System rachunkowości przedsiębiorstwa

Prezentacja na temat: "System rachunkowości przedsiębiorstwa"— Zapis prezentacji:

1 System rachunkowości przedsiębiorstwa
Wykład nr 9 dr Przemysław Kabalski Katedra Rachunkowości Wydział Zarządzania

2 Ograniczenia (wady) współczesnego modelu sprawozdawczości finansowej

3 Analiza sprawozdań finansowych
Analiza wstępna bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych badanie struktury aktywów, pasywów oraz wyniku finansowego (tzw. analiza pionowa) badanie dynamiki pozycji bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych (tzw. analiza pozioma) pomiar ogólnej sytuacji majątkowej i kapitałowej na podstawie głównych pozycji bilansu Analiza wskaźnikowa wielowymiarowa pomiar płynności, efektywności, zadłużenia i rentowności oraz pomiar wskaźników przepływów pieniężnych (w badaniu należy uwzględnić powiązania między poszczególnymi obszarami i wskaźnikami) zwieńczeniem wielowymiarowej analizy wskaźnikowej może być zastosowanie modelu Altmana lub innej podobnej metody Analiza informacji dodatkowej (i ewentualnie sprawozdania z działalności) Kluczowa dla prawidłowej oceny przedsiębiorstwa na podstawie sprawozdań finansowych jest wiedza na temat polityki rachunkowości przyjętej przez to przedsiębiorstwo!

4 Pomiar płynności Wskaźnik płynności bieżącej
Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe Wartość wzorcowa: 1,2 – 2,0 Wskaźnik płynności szybki Aktywa bieżące – zapasy - RMK Zobowiązania krótkoterminowe Wartość minimalna: 1,0 Wskaźnik wypłacalności środkami pieniężnymi Środki pieniężne i ich ekwiwalenty Zobowiązania krótkoterminowe

5 Kapitał pracujący Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe
- Kapitał pracujący

6 Pomiar efektywności Wskaźnik rotacji aktywów
Przychody ze sprzedaży Przeciętny stan aktywów ogółem Wskaźnik rotacji zapasów (w dniach) Przeciętny stan zapasów * 360 dni Koszt sprzedanych produktów i towarów Przeciętne należności handlowe * 360 dni Przychody ze sprzedaży Wskaźnik rotacji należności (w dniach) Wskaźnik rotacji zobowiązań (w dniach) Przeciętne zobowiązania handlowe * 360 dni Koszt sprzedanych produktów i towarów

7 Pomiar zadłużenia Wskaźnik zadłużenia ogólnego
Kapitał obcy ogółem Aktywa ogółem Wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem stałym Kapitał stały Majątek trwały Wskaźnik pokrycia odsetek Zysk z działalności operacyjnej Koszty finansowania zewnętrznego

8 Pokrycie majątku trwałego kapitałem stałym
Majątek trwały Kapitał własny Kapitał stały Zobowiązania długoterminowe Majątek obrotowy Zobowiązania krótkoterminowe

9 Pokrycie majątku trwałego kapitałem własnym
Majątek trwały Kapitał własny Majątek obrotowy Zobowiązania długoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe

10 Pomiar rentowności Rentowność sprzedaży (ROS)
Zysk Przychody ze sprzedaży Rentowność aktywów (ROA) Zysk Przeciętny stan aktywów Rentowność kapitału własnego (ROE) Zysk Przeciętny kapitał własny

11 Wskaźniki uwzględniające przepływy pieniężne
CFoper. : zysk netto CFoper. : zysk ze sprzedaży CFoper. : aktywa CFoper. : sprzedaż CFoper. : kapitał własny CFoper. : kapitał obcy CFoper. : zobowiązania krótkoterminowe

12 Piramida DuPonta Zysk netto ----------------------- Kapitał własny
Zysk netto Aktywa Aktywa Kapitał własny x Zysk netto Przychody Przychody Aktywa 1 Kapitał własny Aktywa x :

13 Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
Zysk operacyjny po opodatkowaniu > Koszt kapitału (własnego + obcego) EVA Zysk generowany przez przedsiębiorstwo jest większy niż łączny koszt jego kapitału

14 Ekonomiczna wartość dodana (EVA)
EVA= Zysk operacyjny*(1- t) – k*K gdzie: k (koszt kapitału) = (udział kapitału własnego * koszt kapitału własnego) + (udział kapitału obcego * koszt kapitału obcego) K = Kapitał ogółem lub EVA= (ROI – k)*K gdzie: Zysk operacyjny * (1-t) ROI = Kapitał ogółem

15 Rola rachunkowości zarządczej
Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie informacji odpowiadających specyficznym potrzebom menedżerów wszystkich szczebli zarządzania Informacje rachunkowości zarządczej to finansowe i niefinansowe dane o działaniach, procesach, jednostkach organizacyjnych, produktach, klientach przedsiębiorstwa wykorzystywane zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym

16 („Kierowanie”, Stoner J., Freeman E., Gilbert D., PWN, 1997, s. 20)
Zarządzanie Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działań członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów („Kierowanie”, Stoner J., Freeman E., Gilbert D., PWN, 1997, s. 20)

17 Etapy procesu zarządzania
Wyznaczanie celów Poszukiwanie alternatywnych wariantów działania Planowane Wybór wariantu działania Podjęcie decyzji o działaniu Porównanie rzeczywistych i planowanych wyników działania Kontrola Podjęcie działań korygujących

18 Funkcje zarządzania Planowanie Komunikowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie Mierzenie dokonań

19 Zadania rachunkowości zarządczej (wg A. Jarugowej)
Nabywanie i alokacja zasobów – dostawcy, obszary działalności, metody produkcji, produkty, klienci, kanały dystrybucji Planowanie i kontrola kosztów produktów, procesów, ośrodków odpowiedzialności, klientów Pomiar dokonań podmiotu jako całości i jego jednostek organizacyjnych – porównania osiąganych rezultatów z planami, wynikami z przeszłości, wynikami innych podmiotów Pomiar i ocena pozycji finansowej i majątkowej, wyników finansowych, zmianach w pozycji finansowej Kształtowanie strategii i wytyczanie planów długookresowych– strategie, programy inwestycyjne itp.

20 Zadania rachunkowości zarządczej
(wg Atkinson, Banker, Kaplan, Young, Management Accounting) Kontrola operacyjna Informacje zwrotne o efektywności i jakości wykonywanych działań Pomiar kosztów produktów i klientów Informacje o kosztach poniesionych na wytworzenie produktów oraz obsługę klientów Informacje o dokonaniach menedżerów i kierowanych przez nich jednostkach Kontrola kierownicza Informacje o długoterminowej pozycji konkurencyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, warunkach rynkowych, klientach, innowacjach Kontrola strategiczna

21 Zadania rachunkowości zarządczej
... jako integralnej części procesu zarządzania (wg International Federation of Accountants) Kontrolowanie bieżącej działalności organizacji Opracowywanie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych Optymalizowanie zużycia zasobów Pomiar i ocena dokonań Zmniejszanie stopnia subiektywizmu w procesie decyzyjnym Usprawnianie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej

22 Informacje w rachunkowości zarządczej
Ex post Ex ante Zewnętrzne Wewnętrzne Finansowe Niefinansowe

23 Informacje w rachunkowości zarządczej
Akcent na informacje z otoczenia organizacji – klienci, konkurenci, szanse i zagrożenia Uwzględnianie perspektywy strategicznej – udział w tworzeniu i monitorowaniu strategii, dostosowanie systemu rachunkowości zarządczej do potrzeb strategicznych Wieloaspektowy pomiar dokonań z uwzględnieniem kluczowych czynników sukcesu – jakość, czas, koszty, innowacyjność, doskonalenie umiejętności Postrzeganie przedsiębiorstwa zgodnie z koncepcją łańcucha wartości Szczupła rachunkowość zarządcza (lean accounting) wspierająca szczupłe zarządzanie (lean management)

24 Łańcuch wartości Procesy innowacyjne Procesy operacyjne
Procesy wspomagające (np. zarządzanie, rachunkowość, obsługa prawna, zaopatrzenie) Badania Projekto wanie Rozwój Produkcja Marketing Dystry- bucja Obsługa po sprzedaży W Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Procesy serwisowe

25 Rola rachunkowości zarządczej we współczesnej organizacji
Rachunkowość przechodzi od biernej roli źródła informacji do czynnego współudziału w procesie zarządzania Specjalista ds. rachunkowości zarządczej staje się menedżerem informacji i kluczowym (strategicznym) doradcą zarządu; uczestniczy w rozwiązywaniu najważniejszych problemów przedsiębiorstwa oraz projektowaniu systemów zarządzania i struktur organizacyjnych

26 Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej
(wg I. Sobańskiej, Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, CH Beck) FAZA I FAZA II FAZA III rok 1985 1950

27 Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej
FAZA I – do około połowy XX wieku Rachunek kosztów jako podstawowe źródło informacji Rachunek kosztów pełnych jako pierwszy system rachunku kosztów (USA, Wielka Brytania, Niemcy – początek XX w.) Rachunkowość zarządcza nastawiona na objaśnienie rzeczywistych kosztów produkcji Rozwój rachunku kosztów standardowych (lata 20-te) – zastosowanie w planowaniu i kontroli kosztów produkcji Rozwój rachunku kosztów zmiennych (lata 30-te, początkowo w USA) – analiza relacji „koszty – wielkość produkcji-wynik”, budżetowanie elastyczne, analiza krótkookresowej wrażliwości wyniku finansowego

28 Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej
FAZA II – do około połowy lat 80-tych XX wieku Tworzenie modeli optymalizacyjnych dla różnych sytuacji decyzyjnych Cash flow jako narzędzie kontrolowania płynności Szerokie zastosowanie analizy progu rentowności (analiza ryzyka operacyjnego) Zastosowanie różnych metod budżetowania oraz wieloczynnikowa analiza odchyleń Rozwój rachunkowości odpowiedzialności jako narzędzia wspierającego proces decentralizacji Zastosowanie systemów optymalizujących decyzje w zakresie zarządzania produkcją

29 Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej
FAZA III – od około połowy lat 80-tych XX wieku Znaczące zmiany w roli i zadaniach rachunkowości zarządczej wynikające z ogromnego wzrostu konkurencji, globalizacji, postępu technicznego, zmianach w sposobach zarządzania Opracowanie koncepcji rachunku kosztów działań (koniec lat 80-tych – Kaplan i Cooper) Rachunek kosztów procesów w praktyce niemieckiej (lata 80-te) Popularność japońskich koncepcji zarządzania i rachunkowości zarządczej (TQM, target costing, rachunek cyklu życia, kaizen) Rozszerzenie raportów z dokonań o wskaźniki uwzględniające perspektywę rynkową, jakość i czas trwania operacji, innowacyjność i zdolność do uczenia się i rozwoju (kapitał intelektualny) Nastawienie na zarządzanie wartością (rynkową i ekonomiczną, dla klientów i akcjonariuszy) Przyjęcie perspektywy strategicznej Krytyka tradycyjnych metod i koncepcji (np. budżetowania)

30 Operacyjna a strategiczna orientacja rachunkowości zarządczej
Orientacja operacyjna Orientacja strategiczna Nastawienie na efektywne zarządzanie jednostką i pomiar wyniku finansowego w krótkim okresie Nastawienie na wspieranie procesu zarządzania strategicznego i realizację długookresowego celu jakim jest maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa

31 Operacyjna a strategiczna orientacja rachunkowości zarządczej
Rachunkowość operatywna Rachunkowość strategiczna Jednookresowość Wielookresowość Retrospektywność Prospektywność Koncentracja na wnętrzu Koncentracja na otoczeniu Struktury realne Struktury relatywne Decyzje jednorazowe Decyzje sekwencyjne Orientacja na wytwarzaniu Orientacja na konkurowaniu Dostosowanie do zmian Wyprzedzanie zmian Sztywne systemy i procedury Elastyczne systemy i procedury

32 Rachunkowość zarządcza a controlling
Koncepcja controllingu narodziła się w przedsiębiorstwach niemieckich (jako metoda doskonalenia procesów zarządzania i jako dyscyplina nauki w ramach mikroekonomii) Wg literatury niemieckiej termin controlling pochodzi od angielskiego czasownika to control Zadania controllingu to planowanie, kontrolowanie, informowanie i koordynowanie Współcześnie nie ma istotnych różnic między rachunkowością zarządczą a controllingiem (zarówno jeśli chodzi o cele i zadania, jak i stosowane metody)

33 Przykład Koszty jakości
Przedsiębiorstwo „Logos” zajmuje się przepisywaniem, korygowaniem i drukowaniem prac magisterskich, dyplomowych itp. W marcu 1996 r. obsłużono około 80 klientów, co dało łącznie około 3200 stron A4. Dzięki zatrudnieniu osoby (otrzymującej wynagrodzenie 500 zł), która dodatkowo sprawdza poprawność tekstu po jego napisaniu, odsetek stron wydrukowanych z błędami spadł z 10% do 2%. Ponadto pracownicy przepisujący tekst wysłani zostali na jednodniowy kurs poprawnej polszczyzny, który kosztował firmę 420 zł. W analizowanym miesiącu 10 klientów po odebraniu tekstu przyszło do firmy z uwagami i żądaniem usunięcia błędów. Koszty obsługi każdego takiego klienta wynoszą ok. 20 zł. Koszty jednostkowe naprawy błędów (tj. skorygowania i ponownego sprawdzenia oraz wydrukowania tekstu) wynoszą 4 zł.

34 Perspektywa finansowa Perspektywa procesów wewnętrznych
Przykład Strategiczna karta wyników (ang. Balanced Scorecard) księgarni internetowej Perspektywa finansowa Zysk netto ROE Przychody ogółem Perspektywa klientów Liczba klientów Liczba stałych klientów Przychody na jednego klienta Liczba zwrotów (w %) Średni czas dostawy Perspektywa procesów wewnętrznych Czas przygotowania wysyłki Liczba pomyłek Dzienne możliwości przerobowe Perspektywa rozwoju Zakres oferty Liczba wyspecjalizowanych pracowników (etaty) Nakłady na badania i rozwój