Wstęp do zarządzania i marketingu ćwiczenia nr 2 i 3 Temat: szkoły zarządzania, struktury organizacyjne Horacy Dębowski horacy@pjwstk.edu.pl.

Prezentacja na temat: "Wstęp do zarządzania i marketingu ćwiczenia nr 2 i 3 Temat: szkoły zarządzania, struktury organizacyjne Horacy Dębowski horacy@pjwstk.edu.pl."— Zapis prezentacji:

1 Wstęp do zarządzania i marketingu ćwiczenia nr 2 i 3 Temat: szkoły zarządzania, struktury organizacyjne Horacy Dębowski

2 Co Państwo zapamiętali z wykładu?

3 Wybrane Teorie zarządzania
Szkoła klasyczna: zarządzanie naukowe zarządzanie administracyjne Szkoła behawioralna Szkoła ilościowo-systemowa Teoria XY Kierunek ilościowy Kierunek systemowy

4 Teorie zarządzania – kontekst historyczny (I)
Okrycie znaczenia podziału pracy Od czego zależy bogactwo nardu. Dokonania Adama Smitha (1776) Bogactwo narodu zależy od: produktywności pracy, wielkości zatrudnienia Podział pracy szpilka ( 1-20 szt/zatrud., 4800/zatrud.podział pracy – również rozumiany szeroko, specjalizacja)

5 Teorie zarządzania – kontekst historyczny (II)
Znaczenie rewolucji przemysłowej dla rozwoju nauki o zarządzaniu: wzrost gospodarczy zwiększenie liczby ludności powstanie dużych organizacji – pojawia się problem zarządzania

6 Wzrost gospodarczy na świecie
GDP – gross domestic product – Produkt Krajowy Brutto (PKB) na mieszkańca w cenach stałych z roku 2000, w dolarach Źródło: J. Bradford DeLong, The Reality of Economic Growth: History and Prospect, Berkley University 2007

7 Źródło: J. Bradford DeLong, The Reality of
Economic Growth: History and Prospect, Berkley University 2007

8 Wzrost wynagrodzenia realnego (po uwzględnieniu wzrostu cen)
Źródło: Clark G., A Farewell to Alms; A Brief Economic History of the World, Princeton 2007

9 Szkoła klasyczna (I) kiedy powstała? W 1911 roku Frederick Taylor wydał Zasady naukowego Zarządzania. Taylora przerażała niska sprawność pracowników – proszę pamiętać o stosunkach społecznych i gospodarczych w tamtym okresie. cztery zasady zarządzania: 1. naukowo opracowywać każdy element pracy danego człowieka 2. Wybrać robotnika w sposób naukowy, a następnie go wyszkolić, uczyć i doskonalić 3. współpracować z robotnikami, aby szczerze wykonywali swoją pracę zgodnie z opracowanymi naukowymi zasadami 4. równo dzielić pracę między kierownictwo, a robotników. Kierownictwo powinno przejąć wszystkie zadania, do których lepiej się nadają niż robotnicy

10 Szkoła klasyczna (II) Kontrola, a płace jako motywator – bo zakładana racjonalność (człowiek chce więcej a nie mniej), szkolenia, jeszcze raz kontrola, odpowiedni dobór pracowników. Na pracownika trochę patrzono jak na trybik w maszynie (organizacji) Koncepcje Taylora nie „przyjęły się” w krajach poza Stanami Zjednoczonymi, ale … ale doprowadziły do wzrostu produktywności! Przemysłowa dominacja USA.

11 Szkoła behawioralna Eksperyment Hawthorne (w Hawthorne Electric Company) na czym polegał eksperyment kiedy ten eksperyment został zapoczątkowany, w jakich okolicznościach się zakończył rola E.Mayo Komentarz dodatkowy: oświetlenie a wydajność pracy zwróćmy uwagę na rolę elektryczności (światła elektrycznego) w prowadzeniu przedsiębiorstwa manufaktury

12 Studia przypadku, dyskusja
Henryk Ford – początki imperium Tayloryzm w XXI wieku – zasada organizowania pracy w sektorze usług, na przykładzie firmy McDonald.

13 Teoria XY (McGregor) (I)
Teoria „X” oparta jest na negatywnym poglądzie na temat ludzi: ludzie mają niewielkie ambicje nie lubią pracować chcą unikać odpowiedzialności trzeba ich ściśle nadzorować

14 Teoria XY (McGregor) (II)
Teoria Y oparta jest na pozytywnym poglądzie pozytywnym na temat ludzi: ludzie potrafią kierować sobą chętnie przyjmują odpowiedzialność i traktują pracę jako coś równie naturalnego jak odpoczynek lub zabawa zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje

15 Kierunek ilościowy podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki ilościowe a co to są techniki ilościowe? kiedy zyskało „rozgłos” wykorzystanie metod optymalizacyjnych podczas II wojny światowej, po wojnie korporacje zaczęły stosować to podejście Robert McNamara, sylwetka

16 Robert McNamara ukończył ekonomię i filozofię na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley dwa lata później skończył studia podyplomowe w zakresie zarządzania na Harvardzie doradzał wojsku podczas wojny światowej – był analitykiem wojskowym w stopniu kapitana. Autor planu bombardowania Tokio w roku 1945. 1960 został pierwszym w historii prezesem spoza rodziny Fordów Dzień przed objęciem przez niego prezesury wybory prezydenckie wygrał John F. Kennedy, który kilka tygodni później zaproponował mu objęcie resortu obrony. prezes Banku Światowego od 1968 – 1981 lipiec 6, 2009 – data śmierci

17 Kierunek systemowy (I)
połowa lat 60. do poł. 70. Ludwig von Bertalanffy, N. Wiener W pojęciu systemowym - system definiuje się jako zbiór wzajemnie powiązanych części; systemami są społeczeństwa, komputery, samochody, etc. System jest zawsze czymś więcej niż sumą jego elementów, gdyż są interakcje, synergia

18 Kierunek systemowy (II)
Suboptymalizacja (usprawnienie funkcjonowania danej części) nie zawsze prowadzi i bardzo często nie prowadzi do polepszenia funkcjonowania całego systemu przykład komputera ram, procesor (co z tego że podniesiemy efektywność człowieka w ładowaniu surówki, gdy np. nie będziemy mieć kierowców którzy ją rozwiozą) Organizator – systemowiec : - wie, że w każdej organizacji można wyróżnić obszary kluczowe, czyli takie, które przesądzają o jej sprawności o jej sukcesie lub porażce – eliminuje wąskie gardła. Wąskie gardło w Polsce np. autostrady - widzi wzajemne powiązanie wszystkiego ze wszystkim. Wie, że oddziaływanie na jeden z elementów systemu, na jeden podsystem może wywołać – i bardzo często się tak zdarza – przesunięcie w czasie i spotęgowanie reakcji w innych podsystemach

19 Kierunek systemowy (III)
Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy” do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu, z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych Realizacji tego postulatu służy poszukiwanie odpowiedzi na trzy pytania nazwane trójcą systemową (Wierner): Dlaczego widzę, to co widzę? Dlaczego rzeczy pozostają takie same? Dlaczego rzeczy się zmieniają? Dlaczego teorie zarządzania się zmieniają, co warunkuje te zmiany

20 Struktury organizacyjne – powtórzenie wiedzy w wykładu
Duża samodzielność pracowników – niebezpieczeństwo – czasami za duża. PJWSTK 2012/13

21 Typy struktur organizacyjnych
Według kryterium rozpiętości kierowania struktury płaskie struktury smukłe Strukturę płaską nazywamy też demokratyczną. PJWSTK 2012/13

22 Cechy struktur płaskich
Mała liczba szczebli zarządzania Duża rozpiętość kierowania Mała częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi Wysoki stopień delegowania uprawnień Wymagane wysokie kwalifikacje podwładnych Duża samodzielność pracowników Małe zagrożenie zniekształceniem przekazywanych informacji (krótkie kanały informacyjne) Duża samodzielność pracowników – niebezpieczeństwo – czasami za duża. PJWSTK 2012/13

23 Cechy struktur smukłych
Duża liczba szczebli zarządzania Duże możliwości awansu pionowego Mała rozpiętość kierowania Możliwość dokładnej i bieżącej kontroli pracy podwładnych Duża częstotliwość kontaktu kierownika z podwładnymi Niski stopień delegowania uprawnień Kwalifikacje podwładnych nie muszą być wysokie Duże zagrożenie zniekształceniem przekazywanych informacji (długie kanały informacyjne) Możliwość przerwania sztywnej struktury łańcucha Możliwość przerwania sztywne struktury łańcucha – np. W przypadku choroby lub niekompetencji jednego z menedżerów. Struktura smukła jest tez zwykle kosztowniejsza niż płaska (koszty administracyjne). Obecnie obserwujemy tendencję do spłaszczania struktur. PJWSTK 2012/13

24 Typy struktur organizacyjnych
Według kryterium dominujących więzi organizacyjnych: struktury liniowe (o przewadze zależności liniowych) struktury funkcjonalne (o przewadze zależności funkcjonalnych) struktury mieszane/sztabowe/liniowo-sztabowe (o równowadze więzi hierarchicznych i funkcjonalnych) PJWSTK 2012/13

25 Struktura liniowa Faylowska zasada jedności rozkazodawstwa – każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej. To najstarsza struktura organizacyjna, wspominana w Biblii (dziesiętnicy podlegali setnikom itp.). Źródło: PJWSTK 2012/13

26 Struktura liniowa Zalety: łatwość w przekazywaniu dyspozycji
wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności prostota i przejrzystość konstrukcji warunki do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji łatwość utrzymania dyscypliny PJWSTK 2012/13

27 Struktura liniowa Wady: rozbudowana hierarchia zarządzania
brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną wysoka centralizacja Brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną – struktura liniowa może mieć zastosowanie tylko w małych przedsiębiorstwach, o zadaniach na tyle prostych, aby kierownicy byli w stanie ogarnąć całość spraw podległych komórek (warsztaty rzemieślnicze, małe sklepy, punkty usługowe). Pogłębiająca się specjalizacja powoduje, że obecnie czysty typ liniowy praktycznie już nie występuje. Wysoka centralizacja – uniemożliwia pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców. Często też kierownicy mają obecnie zastępców, żeby utrzymać ciągłość działania w wypadku ich choroby. PJWSTK 2012/13

28 (Klasyczna) struktura funkcjonalna
Zarząd Dział marketingu Pracownik Dział księgowości Produkcja Taka struktura powstaje na skutek przekształcenia struktury sztabowo-liniowej. Zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa. Wprowadzenie zasady wielostronnego podporządkowania. Oparcie się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z funkcji zarządzania PJWSTK 2012/13

29 Struktura funkcjonalna
Zalety : specjalizacja funkcji kierowniczych możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni większa elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstwa zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji Korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa. PJWSTK 2012/13

30 Struktura funkcjonalna
Wady: trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych trudności w rozgraniczaniu zakresu władzy i stanowisk funkcjonalnych (konfliktogenność ) dezorientacja wykonawców spowodowana występowaniem sprzeczności decyzyjnych manipulowanie poleceniami przez podwładnych duża liczba kierowników „dyrygujących” podwładnymi tendencja do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych stopniowa supremacja więzi funkcjonalnych nad służbowymi Wady przeważają nad zaletami, bardzo rzadko można więc spotkać przykład udanego zastosowania czystej struktury funkcjonalnej. PJWSTK 2012/13

31 (Współczesna) struktura funkcjonalna
Zarząd Dział marketingu Dział księgowości Dział produkcji PJWSTK 2012/13

32 Struktura liniowo-sztabowa
Zwana też sztabowo-liniową  Cel: wykorzystanie obu zasad (jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego wsparcia dla zarządzania). Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie jednostki, a komórki/stanowiska sztabowe służą pomocą, zbierając informacje, opiniując, doradzając, prognozując. Czasem mogą samodzielnie podejmować decyzje, na zasadzie delegowania uprawnień (im więcej takich sytuacji, tym bardziej struktura przypomina strukturę funkcjonalną – określa się ją wtedy jako strukturę liniowo-sztabową z elementami więzi funkcjonalnych). Stanowiska i komórki sztabowe mogę być umieszczone bezpośrednio przy najwyższym szczeblu hierarchii jak i niżej. Albo może świadczyć usługi doradcze dla wszystkich szczebli, np. radca prawny. W założeniu ma łączyć zalety obu poprzednich typów, eliminując zarazem ich wady. Jest jedną z najczęściej stosowanych struktur w praktyce gospodarczej. S = sztab PJWSTK 2012/13

33 Struktura liniowo-sztabowa
Zalety: Możliwe są jednocześnie: zachowanie zależności hierarchicznej i zasady jednoosobowego kierownictwa specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania wykorzystanie zasady rady kompetentnej możliwość wykorzystania tej struktury nawet w dużych organizacjach jednoznacznie określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności prostota i przejrzystość konstrukcji zachowanie autorytetu kierowników liniowych PJWSTK 2012/13

34 Struktura liniowo-sztabowa
Wady: tendencja do formalizacji i biurokracji możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi i sztabowymi bezkrytyczny stosunek/ignorowanie opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe Nowe mankamenty  Plus często „liniowi” uważają, że doradcy otrzymują za wiele pieniędzy, a pożytku z nich niewiele. „Sztabowcy” sądzą zaś, że „liniowcy” są niekompetentni i nie potrafią wykorzystać ich rad. Plus pytanie: kto jest „ojcem” ewentualnego sukcesu/porażki? PJWSTK 2012/13

35 Elastyczne struktury organizacyjne
zadaniowe („project management”) macierzowe (pluralna postać struktury zadaniowej) organiczne Nowe, lepiej adaptujące się do szybko zmieniających się wymagań otoczenia. Powstają w wyniku powoływania na stałe lub okresowo zespołów do realizacji konkretnych zadań. zadaniowe („project management”) – doraźne, na kanwie struktury sztabowo-liniowej zespoły do realizacji konkretnego projektu – różne mogą być zadania (np. wprowadzenie w przedsiębiorstwie komputeryzacji, uruchomienie nowego oddziału), różny zasięg (wydział, całe przedsiębiorstwo). Organiczne – najbardziej elastyczna struktura. PJWSTK 2012/13

36 Struktura macierzowa Zadanie: zespolenie w przedsiębiorstwie starań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby określonych, złożonych przedsięwzięć specjalnych, zleconych przez kontrahentów zewnętrznych. Kolumny to więzi funkcjonalno-sztabowe, a wiersze – więzi techniczno-służbowe. Komórki wykonawcze są podwójnie podporządkowane – komórkom funkcjonalnym + kierownikom konkretnych procesów pracy. Wiersze – zmieniają się (nietypowe, określone zadania); kolumny – stałe (często powtarzające się funkcje). Struktura przydatna przy realizacji dużych, niepowtarzalnych zadań lub świadczeniu usług w zróżnicowanym i zmiennym asortymencie. Ułatwia elastyczne dopasowanie do potrzeb i zleceń płynących z otoczenia. Pracownik ma 2 szefów (zasada podwójnego podporządkowania). PJWSTK 2012/13

37 Struktura macierzowa Zalety: Wady:
łączy zalety struktur funkcjonalnych i liniowych Wady: złamanie zasady jedności rozkazodawstwa konflikty kompetencyjne między kierownikami, walka o władzę zwiększenie liczby stanowisk kierowniczych wymaga dużych umiejętności interpersonalnych duże koszty wdrożenia Tę strukturę można spotkać np. w firmach konsultingowych, w firmach projektujących systemy komputerowe, w agencjach reklamowych. W niewielu jednak organizacjach wdrożono całościową strukturę macierzową. Najczęściej dzieje się tak w przypadku poszczególnych pionów lub określonej działalności organizacji. PJWSTK 2012/13

38 Dobór struktur w zależności od wielkości przedsiębiorstwa
PKWSTK 2008/2009 Dobór struktur w zależności od wielkości przedsiębiorstwa Najczęściej występującą strukturą organizacyjną w małych firmach jest struktura liniowa Dla średniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobów najkorzystniejsza będzie struktura funkcjonalna W dużych i średnich firmach z reguły występuje struktura liniowo-sztabowa PJWSTK 2012

39 Dziękuję za uwagę Horacy Dębowski