Zarządzanie jakością Ćwiczenia 3.

Prezentacja na temat: "Zarządzanie jakością Ćwiczenia 3."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie jakością Ćwiczenia 3

2 Wybrane metody zarządzania jakością
QFD – rozwinięcie funkcji jakości FMEA – analiza przyczyn i skutków wad DOE – eksperymenty SKO – statystyczna kontrola odbiorcza SPC (SKP) – statystyczna kontrola procesu Badanie zdolności jakościowej maszyn i procesów Badanie zdolności systemów pomiarowych Badanie wymagań i satysfakcji klientów

3 QFD – Quality Function Deployment
Przetwarzanie oczekiwań i wymagań klientów na parametry techniczne produktu oraz procesu produkcji Szerzej: A. Hamrol, 2007, s. 364 – 376

4 FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
Wczesne rozpoznawanie potencjalnie istotnych wad produktu lub procesu produkcji oraz wskazanie środków do ich eliminowania A. Hamrol, s. 376 – 390

5 SPC – Statistical Process Control
Bieżące nadzorowanie procesów produkcji Utrzymywanie wymaganego poziomu jakości i wskazywanie na możliwość jej poprawy A. Hamrol, s. 428 – 469

6 Six Sigma

7 Six Sigma Zarządzanie jakością poprzez pomiar skuteczności działań, czyli stopień, w jakim spełniane są wymagania Definicja jakości według M. Harry i R. Schroedera – „prawo do wartości dla nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej” Poprawa jakości ma tylko wtedy sens, gdy przynosi korzyści klientowi i organizacji

8 Cel Six Sigma Poprawa wyników finansowych za pomocą doskonalenia jakości, wykorzystując w tym celu znane i dostępne narzędzia i metody zarządzania jakością Poziom docelowy powinien wynosić 3-4 błędy na 1 milion możliwych do ujawnienia się Zadania Six Sigma zależą do fazy życia wyrobu czy procesu

9 Zadania Six Sigma w fazie koncepcji
Identyfikacja klientów i ich potrzeb Upewnienie się, że produkt będzie dojrzały technicznie, odporny na zakłócenia występujące w czasie produkcji i eksploatacji, zapewniający przedsiębiorstwu uzyskanie ponadprzeciętnego zysku

10 Faza projektowania produktu i procesu
Zachowanie reguł dobrego projektowania – prowadzenie przeglądów, weryfikacji i walidacji Analiza zdolności jakościowej procesów i maszyn Analiza niezawodności Eksperymenty i symulacje

11 Faza wykonania i dostarczenia
Przestrzeganie ustalonych procedur Przestrzeganie reżimów technologicznych Zapewnienie stabilności procesów

12 Faza doskonalenia produktu i procesu
Doskonalenie procesów według cyklu DMAIC Pomiar i badanie satysfakcji klientów Analiza systemów pomiarowych Analiza zdolności jakościowej procesów i maszyn

13 Cykl DMAIC D – definition – zdefiniowanie problemu i uruchomienie projektu prowadzącego do jego rozwiązania M – measurement – pomiar osiągów procesu A – analysis – analiza danych i identyfikacja możliwości doskonalenia I – ideas – opracowanie i wdrożenie pomysłów doskonalących C – control – kontrola i utrzymanie efektów uzyskanych w wyniku działań doskonalących

14 Ciąg myślowy Six Sigma Nie wiemy, czego nie wiemy
Nie możemy poprawić czegoś, o czym nie wiemy Nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy Nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne Nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy Nie da się zmienić czegoś, co nie zostało zmierzone

15 Najważniejsze warunki Six Sigma
Szczególny nacisk kładzie się na wybieranie miejsc pomiarów, ustalanie sposobów ich prowadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania uzyskiwanych w pomiarach danych Konieczne jest pełne zaangażowanie i absolutna samodyscyplina pracowników, w szczególności zauważania niezgodności i właściwego reagowania na nie

16 Etapy wprowadzania koncepcji Six Sigma
Identyfikacja – rozpoznanie kluczowych problemów organizacji Charakteryzowanie – pomiar, ustalenie obecnych wyników działalności Optymalizacja – usprawnianie, przeprowadzenie przełomowych zmian Instytucjonalizacja – standaryzacja, utrwalenie wprowadzonych zmian

17 Koncepcje wspierające

18 Lean Management Istotą tej koncepcji jest uproszczenie organizacji i zarządzania poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur, eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą wartości dodanej Lean management upraszcza ścieżki postępowania, ogranicza liczbę ogniw pośrednich między procesami, dzięki czemu zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności

19 Składniki Lean Management:
Standaryzacja pracy Stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych Redukcja czasu ustawiania maszyn i urządzeń Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizację opóźnień, ograniczanie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie liczebności partii Przestrzeganie praktyk 5S

20 Reengineering Przedmiotem jest zmiana usprawniająca procesy wewnętrzne organizacji Polega na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu procesów, prowadzącym do przełomowej poprawy osiąganych wyników w zakresie jakości, kosztów, efektywności, itp. Wprowadzenie w życie reengineeringu powoduje znaczne przeobrażenia we wszystkich sferach działalności, w szczególności organizacyjnej, motywacyjnej i kierowniczej

21 Benchmarking Polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe kompetencje w danej dziedzinie Przedmiotem badań mogą być procesy, produkty, sposoby rozwiązywania problemów Benchmarking pozwala czerpać wzorce od najlepszych, co ma decydujące znaczenie dla klientów; może jednak prowadzić do naśladownictwa

22 Outsourcing Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji działań powtarzalnych i przekazanie ich do wykonania podmiotom zewnętrznym Głównym celem jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na procesach kluczowych, decydujących o jego pozycji i perspektywach rozwoju, a także doskonaleniu jakości

23 JIT - Just In Time i KANBAN
Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w „ostatnim momencie” Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w momencie, gdy one powstaną Możliwe jest to wówczas, gdy w prowadzących do tego procesach nie powstają odpady, unika się marnotrawstwa i przestojów

24 Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie metody KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływu materiałów poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji (zlecenie produkcji - KAN) oraz kartę zapotrzebowania (zlecenie przepływu - BAN) JIT motywuje do robienia tylko „dobrych rzeczy” i to „za pierwszym razem dobrze”

25 TPM – Total Preventive Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie ich awariom i ciągłe poprawianie ich dyspozycyjności TPM wpływa pozytywnie na stan techniczny infrastruktury, co wprost przekłada się na utrzymywanie stabilnej zdolności jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza możliwość powstawania opóźnień w realizacji zobowiązań wobec klientów

26 Główne zasady TPM Usuwanie źródeł marnotrawstwa powstającego w wyniku awarii, czasów przezbrajania, czasów jałowych, braków i ich poprawiania Przejęcie przez każdego pracownika odpowiedzialności za swoje stanowisko Prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki urządzeń produkcyjnych Zaangażowanie w te działania wszystkich pracowników poprzez szkolenia oraz koła jakości

27 Zasady zarządzania jakością

28 Zasady zarządzania jakością
Orientacja na klienta Przywództwo Zaangażowanie Podejście procesowe Podejście systemowe Ciągłe doskonalenie Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Partnerskie stosunki z dostawcami

29 1. Orientacja na klienta Identyfikacja klientów – zewnętrznych, nie tylko bezpośrednich, ale również mimowolnych (klientem organizacji jest całe społeczeństwo) Klienci wewnętrzni – tworzą ogniwa łańcucha wartości – każdy pracownik powinien znać wymagania jego klienta wewnętrznego

30 Rozpoznawanie wymagań klientów – w postaci systematycznie realizowanego procesu
Spełnianie wymagań klientów – urzeczywistniane w procesach projektowania, zakupów, świadczenia usług, produkcji, spedycji, itp. Badanie satysfakcji klientów – organizacja powinna gromadzić informacje dotyczące zadowolenia klientów i wykorzystywać je jako postawę tworzenia wskaźników systemu zarządzania jakością

31 2. Przywództwo Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy od:
10% od wyposażenia technicznego 40% od technologii 50% od ludzi i stylu zarządzania Przywódca kreuje warunki wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, w tym rozwoju pracowników; warunki te określa w misji i wizji organizacji, jej celach strategicznych i operacyjnych; własnym przykładem udowadnia, że identyfikuje się z określonymi przez siebie celami

32 Misja, wizja i strategia (przypomnienie)
Misja – cele i powód, dla którego organizacja w ogóle istnieje; określa do kogo organizacja kieruje rezultaty swoich działań Wizja – pożądana przyszłość organizacji; w wizji można określać również cenne w organizacji wartości Strategia – droga, sposób spełnienia wizji, definiująca kluczowe czynniki sukcesu organizacji

33 Najważniejsze zadania przywódcy w zarządzaniu jakością
Kreowanie misji, wizji i strategii Planowanie celów Planowanie zasobów Przydzielanie odpowiedzialności Kierowanie – skuteczność kierowania zależy w dużym stopniu od stylu kierowniczego oraz przystawalności tego stylu do sytuacji Nadzorowanie realizacji celów

34 3. Zaangażowanie Zaangażowanie pracowników jest jednym z ważniejszych czynników wpływających na jakość, obok profesjonalizmu, dostępności zasobów i właściwej organizacji pracy Czynniki wpływające na zaangażowanie: Motywacja Kultura organizacji Możliwość komunikacji w ramach organizacji Stosowanie pracy zespołowej

35 4. Podejście procesowe Oznacza, że organizacja koncentruje się przede wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie na jednostkach organizacyjnych, stanowiskach pracy czy funkcjach Wymagania klienta są postrzegane jako wypadkowa wyników w łańcuchu procesów, a nie jako suma działań poszczególnych jednostek

36 Kroki podejścia procesowego
Identyfikacja wszystkich występujących w organizacji procesów Określenie kryteriów oceny skuteczności procesów i metod potrzebnych do ich nadzorowania Wdrażanie działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów

37 5. Podejście systemowe System – każde połączenie różnych elementów w jedną strukturę Podejście systemowe – postrzeganie wyników funkcjonowania organizacji jako sumy efektów cząstkowych procesów zachodzących w organizacji , w czasie i w przestrzeni

38 Podejście systemowe oznacza, że procesy w organizacji nie są traktowane jako realizowane autonomicznie, tylko podkreśla się, że występuje między nimi wymiana informacji i materiałów Miejsca, gdzie procesy się stykają wymagają szczególnej uwagi, bowiem wystąpienie w tych miejscach niezgodności jest szczególnie częste, a jednocześnie niebezpieczne i może mieć duży wpływ na efekt końcowy

39 6. Ciągłe doskonalenie Doskonalenie – przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści zarówno dla organizacji, jak i jej klientów Zasada ciągłego doskonalenia – doskonalenie ma prowadzić do rozwiązywania zauważonych i przewidywanych problemów

40 Cykl doskonalenia Deminga
P – plan – planuj kolejne zmiany; należy określić cele doskonalenia oraz przewidzieć ewentualne przeszkody D – do – wykonaj zaplanowane działania C – check – sprawdź otrzymane wyniki A – act – wprowadź zmiany na stałe, jeśli otrzymane rezultaty są pozytywne

41 7. Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji
Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji wymaga: Systematycznego zbierania informacji Przetwarzania uzyskiwanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod Przekazywania uzyskiwanych wyników właściwym adresatom Podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji

42 8. Partnerskie stosunki z dostawcami
Tworzenie stosunków partnerskich z dostawcami oznacza: Tworzenie długoterminowego partnerstwa Wymianę informacji w zakresie technologii, możliwości optymalizacji produktów, zamierzeń inwestycyjnych, planowanych zmian organizacyjnych i produkcyjnych Wpływanie na działalność dostawców Redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych wymagań wybranym dostawcom

43 Do zobaczenia na egzaminie