Struktura organizacyjna przedsięwzięcia

Prezentacja na temat: "Struktura organizacyjna przedsięwzięcia"— Zapis prezentacji:

1 Struktura organizacyjna przedsięwzięcia
B Struktura organizacyjna przedsięwzięcia @ Adam Białczak

2 A B Agenda Pojęcie organizacji Kultura organizacji
Więzi (powiązania) występujące w organizacji Znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Co określa struktura organizacyjna Projektowanie struktury organizacyjnej Wielkości charakteryzujące strukturę organizacyjną

3 Organizacja A B Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program. Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności.

4 A B Kultura organizacji
KULTURA ORGANIZACYJNA to zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji. Kultura jest podstawowym wyznacznikiem zachowania w organizacjach, spełnia cztery ważne funkcje: dostarcza poczucia tożsamości, wzbudza zaangażowanie w misję organizacji, wspiera jej stabilność oraz wpływa na zachowanie jednostek, dostarczając im poczucia sensowności środowiska. Kultura w organizacji może się przejawiać w różny sposób, na przykład poprzez: stopień formalizacji (zwracanie się do siebie) sposoby kierowania (oceny nowych pomysłów, premiowanie) kod ubioru

5 Więzi (powiązania) występujące w organizacji
B więzi technologiczne, łączące stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy; więzi funkcjonalne, łączące stanowiska pracy i ich grupy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, marketingową, personalną, finansową itp.); więzi informacyjne, polegające na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.

6 Znaczenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w realiach szybko zmieniającej się gospodarki światowej wymaga zastosowania odpowiedniej organizacji i struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności miedzy częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa

7 Struktura organizacji (1)
B Całokształt elementów danej organizacji powiązanych ze sobą na zasadzie współprzyczyniania się części do prowadzenia całości, a więc w taki sposób, aby osiągane były zamierzone cele i każda z części w możliwie maksymalnym stopniu uczestniczyła w ich realizacji, wspomagając przy tym inne części, z którymi pozostaje w interakcji.

8 Struktura organizacji (2)
B Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy. Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie.

9 Projektowanie struktury organizacyjnej
B Przy projektowaniu struktury organizacyjnej należy pamiętać o kilku elementach: określenie celów (najważniejsze dla strategii i podziału pracy) podział pracy centralizacja bądź decentralizacja (w zależności od zadań, rynku itp.) zakres kontroli drabina organizacyjna (liczba poziomów w organizacji) Często wyróżnia się dwa typy organizacji: mechanistyczną organiczną

10 ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA
B sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu

11 ORGANIZACJA ORGANICZNA
B płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu.

12 Wielkości charakteryzujące strukturę organizacyjną
B W zależności od wielkości przedsiębiorstwa, obszaru działania i struktury produkcji, jednostka gospodarcza może być formalnie zorganizowana według trzech podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu oraz w postaci macierzowej

13 Struktura funkcjonalna
B Struktura funkcjonalna jest stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków. Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach: Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli. Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich. Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego poziomu doskonałości technicznej, pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji.

14 Struktura funkcjonalna (CD)
B Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze funkcjonalnej żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura tego typu jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacją. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi.

15 Zalety i wady A B Zaletą struktury funkcjonalnej jest przede wszystkim specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji, co w związku z przewrotem w technice, ekonomice oraz organizacji pracy i produkcji było krokiem naprzód w zarządzaniu rozwijającym się przedsiębiorstwem. Ponadto oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Wadą struktury funkcjonalnej jest: zaziębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców, powodujące występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym; osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji; trudności w rozgraniczeniu kompetencji; wyodrębnianie się, w miarę wzrostu wielkości i złożoności przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania. Z tych względów struktury funkcjonalne nie znalazły w czystej postaci szerszego zastosowania.

16 Struktura według wyrobu lub rynku
Struktura ta może należeć do jednej z trzech głównych form podziału: 1. Podział według wyrobu - każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów. Podział według wyrobu jest logiczny wtedy, gdy dany wyrób wymaga technologii produkcji i metod marketingu różniących się znacznie od stosowanych w pozostałych częściach organizacji. 2. Podział według regionu - w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie. Jest to konsekwencją konieczności lokalizacji zakładu możliwie blisko źródeł surowców, jego głównych rynków, głównych źródeł kwalifikowanej siły roboczej. 3. Podział według klientów - np. firma elektroniczna mogłaby mieć odrębne filie, zaopatrujące siły zbrojne, odbiorców przemysłowych i nabywców wyrobów powszechnego użytku.

17 A B Struktura macierzowa
W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub zakładowy. Na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego jest szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych, każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.

18 Zalety i wady A B Zaletą struktury macierzowej jest: elastyczność, umożliwia ona bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać; członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji; pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności; umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy; struktura ta daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji. Wadą struktury macierzowej jest; stwarzanie niepewności u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on jednocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów; niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność; problemy związane z dynamiką zachowania grupowego; czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych; grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych; grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach; potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań.

19 A B Pozostałe struktury Struktura dywizjonalna Struktura liniowa
Struktura sztabowo - liniowa Struktura zadaniowa Struktura hybrydowa

20 Struktura dywizjonalna
B Struktura składająca się z jednostek zwanych dywizjonami (także zakładami, sektorami, filiami), słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących je jednostek, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Każda z jednostek samodzielnie projektuje, wytwarza i wprowadza na rynek swoje wyroby oraz odpowiada za wyniki finansowe działalności, a także może nawet konkurować z innymi zakładami tej samej firmy. Struktura ta znajduje zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach produkujących rozmaite wyroby (spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, koncerny, holdingi). Stosując ją można osiągać zarówno korzyści skali jak i korzyści wynikające z elastyczności działania cechujące małe firmy.

21 Struktura liniowa A B W strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi. Każdy przełożony służbowy jest jednocześnie organem funkcjonalnym. Dlatego w typie tym najlepiej jest realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności, zgodnie z którą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i tylko przed nim jest odpowiedzialny za ich realizację.

22 Struktura sztabowo - liniowa
Struktura sztabowo-liniowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest istnienie, obok komórek liniowych, pomocniczych organów funkcjonalnych, których zadaniem jest dostarczanie informacji i porad zarówno tym organom którym służbowo podlegają, jak i odpowiednim, służbowo od nich niezależnym, organom funkcjonalnym na niższych szczeblach hierarchii.

23 A B Struktura zadaniowa
Struktury zadaniowe to konkretne zespoły zadaniowe, zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczno-diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, organizatorskie, techniczne, ekonomiczne itp.) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział, oddział itp.) W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia, zespół zadaniowy może mieć formę: · luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania · zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu · zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą

24 A B Struktura hybrydowa
W podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnione zostały jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje sztabowe, zadania przedmiotowe oraz dodatkowo regiony zbytu. W miejsce regionów może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie: · komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagającemu mu w wykonywaniu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem · komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć

25 Podsumowanie A B Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi podstawowy warunek sukcesu firmy. Niewłaściwa struktura może być czynnikiem ograniczającym elastyczność i sprawność działania organizacji w otoczeniu. Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem. W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji. W dobrze zorganizowanej instytucji obie te struktury powinny współistnieć i wzajemnie się wspomagać oraz minimalizować własną tendencję do utrwalania stanu istniejącego a maksymalizować zdolności do przetrwania i rozwoju.

26 KONIEC A B 