Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki.

Prezentacja na temat: "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."— Zapis prezentacji:

1 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013 CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie

2 DANE INFORMACYJNE Nazwa szkoły: ZSP im. Czesława Miłosza w Gryficach ID grupy: 97/1_P_G2 Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem Semestr/rok szkolny: Semestr II rok szkolny 2010/2011

3 Cele projektu Opracowanie prezentacji multimedialnej na temat zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Poznanie terminologii dotyczącej zarządzania firmą. Zwiększenie kompetencji posługiwania się programem Power Point oraz zasobami Internetu. Poznanie nowych metod uczenia się z wykorzystaniem technologii informacyjnej. Doskonalenie współpracy w grupie. Udostępnienie przygotowanej prezentacji nauczycielom i uczniom naszej szkoły.

4 Podział zadań Prace nad projektem podjęły 3 zespoły: Zespół I Opracowanie pkt 1- 6 planu prezentacji Zespół II Opracowanie pkt 7-12 planu prezentacji Zespół III Obróbka graficzna, złożenie prezentacji

5 Plan prezentacji 1/2 1. Małe i średnie przedsiębiorstwa – charakterystyka 2. Polityka personalna w małym i średnim przedsiębiorstwie 3. Zarządzanie i kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem 4. Kompetencje interpersonalne kierownika 5. Techniki zarządzania małym i średnim przedsiębiorstwem 6. Metody zarządzania małym i średnim przedsiębiorstwem

6 Plan prezentacji 2/2 7. Elementy marketing – mix: a)Produkt b)Cena c)Dystrybucja d)Promocja 8. Funkcje kierowania 9. Istota procesu decyzyjnego 10. Style zarządzania – rodzaje kierowników 11. Negocjacje w działalności gospodarczej 12.Analiza SWOT 13.Podsumowanie

7 Małe i średnie przedsiębiorstwa Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią dominujące organizmy gospodarcze we współczesnych, rozwiniętych gospodarkach rynkowych. W wielu państwach udział małych i średnich przedsiębiorstw w tworzeniu miejsc pracy i wypracowywaniu produktu krajowego brutto sięga od 70 – 90%.

8 Małe i średnie przedsiębiorstwa – specyfika funkcjonowania Małe przedsiębiorstwa są przeważnie podmiotami prowadzącymi działalność gospodarczą jako osoby fizyczne a zgromadzony kapitał ma charakter rodzinny. Dotyczą ich znaczne zmiany w otoczeniu zewnętrznym (np. zmiany popytu, naruszenie płynności finansowych itp.) Charakterystyczną cechą jest wyższa aniżeli w przypadku dużych przedsiębiorstw elastyczność i zdolność do reagowania na zmienne warunki rynkowego otoczenia. Menadżer jest jednocześnie faktycznym liderem przedsiębiorstwa jak i najczęściej właścicielem oraz osobą realizującą różnorodne funkcje techniczne i administracyjne w przedsiębiorstwie.

9 Podejmowanie decyzji w małym i średnim przedsiębiorstwie Uprawnionymi do podejmowania decyzji zgodnie z definicją menedżmentu są: właściciel firmy profesjonalny menadżer (dyrektor, kierownik) delegowany przez właściciela pracownik, który posiada uprawnienia do decydowania o wykorzystaniu zasobów kapitałowych, rzeczowych i ludzkich

10 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa W małym i średnim przedsiębiorstwie najczęściej występującymi strukturami organizacyjnymi jest struktura: funkcjonalna liniowa

11 Struktura liniowa to najstarszy typ struktury wywodzący się z organizacji armii jeszcze w czasach starożytnych, stąd też system ten często nazywa się wojskowym typem organizacji. Kierownik oddziału wykonawca Kierownik oddziału wykonawca Kierownik Struktura liniowa

12 Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania, porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów.

13 wykonawca Kierownik (majster) funkcjonalny Kierownik (majster) funkcjonalny Kierownik (majster) funkcjonalny Kierownik (majster) funkcjonalny wykonawca

14 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – zalety i wady Główną zaletą organizacji liniowej jest jasność i klarowność stosunków podporządkowania dzięki czemu zmniejsza się prawdopodobieństwo potencjalnych tarć i konfliktów na bazie podejmowania decyzji, wydawaniu poleceń. W układzie tym im większy jest poziom delegowanych uprawnień i decentralizacji tym większy jest stopień samodzielności każdego z ogniw tej struktury organizacyjnej. Najważniejszą zaletą struktury funkcjonalnej jest wysoki stopień fachowości personelu kierowniczego, który sprawuje bezpośredni i kompetentny nadzór nad pracownikami. W systemie decyzyjnym istnieje możliwość szybkiego i kompletnego korygowania nietrafnych decyzji dzięki istnieniu więzi funkcjonalnych (opiniotwórczych i doradczych).

15 Motywowanie pracowników W motywowaniu na poziomie małej i średniej firmy trzeba w dużym stopniu zwracać uwagę na trzy podstawowe potrzeby pracowników: potrzeba władzy, która wyrasta z naturalnego pragnienia, decydowania o zachowaniu innych bez względu czy będzie jedna czy więcej osób, potrzeba przynależności wynikająca z konieczności utrzymywania kontaktów społecznych wewnątrz grupy, potrzeba osiągnięć kierująca pracowników do doskonalenia się i samokształcenia.

16 Motywowanie pracowników W małych i średnich przedsiębiorstwach dużą rolę odgrywa motywacja materialna, w tym w dużej mierze motywacja o charakterze pieniężnym. Przy tej motywacji trzeba pamiętać, iż pieniądz spełnia swoją rolę wtedy jeżeli manager rozumie znaczenie, jakie pracownik przywiązuje do otrzymywanego wynagrodzenia. W firmie mogą istnieć pracownicy dla których wynagrodzenie pieniężne jest głównym motywatorem ale mogą również istnieć inni dla których głównym motywatorem jest potrzeba bezpieczeństwa i stabilizacji miejsca pracy.

17 Polityka personalna w małej firmie W przypadku małego przedsiębiorstwa ważnym elementem jest scharakteryzowanie pracowników pod kątem ilości pracowników, ich wieku stażu, wykształcenia, posiadanych kwalifikacji podstawowych i dodatkowych oraz charakterystyki przydzielanych im zadań oraz kompetencji. W ramach systemu zarządzania należy omówić takie cele i podsystemy jak: system motywacyjny, premie, nagrody, gratyfikacje dodatkowe.

18 Zarządzanie i kierowanie - pojęcia Zarządzanie Polega na dysponowaniu zasobami ludzkimi, rzeczowymi i finansowymi oraz na koordynowaniu działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób możliwie najbardziej efektywny. Podstawowym atrybutem zarządzania jest posiadanie władzy, a podstawowym zadaniem jest zapewnienie realizacji jego celów, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania. Kierowanie To skłanianie innych ludzi do działania zgodnego z ustalonym celem kierującego.

19 Zarządzanie w firmie Nakłady EfektyCele Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjn e Planowanie i podejmowanie decyzji Kontrola Organizacja Przewodzenie Firma osiąga cele skutecznie i sprawnie

20 Zarządzanie strategiczne Jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

21 Proces zarządzania strategicznego – etapy: 1/2 1. Analiza strategiczna (analiza pozycji wyjściowej), obejmująca ocenę przedsiębiorstwa, jego pozycji na rynku i innych elementów otoczenia, wraz z perspektywami i tendencjami zmian, 2. Sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych i wybór najbardziej korzystnej - z punktu widzenia założonych celów i wartości cenionych przez firmę- opcji;

22 Proces zarządzania strategicznego – etapy 2/2 3. Opracowanie planu strategicznego (i planów konkretnych przedsięwzięć), w którym zostaje skwantyfikowane cele działania i określone zagrożenia strategiczne, 4. Kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych dla strategii struktur oraz doboru kierowników jednostek organizacyjnych, 5. Realizacja strategii dzięki umiejętnemu rozbudzeniu motywacji pracowników i stosowaniu skutecznego nadzoru nad wprowadzaniem jej w życie.

23 Strategia przedsiębiorstwa Ma za zadanie przeciwdziałać niekorzystnym trendom zewnętrznym, przy jednoczesnym wykorzystaniu okoliczności sprzyjających funkcjonowaniu i rozwojowi przedsiębiorstwa. Powinna mieć charakter adaptacyjny i wykorzystywać okazję, a fazę jej planowania powinna rozpoczynać ocena wyróżniających zdolności firmy. Zdolność może być wyróżniająca, kiedy wynika z cechy, której brak innym firmom, a także powinna być trwała i stanowić wyłączną własność. Do źródeł wyróżniających zdolności firmy zaliczyć można innowacyjność firmy, jej architekturę lub reputację. Firma nie posiadająca wyróżniających zdolności może i tak uzyskać przewagę konkurencyjną, jeżeli dysponuje strategicznym zasobem.

24 Kompetencje interpersonalne kierownika To umiejętność radzenia sobie z ludźmi w taki sposób, aby najefektywniej osiągnąć zamierzone cele. Umiejętności interpersonalne kierownika dotyczą: - komunikowanie się z ludźmi, - współdziałanie z ludźmi, - wprowadzania zmian organizacyjnych, - radzenie sobie z konfliktami

25 Umiejętność komunikowania się z ludźmi Komunikowanie się umożliwia nawiązanie więzi społecznych, szczególnie w zakresie porozumiewania się i utrzymywania kontaktów. Najważniejsze cele, jakie osiąga się poprzez komunikację, to: - nawiązywanie kontaktu z innymi ludźmi, - wymiana informacji i doświadczeń, - zaprezentowanie własnej osoby i poznanie innych. - uzgadnianie poglądów, - zapewnienie sobie i innym przyjemności i rozrywek

26 - komunikacja z podwładnymi, - komunikacja z partnerami, - komunikacja z przełożonymi. Na każdym z tych kierunków należy zapewnić sobie przepływ informacji w obie strony. Kompetentny kierownik występuje w roli nadawcy |i odbiorcy komunikatów. Jako nadawca stara się, aby jego komunikaty były jak najbardziej wiarygodne, ponieważ wtedy odnoszą zamierzony skutek. Jako odbiorca jest dostępny dla pracowników i innych interesantów, stara się uważnie słuchać i zrozumieć, co przekazuje nadawca. Kierunki przepływu informacji

27 Klimat w czasie nadawania i odbioru komunikatów składa się z: -wystroju pomieszczeń, w którym odbywa się proces komunikacji, -wysoka jakość kanałów komunikowania się, -kultura osobista kierownika i jego wygląd zewnętrzny, -inne zabiegi, np. serwowanie napojów.

28 Umiejętność współdziałania z ludźmi Dobre współdziałanie kierownika z pracownikami – to eliminowanie jego dominacji wynikającej z posiadania władzy i doświadczenia. Warunkiem skutecznego współdziałania z ludźmi jest uważne słuchanie i uwzględnianie tego, co mówią. Kierownik winien doceniać wartości tkwiące w pracownikach, wyzwalać ich inwencję, tworzyć warunki, w których oni sami będą się rozwijać i realizować indywidualne potrzeby oraz ponosić odpowiedzialność za dokonane wybory. Dobry, współdziałający z pracownikami kierownik buduje klimat zachęty i poparcia oraz nie zapomina podkreślać i nagradzać dobrych wyników.

29 Umiejętność wprowadzania zmian organizacyjnych Ważnym zadaniem każdego kierownika jest doskonalenie systemu organizacyjnego pracy, co najczęściej wiąże się z reorganizacją, czyli ze zmianami organizacyjnymi. Kierownik powinien: uświadomić pracownikom cel zamierzonej zmiany organizacyjnej i wynikające z tego korzyści, włączyć ich w opracowanie ostatecznego kształtu zmian organizacyjnych, pozwolić im na określenie własnej roli, pomóc przystosować się do wprowadzonych zmian.

30 Techniki zarządzania przedsiębiorstwem Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez wyjątki Zarządzanie przez wyniki Zarządzanie przez delegowanie Zarządzanie przez innowacje Zarządzanie przez zadania Zarządzanie przez konflikty

31 Zarządzanie przez cele i wyjątki Zarządzenie przez cele angażuje zarówno kierowników jak i ich współpracowników do wspólnego ustalania celów i wynikających z nich zadań oraz okresowej oceny rezultatów, przy czym pracownicy posiadają dużą autonomię w wyborze środków realizacji zaplanowanych działań Zarządzanie przez wyjątki charakteryzuje się przekazywaniem uprawnień w zakresie podejmowania decyzji na niższe szczeble zarządzania. Kierownictwo wyższych szczebli włącza się w proces decyzyjny w sytuacjach wyjątkowych i nietypowych oraz wówczas, gdy decyzja wydana przez szczebel niższy nie jest wystarczająca

32 Zarządzanie przez wyniki i delegowanie Zarządzanie przez wyniki polega na koncentrowaniu się na takim wykorzystaniu możliwości i zasobów, żeby osiągnąć jak najlepsze rezultaty Zarządzanie przez delegowanie wiąże się z pobudzaniem inicjatywy podwładnych poprzez przekazanie im części uprawnień kierowniczych

33 Zarządzanie przez innowacje i zadania Zarządzanie przez innowacje polega na stwarzaniu warunków do powstawania nowocześniejszych rozwiązań w zakresie organizacji, procesu produkcyjnego itp. Zarządzanie przez zadania polega na precyzyjnym formułowaniu treści zadań i objaśnianiu ich znaczenia dla przedsiębiorstwa, co powinno sprzyjać świadomemu zaangażowaniu wykonawców

34 Zarządzanie przez konflikty Zarządzanie przez konflikty polega na tym, że kierownik celowo wywołuje konflikty wśród podwładnych, żeby skłonić ich do innowacyjności

35 Metody zarządzania Zarządzanie marketingowe Zarządzanie finansami Zarządzanie produkcją Kompleksowe zarządzanie przez jakość Zarządzanie potencjałem społecznym (personelem) Zarządzanie wiedzą Zarządzanie czasem

36 Koncepcje związane z zarządzaniem Benchmarking - polegający na uczeniu się od najlepszych oraz poznawaniu i wykorzystywaniu we własnej działalności korzystnych rozwiązań stosowanych przez liderów w danej dziedzinie. Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, a przedsiębiorstwa wykorzystujące go twórczo rozwijają podpatrzone praktyki. Outsourcig - polega na zlecaniu innym jednostkom wykonywanie zadań niezwiązanych z podstawową działalnością przedsiębiorstwa. Powoduje zredukowanie kosztów własnych i zwiększenie własnej produkcji. Coraz więcej przedsiębiorstw oddaje na zewnątrz obsługę księgową, ochronę obiektów, administrowanie budynkami itp. Reengineering - który oznacza wprowadzenie radykalnych zmian w zakresie organizacji i zarządzania, w celu obniżenia kosztów i zwiększenia efektywności działania.

37 Formuła 4 P

38 Elementy marketingu mix - produkt Produkt to towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i niematerialnych cech, które zaspakajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za pieniądze lub inną jednostkę wartości.

39 Struktura produktu Produkt poszerzony (korzyści dodatkowe) Produkt rzeczywisty Istota (rdzeń produktu) Naprawy Instrukcja obsługi ReklamacjeGwarancja Kredyt Dostarczenie Marka Materiał - surowiec Opakowanie Jakość

40 Informuje Zachęca do zakupu Tworzy wizerunek marki Wyróżnia produkt Chroni produkt Opakowanie chroni to, co sprzedaje i sprzedaje to, co chroni Opakowanie

41 Elementy marketingu mix - cena Cena to pieniądze lub inne środki wymienialne na własność lub użytkowanie produktu lub usługi Dla konsumenta cena to wyznacznik wartości (postrzegane korzyści) Dla konsumenta cena to także wyznacznik jakości (porównanie do innych produktów)

42 Metody wyboru poziomu ceny Metoda popytowa Nacisk na popyt konsumpcyjny i implikacje dochodowe strategii cenowych Metoda kosztowa Nacisk na kosztowe aspekty ceny Metoda zorientowana na zysk Koncentruje się na równoważeniu przychodów i kosztów Metoda konkurencyjna Koncentruje się na tym co robią konkurenci lub co dzieje się na rynku

43 Elementy marketingu mix - dystrybucja Kanał dystrybucji - Składa się z indywidualnych osób i firm uczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi na rynek

44 Czynniki wpływające na wybór kanałów dystrybucji Otoczenie marketingowe Konsumenci Kim są potencjalni klienci? Gdzie, kiedy i co kupują? Produkt Przedsiębiorstwo Możliwości finansowe Liczba produktów w ofercie itp.

45 Elementy marketingu mix - promocja Promocja to przekazywanie informacji od sprzedawcy do potencjalnego nabywcy czy innych uczestników kanałów dystrybucji, mających na celu oddziaływanie na postawy i zachowania w stosunku do produktu

46 Program promocji przedsiębiorstwa 1/2 Etap I: Kto jest naszym klientem? Etap II: Co chcemy osiągnąć dzięki promocji? - informować o swojej ofercie - nakłaniać do skorzystania z oferty - poszerzyć rynek - kreować wizerunek Etap III: Co i jak chcemy powiedzieć naszym klientom? - Co?- co oferujemy, jakie korzyści osiągnie klient dzięki naszym produktom - Jak?- argumenty emocjonalne czy racjonalne

47 Program promocji przedsiębiorstwa 2/2 Etap IV: Jakie sposoby promocji chcemy wykorzystać? - Przekaz osobowy: ustny, telefoniczny, listowy -Przekaz nieosobowy: ulotki, ogłoszenia, plakaty, wizytówki, oferta w katalogu, artykuł w gazecie, strona w Internecie Etap V: Ile to będzie kosztowało? - Metoda możliwości: na ile nas stać - Metoda: procent od sprzedanych produktów -Metoda celowa: tyle, ile jest konieczne Etap VI: Czy promocja była skuteczna? - Czy wzrosłą sprzedaż? - Czy nasza marka jest rozpoznawana?

48 Opakowanie Promocja sprzedaży Public relations Sponsoring Publicity Reklama Sprzedaż osobista Promocja to sposób, w jaki firma komunikuje się z klientem

49 Ogłoszenie reklamowe Daj szansę losowi! Tylko jutro masz jedyną i niepowtarzalną okazję olśnić ukochaną (ukochanego), zrobić piorunujące wrażenie na kimś, kto zrobił piorunujące wrażenie na Tobie. Przyjdź i kup niepowtarzalne kartki walentynkowa – takich nie znajdziesz w żadnym sklepie. Sprzedamy je Tobie jutro, 14 lutego w holu głównym. Tego zakupu nie będziesz żałował! Niespodziankę komuś zrób, walentynkę od nas kup! Wspaniała Szkoła 33-333 Wspaniałe miasto Ul. Szczęśliwa 7, tel. 123.456.789 Ilustracja Nagłówek Treść Slogan Logo, adres

50 A I D A A (atention)- przyciąga uwagę (O co chodzi?) I (interest)- wywołuje zainteresowanie (Chcę wiedzieć więcej!) D (desire)- powoduje pożądanie (Chcę to mieć!) A (action)- wyzwala działanie (Planuję zakup, kupuję.)

51 Funkcje kierowania: Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie

52 Polega na określaniu celu i działań niezbędnych do jego realizacji oraz ustaleniu kolejności wykonywania zaplanowanych działań. Funkcja planowania

53 Funkcja organizowania Polega na wykonywaniu czynności mających na celu ustalenie i powiązanie różnorodnych działań w całość. W ramach tej funkcji tworzy się struktury organizacyjne, ustala przebieg procesów pracy oraz zapewnia właściwą organizację na każdym stanowisku.

54 Polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do realizacji powierzonych im zadań. Motywacja następuje poprzez zastosowanie bodźców, którymi dysponują przełożeni: pozytywne – podwyżka, nagrody, wyróżnienia oraz negatywne – potrącenia, nagany, upomnienia. Funkcja motywowania

55 Funkcja kontroli Polega na porównywaniu przebiegu i efektu działań z wcześniejszymi założeniami.

56 Istota procesu decyzyjnego Podejmowanie decyzji kierowniczych jest procesem składającym się z szeregu kolejno następujących po sobie faz, obejmujących następujące elementy:

57 1.Określanie celu decyzji i problemu: Problem wynika z aktualnej sytuacji, którą należy rozwiązać w sposób najlepszy z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa. 2. Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań: Na podstawie zebranych informacji można ustalić kilka wariantów rozwiązań, które mogą przyczynić się do osiągnięcia celu. 3. Porównanie i przeanalizowanie alternatyw: Warianty rozwiązań wskazują różne metody i środki działania zmierzające do realizacji celów. Są one porównywane ze sobą, aby dokonać jak najlepszego wyboru. Proces decyzyjny – etapy 1/2

58 4. Akt wyboru: Kierownik dokonuje wyboru spośród zbioru alternatyw. Podjęta decyzja może pokrywać się z jednym z proponowanych wariantów rozwiązania. Akt wyboru kończy etap przygotowawczy procesu decyzyjnego. 5. Kierowanie realizacją decyzji: W tej fazie następuje podjęcie i wykonanie ustalonego działania. 6. Nadzór i kontrola: Ma zapewnić uzyskanie wyniku zgodnego z przyjętymi celami. Istnieje możliwość częściowej modyfikacji podjętej decyzji, jeśli zachodzi taka potrzeba. Proces decyzyjny – etapy 2/2

59 Proces podejmowania decyzji: Określanie celu i problemu Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań Analizowanie rozwiązań Nadzór i kontrola Kierowanie realizacją decyzji Akt wyboru modyfikacja

60 Negocjacje w działalności gospodarczej 1 /2 Negocjacje są jednym ze sposobów uzyskiwania od innych tego, czego od nich chcemy. To każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie, porozumienie się. Podmiotem negocjacji w sferze gospodarczej są najczęściej transakcje kupna- sprzedaży, umowy o świadczenie usług, o warunki pracy i płac, zadania do wykonania, spory i konflikty. Podmiotami negocjacji są przeprowadzające je osoby. Mogą to być pojedynczy negocjatorzy reprezentujący dwie lub więcej stron lub zespołów negocjacyjne. Członkowie zespołu negocjacyjnego powinni mieć wyznaczone role.

61 Negocjacje w działalności gospodarczej 2/2 Biorąc pod uwagę stosunku podczas negocjacji, wyróżnia się trzy ich rodzaje: twarde, miękkie i rzeczowe, (twardy negocjator, miękki negocjator). W negocjacjach twardych uczestnicy są przeciwnikami. W negocjacjach miękkich uczestnicy starają się być partnerami. Miękki styl negocjacji sprzyja trzymaniu wzajemnych stosunków. Negocjacje rzeczowe eliminują negatywne. Celem ich jest osiągnięcie rozsądnego wyniku bez zrażania którejkolwiek strony.

62 Style negocjacji Styl negocjowania - to określony sposób prowadzenia rozmów, wynikający z predyspozycji osobowościowych negocjatorów lub ze świadomego wyboru. Dominacja - jest dążeniem jednej strony do zrealizowania swoich korzyści kosztem strony drugiej. Dostosowywanie się - jest świadomą rezygnacją z określonych korzyści na rzecz drugiej strony w celu osiągnięcia porozumienia. Unikanie - jest czekaniem na wygaśnięcie konfliktu po pewnym czasie. Kompromis - ma miejsce wtedy, gdy każda ze stron odnosi częściowe korzyści i ponosi częściowe straty w celu osiągnięcia porozumienia. Rozwiązanie integracyjne - polega na optymalizowaniu korzyści dla każdej strony. Należy oprzeć się na nowym pomyśle, nie uwzględnionym w początkowym stadium negocjacji.

63 Zasady negocjacji 1.oddzielanie problemu od ludzi za nim stojących 2.koncentrowanie się na zadaniach, a nie na prezentowanych poglądach 3.szukanie korzyści dla wszystkich stron 4.stosowanie obiektywnych kryteriów

64 Techniki negocjacyjne Techniki negocjacji- to umiejętność postępowania w czasie negocjacji i stosowania zabiegów prowadzących do osiągnięcia porozumienia. Najważniejsze z technik negocjacji to: - rozpoczynanie z wysokiego pułapu, - nieprzyjmowanie pierwszej propozycji, - sztuka ustępowania, - wysuwanie hipotez, - ograniczanie kompetencji negocjatora, - manipulowanie czasem, - wskazywanie na konsekwencje i przeciwne przykłady.

65 Style zarządzania Styl demokratyczny Styl autokratywny Styl liberalny

66 Styl demokratyczny Przełożony podejmuje decyzje wspólnie z zespołem, uczestniczy w jego pracach, zasięga opinii współpracowników, pozostawia im sporo swobody działania.

67 Styl autokratyczny Szef sam wyznacza zadania, określa sposoby oraz czas ich wykonania, formy współpracy; wydaje polecenia, stosuje przymus.

68 Styl liberalny Kierownik pozostawia współpracownikom wolną rękę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam raczej nie podejmuje decyzji, ograniczając się do zapewnienia niezbędnych materiałów.

69 Przebieg negocjacji Negocjacje przebiegają według typowych etapów i faz: 1. Przygotowanie się do negocjacji 2. Rozpoczęcie negocjacji i przedstawienie wyjściowych poglądów 3. Właściwe negocjacje, czyli przedstawienie kolejnych propozycji 4. Zakończenie negocjacji.

70 Przygotowanie się do negocjacji Ustalenie uczestników negocjacji Wyznaczenie miejsca i czasu Określenie inne niezbędne sprawy Przeanalizowanie celów negocjacji Zdefiniowanie alternatywnych rozwiązań w przypadku porozumienia się i zerwania rozmów

71 Rozpoczęcie negocjacji Przywitanie Sposób prowadzenie negocjacji Przedstawienie przedmiotu Zakres negocjacji Sprawdzenie kompetencji Poglądy wyjściowe

72 Etap właściwych negocjacji Przedstawienie propozycji Argumenty uzasadniające Propozycje warunkowe Wiele wariantów rozwiązań W razie braku postępu w rozmowach stosuje się takie metody jak: dyskusja i burza mózgów.

73 Analiza SWOT…

74 Analiza S WOT… S (Strong) mocne strony… Silnymi stronami firmy są przede wszystkim jej unikatowe zasoby, umiejętności lub inne aspekty wyróżniające ją w pozytywny sposób od innych firm. Silna strona firmy to specyficzna przewaga obejmująca np. opatentowaną technologie, markę produktów, znajomość sieci dystrybucji, lokalizację.

75 Analiza S W OT… W (Weak) słabe strony… Słabymi stronami firmy są te wszystkie aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy w dniu dzisiejszym i/lub mogą blokować jej rozwój, np. zadłużenie, przestarzały park maszynowy, nieefektywny marketing.

76 Analiza SW O T… O ( Opportunity) szanse… Szanse firmy to wszystkie wydarzenia i procesy w jej otoczeniu ( inflacja, upadek konkurencji, nowe lub nie zaspokojone potrzeby klientów, zmiana regulacji prawnych), które tworzą sprzyjającą dla firmy sytuację.

77 Analiza SWO T … T (Theart) zagrożenia… Zagrożenia to przeciwieństwo szans – zbiór wydarzeń i procesów, które tworzą niekorzystną dla firmy sytuację w otoczeniu (np. wejście silnych konkurentów, nowe opodatkowanie, migracja pracowników wykwalifikowanych).

78 Podsumowanie Sukces w biznesie wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy. Musimy pamiętać że rynek cechuje się złożonością, zmiennością, tworzy wiele zagrożeń i jest niepewny. Trzeba umiejętnie wykorzystać swoje, nawet nieliczne, mocne strony. Sukces nie zależy od wielkości firmy - firma musi być tylko ekspansywna. Sukces nie zależy od ciężkiej pracy, nie zależy od zasobów materialnych lecz od oceny produktu przez otoczenie, czyli akceptacji klienta i od sprzedaży – dochodów.

79 BIBLIOGRAFIA R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, J.Penc, Strategie i zarządzania, PLACET, Warszawa 1999, J.Perenc(red.) Marketing sposób myślenia i działania, WNUS, Szczecin 2006 K. Guzera, Ekonomika przedsiębiorstw, DIFIN, Warszawa 2006, D.Dębski Ekonomika i organizacja przedsięiborstw, WSiP, Warszawa 2010, G.Maniak Wprowadzenie do zarządzania zasobami ludzkimi,Wyd. ZSB, Szczecin 2001 Fundacja Młodzieżowej Przedsiębiorczości - materiały

80 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013 CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie