„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”

Prezentacja na temat: "„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”"— Zapis prezentacji:

1 „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”
Projekt „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” został zrealizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego w ramach Funduszu Wymiany Kulturalnej.

2 Dzień 1: Sesja 1,2 Wprowadzenie Prezentacja programu spotkanie
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 1: Sesja 1,2 Wprowadzenie Prezentacja programu spotkanie Prezentacja wyników pracy nad misją, wizją, celami strategicznymi i szczegółowymi

3 Zarys programu spotkań (1)
 7 – 9 lipca – definicja projektów na lata 2011 – 2012, harmonogramy i budżety, analiza potrzeb dotyczących wizyty studyjnej w Norwegii  20 – 22 października – ewaluacja i monitoring, wdrażanie strategii, zasady wprowadzania zmian, analiza koniecznych zmian organizacyjnych w bibliotekach potrzebnych do wdrożenia strategii, konsultacje społeczne, tworzenie zespołów realizacyjnych, PR, fundrising, narzędzia ICT w realizacji strategii Pomiędzy spotkaniami grupy będą proszone o pracę własną polegającą na przygotowaniu wstępnej wersji strategii zawierającej misję, wizję, opis BW, cele strategiczne i szczegółowe wraz ze wskaźnikami, zdefiniowane projekty na lata , wraz z harmonogramami i budżetami. 3 3

4 Zarys programu spotkań (2)
 marca  28 – 30 kwietnia  7 – 9 lipca  20 – 22 października W ramach pracy własnej: Przegląd strategii regionalnych, które mogą dotyczyć biblioteki wojewódzkiej, zebranie i przywiezienie dokumentów na następne spotkanie Raport o stanie biblioteki wojewódzkiej – dane wyjściowe do analizy W ramach pracy własnej: Ostateczne zdefiniowanie misji i wizji, celów strategicznych i szczegółowych W ramach pracy własnej: Zdefiniowanie wskaźników do celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami Opracowanie wstępnej wersji strategii 4

5 Program spotkania 7-9 lipca
przegląd wyników dotychczas wykonanej pracy, definicja wskaźników do celów szczegółowych, definicja projektów na lata (metoda drzewo problemów – drzewo celów), harmonogramy (harmonogram Gantta i diagram sieciowy) i budżety, analiza ryzyka, zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii 5

6 Dodatkowe informacje (1)
 Uczestnicy będą mogli korzystać ze wsparcia trenerów prowadzących warsztaty, pomiędzy spotkaniami będzie można przysyłać fragmenty lub całe opracowania do konsultacji  Końcowe wersje strategii będą również konsultowane  W pracy nad strategią podczas warsztatów będą brały udział trzy osoby, ważne jest, aby zespół pracujący nad strategią był szerszy. Proponujemy, aby w każdej z bibliotek powołać większe gremium, które będzie generowało i konsultowało rozwiązania oraz brało udział w przygotowywaniu potrzebnych do pracy danych wyjściowych 6

7 Dodatkowe informacje (2)
 Podczas pracy nad strategią będzie stosowana metoda warsztatowa, każdy zespół składający się z przedstawicieli trzech bibliotek będzie miał opiekuna/trenera, który będzie czuwał nad metodyką pracy, natomiast konkretne rozwiązania i zapisy będą wypracowywane przez członków grupy  Każdy z zespołów powinien wybrać osobę, która będzie odpowiedzialna za koordynację prac miedzy spotkaniami, kontakt z trenerem oraz będzie zbierała wszystkie efekty pracy warsztatowej (notowanie pomysłów, zbieranie kartek z flipchartów) 7

8 Zasady pracy  Wyłączamy/wyciszamy telefony komórkowe  Trzymamy się celu/tematu  Imię + Pan/Pani według uznania  5 minut tolerancji na spóźnienia  Szanujemy zdanie innych  Nie przerywamy sobie  Możliwość wniesienia wkładu, zachęcamy wszystkich członków grupy do aktywności 8

9 Czy udało się przekonsultować zapisy misji i wizji?
Jak się pracowało? Czy udało się przekonsultować zapisy misji i wizji? Czy udało się ostatecznie zdefiniować cele strategiczne i cele szczegółowe, czy ich zapisy udało się skonsultować w szerszym gronie? Czy udało się pracować w szerszym zespole, jeżeli tak ile to było osób, z jakich działów? 9

10 Umiejscowiony w czasie Mierzalny Akceptowalny Konkretny
Cel Realistyczny Umiejscowiony w czasie Mierzalny Akceptowalny Konkretny 10 10

11 Przykład dobrze sformułowanego celu (1)
Zwiększenie dostępności biblioteki dla osób starszych Zwiększenie liczby Kogo? (grupa docelowa) osób powyżej 60 roku życia korzystających z biblioteki publicznej Gdzie? (miejsce) w miejscowości X O ile (od x do Y) z 56 do 120 Do kiedy? (termin) do końca 2010 roku wskaźnik 11 11

12 Przykład dobrze sformułowanego celu (2)
Osoby starsze korzystają z biblioteki Minimum 120 osób powyżej 60 roku życia korzysta stale z biblioteki publicznej w miejscowości X w 2010 roku. wskaźnik 12 12

13 Struktura celów cel strategiczny projekt cel projektu cel szczegółowy

14 Dzień 1: Sesja 3 Wskaźniki, jak je definiować?
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 1: Sesja 3 Wskaźniki, jak je definiować?

15 Po co definiować wskaźniki?
wskaźnik – jest miarą realizacji celu konkretyzacja celu, motywacja do realizacji, pozyskiwanie funduszy, możliwość monitorowania, czy osiągane są założone wartości wskaźników, ewaluacja, czy został osiągnięty cel – weryfikacja celów w przyszłości, podejmowanie działań korygujących, czy działamy skutecznie, czy działamy ekonomicznie? 15 15

16 Jakie powinny być wskaźniki?
trafne – dostosowane do przedmiotu pomiaru mierzalne – wyrażone w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak/nie) wiarygodne – niezależne, reprezentacyjne dostępne – łatwe do uzyskania 16 16

17 Źródła weryfikacji wskaźników
 źródła weryfikacji pokazują, gdzie można uzyskać dane, zdefiniowane jako wskaźnik, np. gdy wskaźnikiem jest liczba uczestników, to źródłem weryfikacji jest lista obecności  zdefiniowanie źródła weryfikacji pozwala na sprawdzenie, czy wskaźnik może być faktycznie mierzony, przy zaangażowaniu rozsądnej ilości czasu, pieniędzy i wysiłku 17 17

18 wkład produkt rezultat Tanio i skutecznie
Efektywność (efficiency) - to miara kosztu wytworzenia jednostkowego produktu/usługi produkt Skuteczność (effectiveness) - to miara sensowności podejmowanych działań, to stopień osiągnięcia zamierzonych skutków projektu i ich trwałość . rezultat Pamiętaj! „Nie ma nic głupszego, niż efektywniejsze robienie czegoś, czego w ogóle nie warto robić” Osborne, Gaebles 18

19 Dzień 2: Sesja 1,2 Co to jest projekt?
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 2: Sesja 1,2 Co to jest projekt? Metoda identyfikacji projektów – drzewo problemów, drzewo celów

20 Struktura celów cel strategiczny projekt cel projektu cel szczegółowy

21 Projekt według Davidsona Frame’a
Projekty to przedsięwzięcia charakteryzujące się następującymi cechami:  są zorientowane na cel ;  polegają na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań;  mają skończony czas trwania, a także początek i koniec;  wszystkie są do pewnego stopnia wyjątkowe 21 21

22 Przykłady projektów w ramach I celu szczegółowego I.1
Cel szczegółowy I.1 – Zwiększenie roli Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich w tworzeniu uregulowań prawnych mających wpływ na rozwój bibliotek i pozycji zawodu bibliotekarza  Projekt I.1.1 – Opracowanie założeń do nowej ustawy o bibliotekach  Projekt I.1.2 – Przedstawienie założeń ustawy właściwym ministerstwom i lobbowanie na przygotowania przez rząd nowej ponadresortowej Ustawy o bibliotekach, udział w konsultacjach  Projekt I.1.3 – Opracowanie założeń jednolitej pragmatyki zawodowej zawodu bibliotekarza  Projekt I.1.4 – Działania na rzecz wprowadzenia w życie jednolitej pragmatyki zawodowej, w tym ścieżek kariery zawodowej 22 22

23 Drzewo problemów (1)

24 Drzewo problemów (2) skutki przyczyny

25 O czym należy pamiętać przy konstruowaniu drzewa problemów
zajmujemy się tylko tymi problemami, które są ważne, rzeczywiste i aktualne, a nie przyszłe i wyimaginowane, problemy powinny być określane jako aktualna, negatywna sytuacja, nazywanie problemem niedostępnego rozwiązania utrudnia rzetelną analizę problemu, w trakcie analizy nie należy traktować jako problemu niedostatecznej ilości środków finansowych, analiza problemów powinna być dokonywana z udziałem potencjalnych beneficjentów programu tylko wtedy program będzie skuteczny, a beneficjenci zaangażują się w jego realizację 25 25

26 Zidentyfikowane problemy przekształcane są w cele.
Jak drzewo problemów przekształcić w drzewo celów? Zidentyfikowane problemy przekształcane są w cele. problem cel

27 Drzewo celów skutki środki

28 agregacja celów tożsamych,
Analiza celów selekcja celów, agregacja celów tożsamych, identyfikacja celów konkurencyjnych – cele wzajemnie sprzeczne, cele potencjalnie konkurencyjne, podjęcie decyzji, które cele zostaną włączone do strategii/planu, a które pozostaną poza ich zakresem. Ta decyzja powinna być wynikiem porozumienia co do priorytetów, które cele są najważniejsze, możliwe do osiągnięcia oraz która z podejmowanych aktywności będzie najbardziej efektywna. opracowanie struktury celów – cel strategiczny, cel szczegółowy, cel projektu 28 28

29 Przykład zapisów projektów w strategii
wskaźnik realizacji termin odpowiedzialni partnerzy budżet 29

30  Projekty do celu szczegółowego I.1 ujęte w tabelce
Przykład zapisu Proszę zwrócić uwagę na rekomendowany sposób oznaczenia celów i projektów  cel strategiczny I  cel szczegółowy I.1, cel szczegółowy I.2…..; do każdego celu szczegółowego należy dodać wskaźnik realizacji  Projekty do celu szczegółowego I.1 ujęte w tabelce Projekt wskaźnik realizacji termin odpowiedzialni partnerzy budżet 30

31 Dzień 2: Sesja 3 Harmonogram Gantta, diagram sieciowy
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 2: Sesja 3 Harmonogram Gantta, diagram sieciowy

32 Harmonogram Gantta (1) 1 Podzielenie zadania na etapy, a etapów na działania. 2 Określenie czasu trwania każdego działania 3 Określenie kolejności ich realizacji 4 Naniesienie tych informacji na diagram 32 32

33 Harmonogram Gantta (2) 33 33

34 Diagram sieciowy PERT/CPM
START A B C F D E G KONIEC Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac. 34 34

35 Zasady konstrukcji diagramu sieciowego
sieć budowana jest od strony lewej do prawej, czyli początek projektu znajduje się po lewej stronie, a jego koniec po prawej, każda komórka oznacza jedno działanie, każda komórka jest połączona z inną (nie ma komórek nie połączonych z innymi) komórki łączone są według zasady bezpośrednich poprzedników (każda komórka jest połączona z lewej strony ze swoim bezpośrednim poprzednikiem) działania nie tworzą pętli pierwsza komórka rozpoczyna projekt, a ostatnia go kończy 35 35

36 Po co konstruujemy diagram PERT/CPM?
Celem techniki PERT jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu Równocześnie z techniką PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej 36 36

37 Przykład Biblioteka wojewódzka chce zorganizować szkolenie dla swoich pracowników pracujących w różnych filiach. Przyjmijmy, że wynikiem (cząstkowym) projektu jest wyprodukowanie materiałów szkoleniowych dla uczestników. 37 37

38 Tabela do budowania diagramu (1)
Symbol Działanie Czas trwania BP A Napisanie materiałów 30 B Korekta 8 C Formatowanie D Druk i oprawa materiałów 7 E Opracowanie projektu graficznego okładki 3 F Dostarczenie materiałów uczestnikom 1 38 38

39 Tabela do budowania diagramu (2)
Symbol Działanie Czas trwania BP A Napisanie materiałów 30 - B Korekta 8 C Formatowanie D Druk i oprawa materiałów 7 B, E E Opracowanie projektu graficznego okładki 3 F Dostarczenie materiałów uczestnikom 1 39 39

40 Diagram sieciowy z czasami trwania działań
B 8 D 7 START KONIEC F 1 B 8 działanie czas trwania 40 40

41 Diagram sieciowy ścieżka krytyczna
B 8 D 7 START KONIEC F 1 Minimalnym czasem trwania projektu jest oczywiście ścieżka, która łączy się w najdłuższy okres trwania. Jest to tzw. ścieżka krytyczna. 41 41

42 Informacje o działaniu
ES (earliest start) - najwcześniejszy czas rozpoczęcia EF (earliest finish) - najwcześniejszy czas zakończenia LS (latest start) – najpóźniejszy czas rozpoczęcia LF (latest finish) – najpóźniejszy czas zakończenia ES EF działanie czas trwania LS LF 42 42

43 Pełny diagram sieciowy
B 8 D 7 START KONIEC F 1 30 38 38 46 43 43

44 Obliczanie rezerwy czasowej
najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas czas trwania zakończenia działania rozpoczęcia działania działania LF ES czas trwania działania najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas rozpoczęcia działania rozpoczęcia działania LS ES najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas zakończenia działania zakończenia działania LF EF 44 44

45 Zalety diagramu sieciowego
pozwala na przejrzystą wizualizację, może służyć do prezentacji tak planów jak i postępów w realizacji projektu, umożliwia ocenę faktycznego czasu potrzebnego na wykonanie przyjętych zadań, pozwala na określenie, jakie działania są priorytetowe ze względu na wpływ na ostateczny czas realizacji projektu (możliwość wyznaczenia ścieżki krytycznej), pozwala określić istniejące rezerwy czasowe 45 45

46 Ograniczenia diagramu sieciowego
swobodne i bezbłędne posługiwanie się diagramem wymaga pewnej wprawy, przydatność diagramu do planowania i monitoringu projektu zależy od realności użytych danych (przede wszystkim określeniu realnych czasów realizacji poszczególnych zadań) – tak jak w przypadku większości narzędzi jakość wyników zależy od jakości danych wprowadzonych, nie daje możliwości zaznaczenia na rysowanym schemacie dni wolnych od pracy 46 46

47 Dzień 3: Sesja 1 Analiza ryzyka
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Dzień 3: Sesja 1 Analiza ryzyka

48 Kiedy możemy mówić o ryzyku?
Ryzyko – występuje gdy rezultat podejmowanych działań nie jest znany, ale możliwe jest określenie jego prawdopodobnych wariantów i szans ich wystąpienia. Rzut kostką: możliwe warianty: pole z jednym punktem, pole z dwoma punktami, pole z trzema punktami, pole z czterema punktami, pole z pięcioma punktami, pole z sześcioma punktami prawdopodobieństwo wyrzucenia określonego pola wynosi 1/6 48 48

49 zdarzenie - opis okoliczności w których dostrzegamy ryzyko,
Trzy składowe ryzyka zdarzenie - opis okoliczności w których dostrzegamy ryzyko, prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, skala oddziaływania - dotkliwość skutków 49 49

50 Identyfikacja i opisanie potencjalnych zagrożeń
Ocena skali oddziaływania Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia Istotność Reakcja

51 Ryzyko może dotyczyć przedmiotu przedsięwzięcia, np. nie ma chętnych na szkolenia organizowane dla bibliotekarzy szkolnych, harmonogramu realizacji, np. czas przeznaczony na dokonanie rekrutacji uczestników szkoleń jest niewystarczający, zasobów ludzkich, np. niewystarczające kompetencje osób zaangażowanych w realizację działań, zasobów fizycznych, np. na terenie biblioteki wojewódzkiej nie ma sali szkoleniowej, która spełniałaby określone wymogi, relacji interpersonalnych, np. konflikt pomiędzy autorami materiałów szkoleniowych, organizacji, np. materiały szkoleniowe zamówione u różnych autorów nie tworzą spójnej całości, kwestii osobowych, np. choroba jednego z kluczowych pracowników, wydarzeń zewnętrznych, np. sala, w której miało odbyć się szkolenie uległą zalaniu 51 51

52 Mapa ryzyka Skala oddziaływania Prawdopodobieństwo wystąpienia 52 52

53 Ocena ryzyka Ryzyko Prawdopodo-bieństwo [a] Efekt (skala) [b]
Istotność (waga) [a * b] Brak chętnych na szkolenie 9 10 90 Trudności w znalezieniu odpowiedniej sali szkoleniowej 6 7 42 Choroba koordynatora szkolenia 3 4 12 Awaria sprzętu do prezentacji 70 53 53

54 zmniejszanie prawdopodobieństwa ryzyka,
Reakcja na ryzyko unikanie ryzyka, zmniejszanie prawdopodobieństwa ryzyka, ograniczanie skutków wystąpienia ryzyka, transfer ryzyka Jeżeli w trakcie analizy ryzyka zostaną zidentyfikowane istotne zagrożenia, które wystąpią na pewno, przedsięwzięcie powinno być przeformułowane, a jeżeli nie jest to możliwe, należy rozważyć, czy przedsięwzięcie powinno być w ogóle realizowane. 54 54

55 „Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości”
Dzień 3: Sesja 2 Zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii

56 Warunki dobrze przekazanej informacji
odbiorca otrzyma wiadomość, odbiorca zainteresuje się wiadomością, odbiorca zrozumie wiadomość zgodnie z intencjami autora Po co tworzyć krótki przybliżający materiał o strategii: Jest to materiał informacyjny – zobaczcie co będziemy robić? Jest to materiał promocyjny dla klientów, sponsorów – zobaczcie mamy atrakcyjną wizję naszej biblioteki, mamy realne plany, jesteśmy aktywni 56 56

57 Komunikacja to proces dwustronny
Sygnał zwrotny Komunikat Nadawca Odbiorca 57 57

58 Etapy przygotowania materiału informacyjnego o strategii
określenie do kogo jest kierowany – definicja odbiorców, kto jest odbiorcą informacji o planach strategicznych biblioteki, analiza odbiorców, co dla poszczególnych grup odbiorców jets ważne, wybór środka przekazu, przygotowanie przekazu analiza skuteczności przekazu 58 58

59 Materiał o strategii biblioteki
krótki, przejrzysty, napisany zrozumiałym językiem, przedstawiający główne założenia rozwojowe – wizję, cele strategiczne, pokazujący plany na najbliższą przyszłość napisany językiem korzyści, o ile możliwe zawierający wizualizację 59 59

60 Materiał o strategii biblioteki sposoby publikacji
strona internetowa, ulotki, broszury, tekst w wydawnictwie biblioteki – jeżeli takie istnieje, teksty w prasie lokalnej, wywiady dyrektora biblioteki w prasie, radiu lokalnej prasie, radiu lub telewizji, ??? 60 60

61 Materiał o strategii biblioteki, najczęstsze błędy
Strona internetowa: trudność ze znalezieniem informacji, zamieszczenie pełnego tekstu dokumentu strategii (wyjście rekomendowane, na stronie zawieszony jest krótki materiał przybliżający, zawierający link do pełnego tekstu strategii) Ulotka, broszura: nieprzejrzystość tekstu, zbytnia szczegółowość, zamieszczanie fragmentów dokumentu, użycie specjalistycznego języka, brak informacji gdzie można znaleźć pełny tekst strategii, Zbytnia ozdobność/kosztowność formy 61 61

62 Badanie skuteczności przekazu
ankieta na stronie internetowej, forum dyskusyjne na stronie internetowej ankiety z klientami zbieranie opinii przy okazji spotkań 62 62

63 Praca własna przed następnymi zajęciami
zdefiniowanie wskaźników do wszystkich celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami, opracowanie wstępnej wersji strategii, Wstęp o bibliotece, Pomysły na to gdzie i w jakiej formie umieścić informację o najważniejszych zapisach strategii 63

64 Do zobaczenia 20 października w Poznaniu
„Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości” Do zobaczenia 20 października w Poznaniu