa bardziej docenia konsensus niż jakość decyzji, - oznacza uleganie sugestii i naciskowi grupy, - występuje w sytuacji konieczności podjęcia ważnych decyzji przy braku istotnych informacji, trudności w przewidzeniu skutków lub stresu, wynikającego z wagi decyzji,

Syndrom grupowego myślenia - objawy: iluzja nieomyślności i pewności siebie, - lekceważenie negatywnych informacji, - wiara we własną etykę, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji, - lekceważące traktowanie osób spoza zespołu, - wywieranie nacisku aby wymusić zgodę, - autocenzura, - iluzja jednomyślności, - filtrowanie informacji,

Syndrom grupowego myślenia – czynniki sprzyjające powstaniu: zadaniem jest podjęcie ważnej decyzji, - trafność lub jej brak będzie ważyć na prestiżu członków, - członkowie grupy są wysoko wykwalifikowani i szanują się wzajemnie, - grupa jest położona wysoko w hierarchii, - grupa ma dostęp do szczególnych informacji, niedostępnych ogółowi (np. informacje tajne). - grupa pracuje w sytuacji ograniczonego czasu i pod dużą presją na wypracowanie odpowiedniego rozwiązania.

Prezentacja rozwiązania przez przedstawicieli obydwu grup. Dyskusja nad zaproponowanymi rozwiązaniami.

Dyskusja podsumowująca
Dyskusja podsumowująca szkolenie

Dyskusja podsumowująca szkolenie Sześć tajemnic tworzenia kultury innowacji - zaspokajaj potrzeby ludzi, - systematycznie ucz kreatywności, - kultywuj pasję, - niech praca Twoich ludzi ma sens, - daj ludziom czas, - doceń wartość procesu odzyskiwania sił,

Dyskusja podsumowująca szkolenie - metodyka rozwiązywania problemów w Hamilton Sundstrand - w których aspektach postępowanie różni się od modelu - gdzie są możliwości doskonalenia ?

Literatura Proctor T., Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk, Łasiński G., Rozwiązywanie problemów w organizacji – moderacje w praktyce, PWE, Warszawa, de Bono E., Myślenie lateralne : idee na przekór schematom. Wydawnictwo Helion, Gliwice de Bono E., Sześć myślowych kapeluszy, Wydawnictwo Helion, Gliwice Kozak A., Proces grupowy, Wydawnictwo Helion, Gliwice Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa Nierenberg G.I., Sztuka kreatywnego myślenia, Studio EMKA, Warszawa Covey R.C., 7 nawyków skutecznego działania, REBIS, Poznań Brown R., Procesy grupowe, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk Steinhouse R., Podejmowanie decyzji, PWE, Warszawa Stephan W.G., Stephan C.W., Wywieranie wpływu przez grupy, GWP, Gdańsk Morieux I., Smart Rules:Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, HBR, 09/2011. Goffee R., Jones G., Leading Clever People, HBR, 03/2007. Dyer J.H. , Gregersen H.B., Christensen C.M. , The Innovators DNA, HBR, 12/2009.

Dziękuję za poświęcony czas i uwagę. Arkadiusz Wierzbic

Identyfikacja i rozwiązywanie problemów w organizacji

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Identyfikacja i rozwiązywanie problemów w organizacji"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Identyfikacja i rozwiązywanie problemów w organizacji

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Identyfikacja i rozwiązywanie problemów w organizacji"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres