BPR – zarządzanie personelem Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze zależy od akceptacji zmian.

Prezentacja na temat: "BPR – zarządzanie personelem Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze zależy od akceptacji zmian."— Zapis prezentacji:

1

2 BPR – zarządzanie personelem

3 Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze zależy od akceptacji zmian przez pracowników. Podczas reengineeringu / i w trakcie wdrażania systemu zarządzania sukces w zasadniczej mierze zależy od akceptacji zmian przez pracowników. Szczególną uwagę należy więc poświęcić kulturze organizacyjnej i nowym zasadom zarządzania personelem. Szczególną uwagę należy więc poświęcić kulturze organizacyjnej i nowym zasadom zarządzania personelem. Poniżej przedstawiono 12 zasad takiego nowego postępowania / wg Hammera i Champy’ego /.

4 I. Zmiana podstawowych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa … od działów i pionów funkcjonalnych do zespołów obsługujących całościowo poszczególne procesy. Zespoły wytwarzają wyroby lub usługi dla klienta Zespoły wytwarzają wyroby lub usługi dla klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. zewnętrznego lub wewnętrznego.

5 II. Zmiana charakteru stanowisk pracy … od stanowisk nastawionych na realizację pojedynczych, zwykle prostych zadań do pracy, za którą odpowiada zwykle prostych zadań do pracy, za którą odpowiada cały zespół kompleksowo ; wymaga to od pracowników cały zespół kompleksowo ; wymaga to od pracowników umiejętności pracy na różnych pozycjach / stanowiskach / umiejętności pracy na różnych pozycjach / stanowiskach / w obrębie danego procesu. w obrębie danego procesu.

6 III. Zmiana roli poszczególnych osób w zespole … od kontrolowanych do nadzorowanych, a następnie samodzielnych, odpowiedzialnych za produkt całego samodzielnych, odpowiedzialnych za produkt całego procesu i posiadających uprawnienia władcze w procesu i posiadających uprawnienia władcze w tym zakresie. tym zakresie.

7 IV. Zmiana przygotowania zawodowego do pracy … od pracy indywidualnej do zespołowej, znaczne poszerzenie kompetencji, ciągła edukacja – powodująca poszerzenie kompetencji, ciągła edukacja – powodująca w efekcie możliwość rozumienia całego procesu. w efekcie możliwość rozumienia całego procesu.

8 V. Zmiana zasad wynagradzania … przejście od zapłaty za czas poświęcony pracy do zapłaty za efekty działania – czyli za wytworzone zapłaty za efekty działania – czyli za wytworzone nowe wartości oraz jakości odzwierciedlonej nowe wartości oraz jakości odzwierciedlonej w satysfakcji klienta. w satysfakcji klienta.

9 VI. Zasada - wynagrodzenia podstawowe są minimalne … przy stałej waloryzacji inflacyjnej i dochodowej. Wypłata zasadnicza następuje za wykonanie zadań zespołu zasadnicza następuje za wykonanie zadań zespołu w postaci dodatków, które nie powodują wzrostu w postaci dodatków, które nie powodują wzrostu płacy podstawowej. płacy podstawowej.

10 VII. Zmiana kryteriów awansu … odróżnia się awans od nagrody za właściwie wykonaną pracę. Awans jest funkcją zdolności i możliwości pracę. Awans jest funkcją zdolności i możliwości pracownika, a nie jego wydajności. pracownika, a nie jego wydajności.

11 VIII. Zmiana wartości i przekonań pracowników … wyrobienie przekonania / i nagradzanie za stosowania w praktyce /, że pracujemy dla klientów, a nie swoich w praktyce /, że pracujemy dla klientów, a nie swoich szefów. szefów. Systemy zarządzania, sposoby wynagradzania, metody Systemy zarządzania, sposoby wynagradzania, metody ocen pracowniczych są obecnie priorytetowymi ocen pracowniczych są obecnie priorytetowymi wartościami przedsiębiorstwa. wartościami przedsiębiorstwa.

12 IX. Zmiana postaw menedżerów … od gadania do działania. Artykułowanie systemów wartości bez stosowania ich w praktyce uważane wartości bez stosowania ich w praktyce uważane jest nie tylko za bezużyteczne, lecz także powiększające jest nie tylko za bezużyteczne, lecz także powiększające chaos organizacyjny. Dopiero nowa kultura zarządzania chaos organizacyjny. Dopiero nowa kultura zarządzania stworzy warunki do funkcjonowania nowych procesów. stworzy warunki do funkcjonowania nowych procesów.

13 X. Zmiana charakteru pracy menedżerów … z nadzorującego i kontrolującego na trenera i doradcę. Zespoły same projektują pracę, menedżer włącza się do Zespoły same projektują pracę, menedżer włącza się do rozwiązywania problemów w zasadzie na prośbę zespołu. rozwiązywania problemów w zasadzie na prośbę zespołu. Należy unikać przekonania, że drogą rozwoju pracownika Należy unikać przekonania, że drogą rozwoju pracownika jest awans na stanowisko menedżerskie – świadczyło by jest awans na stanowisko menedżerskie – świadczyło by to bowiem o priorytecie zarządzania nad pracą. to bowiem o priorytecie zarządzania nad pracą.

14 XI. Zmiana struktur organizacyjnych … od hierarchicznych do rozmytych – odpowiednich dla procesu. Trener – menadżer / ? / dla każdego procesu procesu. Trener – menadżer / ? / dla każdego procesu niezależnie od liczby zatrudnionych. Komunikacja niezależnie od liczby zatrudnionych. Komunikacja pomiędzy procesami może przebiegać bez udziału pomiędzy procesami może przebiegać bez udziału „ swojego ” menedżera. „ swojego ” menedżera. Sukces w realizacji procesu w zasadniczym stopniu Sukces w realizacji procesu w zasadniczym stopniu zależy od postaw i wysiłku zespołu, w mniejszym od zależy od postaw i wysiłku zespołu, w mniejszym od przewodzących zespołom. przewodzących zespołom.

15 XII. Przejście od rozdrobnienia do integracji czynników produkcji … na poziomie procesu. Materialne i niematerialne czynniki produkcji przynależne są do procesu. Projekt procesu produkcji przynależne są do procesu. Projekt procesu definiuje w zasadzie wszystkie czynniki. definiuje w zasadzie wszystkie czynniki.

16 Dziękuję za uwagę