Zarządzanie karierami zawodowymi

Prezentacja na temat: "Zarządzanie karierami zawodowymi"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie karierami zawodowymi
Wykład 5

2 Kształtowanie karier przedsiębiorcy i menedżera

3 Profil kompetencji menedżera
umiejętności osobiste (intrapersonalne) umiejętności interpersonalne

4 Umiejętności osobiste
rozwijanie samoświadomości, polegające na doskonaleniu własnej świadomości, diagnozowaniu swoich mocnych i słabych stron, zdolności określania oraz precyzowania własnych wartości i priorytetów zdolność kierowania stresem umiejętność twórczego rozwiązywania problemów

5 Umiejętności interpersonalne
ustanawianie wspierającej komunikacji, której warunkiem jest słuchanie, empatia i wspieranie zdobywanie władzy i wpływu, opierające się na identyfikacji źródeł władzy, wykorzystanie władzy jako czynnika wpływu na innych, właściwym i nienadużywającym wykorzystaniu władzy

6 zwiększanie motywacji podwładnych i motywowanie innych, poprzez identyfikację potrzeb i oczekiwań podwładnych, nagradzanie skuteczności działań, ustalenie standardów dla wykonywanych zadań oraz skuteczne delegowanie kierowanie konfliktami usprawnianie grupowego podejmowania decyzji – umiejętność prowadzenia zebrań, korzystania z technik grupowego podejmowania decyzji, unikania błędów związanych ze źle prowadzonymi spotkaniami

7 Typy przywództwa Przywództwo transakcyjne Przywództwo transformacyjne

8 Przywództwo transakcyjne
zarządzający wzmacnia motywację podwładnych poprzez transakcje – odwołuje się do tego, co się podwładnym opłaca i w zamian za wysiłek oferuje im cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status przywódca transakcyjny dąży do osiągnięcia jak najwyższej sprawności operatywnej i taktycznej w obszarze jego oddziaływania, poprzez stosowanie kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje

9 Przywództwo transformacyjne
przywództwo transformacyjne angażuje całą osobę pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb wyższego rzędu ten rodzaj kreowania relacji przełożony-podwładny to przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie posłannictwa (misji), stymulujące proces uczenia się, inspirujące nowe sposoby myślenia

10 Umiejętności przywódcy transformacyjnego:
indywidualne traktowanie – przywódca przejawia zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem członków zespołu; świadomy potrzeb swoich podwładnych motywuje ich i stwarza okoliczności dla uczenia się stymulacja intelektualna – przywódca pobudza członków zespołu do myślenia, wykorzystywania wyobraźni, kwestionowania przyjętych założeń i uznanych, sprawdzonych i wypróbowanych metod działania inspirujące motywowanie – przywódca roztacza optymistyczną i realistyczną zarazem wizję przyszłości, a następnie zachęca podwładnych, by zwiększyli swoje oczekiwania i wysiłek wkładany w urzeczywistnienie tego celu wyidealizowany przykład – przywódca jest modelem roli

11 Programy szkolenia umiejętności kierowniczych
Świadomość wyzwań Antycypacja Działanie Koordynacja Ocena

12 1. Świadomość wyzwań oparcie się na świadomości wyzwań zewnętrznych, okazji dodatkowych zysków, nowych możliwości strategicznych; wykorzystanie nowych tendencji w biznesie i myśli wybitnych teoretyków zarządzania

13 2. Antycypacja programy przywódcze akcentują przyszłość, uczestnicy rozważają potencjalne wyzwania lub następstwa zarysowujących się nowych technologii; przykład: Merlin Process (Johnson & Johnson) – menedżerowie wyobrażają sobie przedsiębiorstwo za 10 lat i opisują jego cechy, które są niezbędne do pełnego sukcesu; antycypacja może obejmować również zestawienie listy umiejętności, które będą potrzebne w nadchodzących latach

14 3. Działanie celem najlepszych programów doskonalenia umiejętności kierowniczych są działania, a nie przekazywanie wiedzy; uczestnicy spotkań omawiają realne problemy przedsiębiorstwa i szukają najlepszych rozwiązań; odkrycie tych rozwiązań jest zadaniem uczestników, którzy oprócz doskonalenia własnych umiejętności zapewniają od razu korzyści przedsiębiorstwu

15 4. Koordynacja najlepsze przedsiębiorstwa starają się koordynować doskonalenie umiejętności przywódczych z funkcjonowaniem swoich głównych działów; często łączą edukację na wyższych szczeblach z formalnym planowaniem awansów na kluczowe stanowiska

16 5. Ocena najlepsze przedsiębiorstwa zawsze oceniają wpływ kursów doskonalenia umiejętności kierowniczych na swoją działalność; zwykle biorą przy tym pod uwagę reakcje uczestników, przekazaną im wiedzę, zmiany ich postaw, wyniki ich jednostek biznesu; oceny powstają przy udziale uczestników, menedżerów działu personalnego, konsultantów, menedżerów działu finansowego

17 Kompetencje menedżera przyszłości
konieczność myślenia globalnego rosnąca świadomość praw klienta konieczność podnoszenia rentowności przez rozwój konieczność zaakceptowania nieuchronności zmiany imperatyw przyspieszonego rozwoju organizacji opartej na wiedzy

18 1. Konieczność myślenia globalnego
konieczność przewidywania wpływu decyzji i działań ekonomicznych w skali globalnej na działania konkretnej firmy umiejętność komunikowania się na skalę globalną poszukiwanie szans w skali globalnej

19 2. Rosnąca świadomość praw klienta
wysokie parametry techniczno-technologiczne produktu dogodna dystrybucja konkurencyjna cena gotowość do utrzymywania kontaktu z klientem szybka reakcja wysoki poziom kultury obsługi połączony z wysokimi kompetencjami pracowników obsługi właściwe nastawienie wobec pracowników (marketing personalny) generuje właściwe relacje z klientami zewnętrznymi

20 3. Konieczność podnoszenia rentowności przez rozwój
wywieranie wpływu na klientów i skłanianie ich do zakupu większej ilości produktów pełne wykorzystanie produktów kluczowych i tworzenie nowych produktów, co oznacza dla firmy generowanie dochodów tworzenie warunków dla samorozwoju pracowników, do realizacji ich indywidualnych potrzeb, do odpowiedzialności za dokonywane wybory pod wpływem menedżera-przywódcy, pracownicy zachowują się w sposób pożądany, zgodny z realizowaną strategią, rozwijając przy tym swoją osobowość i poczucie własnej wartości

21 4. Konieczność zaakceptowania nieuchronności zmiany
menedżer i jego podwładni muszą być otwarci na zmiany, ale decydując się na nie powinni zawsze uwzględniać potrzeby i możliwości organizacji oraz cel, który ta organizacja chce zrealizować umiejętność przekonania pracowników do konieczności dokonania zmiany stworzenie i komunikowanie wizji zmiany stworzenie zaufania pracowników wobec kierownictwa, w tym zwłaszcza lidera zmiany usunięcie przeszkód w realizacji wizji (np. stare zasady wynagradzania, sztywna struktura, itp.) systematyczność i długookresowość działania kształtowane kultury organizacyjnej przychylnej zmianom

22 5. Imperatyw przyspieszonego rozwoju organizacji opartej na wiedzy
zasoby wiedzy i kapitał intelektualny decydują o szybkości procesów dostosowawczych wewnątrz organizacji w odpowiedzi na zmiany otoczenia zdolności innowacyjne organizacji są zależnie od efektywności tworzenia wiedzy wypracowanie w firmie standardów dzielenia się wiedzą stworzenie mechanizmów wykorzystywania wiedzy organizacyjnej w procesie podejmowania decyzji zapewnienie autonomii jednostek i zespołów w tworzeniu wiedzy

23 otwarcie organizacji na sygnały płynące z rynku
równy dostęp ogółu pracowników do informacji budowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej rozwojowi pracowników wysoka tolerancja niepewności, akceptowanie różnorodności, wzrost emancypacji pracowników, heterogenizacja kultury, kształtowanie wartości etycznych

24 Antykwalifikacje kierownicze
w zakresie funkcjonowania interpersonalnego związane z niedostatkiem samokontroli emocjonalnej wynikające z osobowości kierownika

25 Antykwalifikacje kierownicze w zakresie funkcjonowania interpersonalnego:
brak skłonności do kooperacji wynikający z wrogiego stosunku wobec innych ludzi schizotymia – kompletny brak umiejętności nawiązywania i podtrzymywania przyjaznych relacji międzyludzkich pedanteria – małostkowość i przesadny formalizm, bezduszne czepianie się szczegółów mało istotnych przy podejmowaniu działania

26 zapędy dyktatorskie i autorytaryzm – bezwzględne tępienie u innych przejawów indywidualności, odmiennych poglądów oraz racji czy chęci krytyki istniejącej rzeczywistości i obowiązujących w niej norm i wartości eksploatatorskie podejście do ludzi – wykorzystywanie innych bez względu na ponoszoną przez nich cenę, bez gotowości do wzajemności, a więc uwzględniania w planowanych działaniach możliwości realizacji ich osobistych potrzeb i oczekiwań

27 Antykwalifikacje kierownicze związane z niedostatkiem samokontroli emocjonalnej:
afektacja – skłonność do reagowania emocjonalnego o silnym natężeniu organicznym, przeżyciowym i ekspresyjnym łatwość irytowania się chwiejność emocjonalna

28 Antykwalifikacje kierownicze wynikające z osobowości kierownika:
egocentryzm – skoncentrowanie na sobie, skłonność do przesadnego dbania o osobiste interesy i potrzeby narcyzm – przesadne poczucie własnej ważności i wyjątkowości, połączone z ekshibicjonistyczną potrzebą stałego budzenia uwagi i podziwu dogmatyzm (zamkniętość poznawcza) – tendencja do trwania przy swoich postawach i poglądach pomimo ich jawnej niesłuszności i nietrafności

29 stereotypowość myślenia o świecie – czarno-biała poznawcza reprezentacja rzeczywistości oraz zero-jedynkowy, upraszczający sposób kodowania w umyśle napływających informacji niska odporność na stres i sytuacje trudne niska samoakceptacja – zbyt duża rozbieżność między ja realnym (swoim widzeniem siebie) a ja idealnym (pożądanym obrazem samego siebie)

30 poczucie alienacji – doznawanie samowyobcowania (nie bycia właścicielem samego siebie) wraz z przeświadczeniem o zablokowaniu możliwości samorealizacji w otaczającej rzeczywistości obniżony potencjał intelektualny – upośledzający proces uczenia się i myślenie koncepcyjne

31 Starzenie się kwalifikacji kierowniczych:
ludzie stają się niekompetentni na swoich stanowiskach, gdyż wymagania związane z tymi stanowiskami, technologie, informacje, itd. rozwijają się znacznie szybciej niż człowiek jest w stanie dostosować się do tych zmian – tzw. prawo Paula

32 Przyczyny dezaktualizacji kwalifikacji kierowniczych:
intraindywidualne wewnątrzorganizacyjne zewnątrzorganizacyjne

33 Przyczyny intraindywidualne
wzrastający wiek, obniżający się wigor, poczucie sprawności psychofizycznej nasilające się zaburzenia emocjonalne opór wobec innowacji spadek poziomu motywacji przeżywanie długotrwałych stresów, odczuwanie narastającego wypalenia zawodowego, emocjonalnego zmęczenia wykonywaną pracą nadużywanie alkoholu, wspomaganie się narkotykami pogłębianie się nawyków pracy i rutyna

34 Przyczyny wewnątrzorganizacyjne
daleko idąca specjalizacja w podziale zadań błędne decyzje kadrowe związane z obsadzaniem stanowisk (szczebel niekompetencji) niewystarczające informowanie o celach i ideach, a także o ocenach wyników pracy konfliktowość odgrywanych ról organizacyjnych sztywne zasady emerytalne niewłaściwy styl kierowania stosowany przez przełożonych cykl życia firmy (inercja)

35 Przyczyny zewnątrzorganizacyjne
nagłe zmiany w preferencjach klientów wrogie zachowania dotychczasowych kooperantów lub groźba ich upadłości burzliwy rozwój konkurencji radykalne zmiany polityczno-społeczne

36 Dziękuję za uwagę