ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL

Prezentacja na temat: "ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL"— Zapis prezentacji:

1 ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL
Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk

2

3 KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE
I. Program adaptacji do pracy (PADP) na nowym stanowisku ma na celu: Efektywniejsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracownika do realizacji misji i celów strategicznych Firmy, danej komórki organizacyjnej i jego celów indywidualnych. Ułatwienie pracownikowi dostosowania się do zasad organizacji pracy i specyficznej kultury Firmy. Lepsze poznanie potencjału kwalifikacyjno-osobowościowego pracownika i stworzenie podstaw dla planowania jego kariery zawodowej.

4 KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE
II. PADP dotyczy wszystkich pracowników zatrudnianych na nowym stanowisku: niezależnie od tego czy pracownik jest rekrutowany z grupy dotychczas zatrudnionych, rekrutowanych do Firmy ponownie czy też zatrudnianych po raz pierwszy. Zakres programu różni się w zależności od tego z jakiej grupy wywodzi się zatrudniana osoba.

5 KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE
III. PADP składa się z dwóch części: Część ogólna trwająca do 3 miesięcy, której podlegają osoby zatrudniane w organizacji po raz pierwszy oraz zatrudniani ponownie - w przypadku negatywnej oceny z testu wiedzy o procedurach firmowych. Część specjalistyczna, rozpoczynająca się po pozytywnym zakończeniu części ogólnej (do rozważenia wariant adaptacji równoległej w obu częściach), trwająca do 3 miesięcy, której podlegają wszyscy zatrudniani na nowym dla nich stanowisku.

6 KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE
IV. Kandydaci, którzy uzyskali promesę zatrudnienia z określonym terminem rozpoczęcia pracy, mogą uczestniczyć w części ogólnej PADP przed tym terminem, jeżeli uzyskają na to zgodę (np. Dyrektora Personalnego).

7 KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE
V. Część ogólna PADP organizowana jest przez Departament Personalny i obejmuje: Poinformowanie osoby podlegającej PADP o programie, jego dwóch częściach, materiałach szkoleniowych, procedurze zaliczania poszczególnych elementów programu itp. Dostarczenie pracownikowi lub kandydatowi zestawu materiałów do samodzielnego przestudiowania (zestawy materiałów) Konsultacje ze specjalistami Firmy w zakresie materiałów wchodzących w skład zestawu do samodzielnego studiowania w wymiarze nie przekraczającym godzin u jednego konsultanta (lub godz. łącznie) według ustalonego harmonogramu. Określenie harmonogramu mini-staży w innych komórkach współpracujących z danym stanowiskiem. Testowe (lub ustne) sprawdzenie wiedzy pracownika w zakresie treści zawartych w zestawie do samodzielnego studiowania. Ocena stanu przyswojenia niezbędnej wiedzy przez adaptowanego pracownika.

8 KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE
VI. Część specjalistyczna PADP organizowana jest przez opiekuna w danym pionie (lub dziale) organizacyjnym we współpracy z bezpośrednim przełożonym oraz specjalistą ds. adaptacji pracowników w Departamencie Personalnym i obejmuje: Wręczenie pracownikowi opisu stanowiska pracy i charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych. Omówienie z pracownikiem opisu stanowiska pracy i charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych. Zapoznanie pracownika z procedurami firmowymi w zakresie zadań i czynności wykonywanych na stanowisku. Określenie potrzeb szkoleniowych związanych z obowiązkami pracownika i form szkolenia. Opracowanie harmonogramu szkoleń. Nadzór nad realizacją harmonogramu szkoleń przez bezpośredniego przełożonego. Kontrola efektów szkoleń po realizacji opracowanego harmonogramu.

9 GÓRA LODOWA KOMPETENCJI
Łatwość uczenia się Krytyczne dla wydajności Wiedza Umiejętności System wartości Motywy

10 Kształcenie zinstytucjonlizowane Dokształcanie Doskonalenie
EDUKACJA Kształcenie Szkolenie Kształcenie zinstytucjonlizowane Dokształcanie Doskonalenie Kształcenie ustawiczne Zorganizowane Niezorganizowane

11 EDUKACJA Kształcenie Szkolenie STRUKTURA PROCESÓW EDUKACYJNYCH
Kształcenie zinstytucjonlizowane Dokształcanie Doskonalenie Kształcenie ustawiczne Zorganizowane Niezorganizowane

12 TEZY RAPORTÓW EDUKACYJNYCH Klubu Rzymskiego
Uczyć się aby być Uczestniczyć aby być Po to aby przetrwać musimy uczyć się z przyszłości a nie z dnia wczorajszego

13 Różnice w koncepcjach training i development Training Development
Elementy Training Development Kto ? Pracownicy na stanowiskach niekierowniczych Pracownicy na stanowiskach kierowniczych Co ? Operacje techniczne i mechaniczne Teorie, idee, koncepcje Dlaczego? Wymagania stanowiska Podnoszenie wiedzy ogólnej Kiedy ? Działania krótkookresowe Działania długookresowe

14 Zróżnicowanie potrzeb szkoleniowych na stanowiskach kierowniczych i niekierowniczych
Umiejętności techniczne (merytoryczne) Umiejętności międzyludzkie Umiejętności koncepcyjne STANOWISKA NIE-KIEROWNICZE (training) STANOWISKA KIEROWNICZE (development)

15 Profil kompetencyjny na stanowisku
Profile kompetencyjne- posiadany lub wymagany na konkretnym stanowisku/grupie stanowisk zestaw najistotniejszych kompetencji wraz z poziomem spełnienia. listy kompetencji, informacji dotyczącej relatywnego znaczenia poszczególnych kompetencji dla całości modelu, informacji dotyczącej wymaganego lub zaobserwowanego poziomu spełnienia poszczególnych kompetencji, metody pomiaru kompetencji np. demonstrowanego zachowania w specyficznej sytuacji.

16 Grupowanie kompetencji
Kompetencje kluczowe (core competences) – wspólne dla wszystkich pracowników firmy, identyfikowane na poziomie organizacji, ugruntowujące jednolitą kulturę organizacyjną oraz służące tworzeniu trwałej przewagi konkurencyjnej, a wykorzystywane do porównań wartości pracy między wszystkimi pracownikami

17 Grupowanie kompetencji
kompetencje specyficzne dla funkcji (function-specific competencies) – przypisane osobom pracującym w określonych obszarach działalności firmy (sprzedaż, produkcja, finanse) służą porównaniom w określonej komórce organizacyjnej, a także planowaniu procesu rozwojowego pracowników

18 Grupowanie kompetencji
kompetencje specyficzne dla roli (role-specific competencies) inaczej hierarchiczne, przypisywane w związku z odgrywanymi rolami (stratega, lidera zespołu projektowego), pozwalają na porównania na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz planować awanse poziome

19

20 PORÓWNANIE KOMPETENCJI POŻĄDANYCH I OBSERWOWANYCH
OBSERWOWANE POŻĄDANE

21 Profil kompetencyjny na stanowisku

22 Grupowanie kompetencji - przykład

23 Kryteria podziału szkoleń
stopień zaangażowania uczącego się: > techniki aktywnego uczenia się > techniki pasywnego uczenia się stopień wzbogacenia elementów kwalifikacji: > techniki informacyjno-pokazowe > techniki symulacyjne > techniki doskonalenia w działaniu liczebność grupy > techniki indywidualne > techniki grupowe związek z procesami pracy > techniki na stanowisku pracy > techniki poza stanowiskiem pracy miejsce prowadzenia szkolenia > szkolenie internistyczne > szkolenie eksternistyczne realizację celów szkolenia > przyuczenie do zawodu > doskonalenie umiejętności > rozwijanie kompetencji > przekwalifikowanie

24 Metody szkolenia stosowane na stanowisku pracy:
Udział w pracach projektowych w celach szkoleniowych Grupowe formy pracy Trening orientacji i adaptacja nowych pracowników Szkolenie bez odrywania od pracy Szkolenie w zawodzie Konsultacje z przełożonym Mentoring Coaching Rotacja na stanowiskach pracy Specjalistyczny instruktaż Powierzanie zadań zleconych Zastępstwo na stanowisku pracy Programy treningowe

25 „Z coaching'iem jest jak z uczeniem muzyki - to wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze.” (Joseph O'Connor) Coaching polega na towarzyszeniu osobie w oparciu o jej potrzeby zawodowe w celu rozwinięcia jej możliwości i zdolności. Coaching to sposób na kontynuację i doskonalenie efektów treningów i szkoleń w organizacji. Jest to precyzyjna forma współpracy polegająca na indywidualnym treningu wspierającym rozwój pożądanych kompetencji i umiejętności. Coaching to metoda pomocna w ocenie własnych możliwości oraz odkrywaniu sposobów pokonywania przeszkód, nie kolidująca z codziennymi zadaniami.

26 Mentoring Mentoring to usługa pozwalająca na synchroniczną lub asynchroniczną komunikacje z ekspertem w danej dziedzinie (za pomocą forum dyskusyjnych, „chat” lub ). Kontakt z mentorem daje możliwość wyjaśnienia problemów merytorycznych w danym szkoleniu. Do najważniejszych funkcji mentora należy opieka nad uczestnikiem szkolenia, prowadzenia go przez cały proces edukacyjny – od momentu zalogowania w systemie, aż do zaliczenie testów końcowych i ewentualnego wyboru kolejnych szkoleń odpowiednich dla danego profilu rozwoju pracownika.

27 Metody szkolenia stosowane poza stanowiskiem pracy:
Konferencje i seminaria Metody symulacyjne Gra ról Action Learning Trening Outdoor Wykład Techniki audiowizualne E-learning Zaprogramowany instruktaż Analiza przypadków Studia (zaoczne, podyplomowe)

28 Typ szkolenia Zalety Wady Szkolenia związane z miejscem pracy (on-the-job) np.: - przyuczanie - instrukcje - asystentura - zastępstwo - następca - wielostronne kierowanie - koła jakości - ośrodek uczenia się - coaching - mentoring - sponsoring dają większą szansę dostosowania specyfiki i treści szkolenia do danej osoby i jej pracy (ułatwiają bezpośrednie poznanie występujących realiów) stosowane w warunkach pozwalających uczestnikom szkolenia lepiej się poznać doświadczenie wspólnych zajęć wzmacnia kulturę organizacji pracownik jednocześnie pracuje, uczy się i zdobywa doświadczenie dają możliwość rozwiązywania na bieżąco problemów teoria natychmiast zamienia się w praktykę, uniknięcie etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne działanie (zmniejszenie kosztów) pozwalają na stosunkowo łatwą ocenę efektów szkolenia nakłady czasu i pieniędzy szybko zwracają się w postaci zwiększonej wydajności pracy uaktywniają menedżerów liniowych (kierowników niższego szczebla), którzy stają się bardziej świadomi celu i specyfiki pracy wykonywanej przez podległych im pracowników ograniczone możliwości wykorzystania wyuczonej wiedzy i umiejętności na innych stanowiskach ujemny wpływ na siłę przetargową pracownika na rynku pracy niebezpieczeństwo przekazania niewłaściwych sposobów czy wzorców działania nowemu pracownikowi hamujący wpływ obecności bezpośrednich przełożonych na uczestników szkolenia osoby szkolące mogą nie być zainteresowane podnoszeniem kwalifikacji współpracowników, bo mogą oni w przyszłości zagrozić ich pozycji zawodowej brak niekiedy przygotowania pedagogicznego (cierpliwości, empatii, przedmiotów szkolących) czyni szkolenia podczas pracy nieefektywnymi

29 Typ szkolenia Zalety Wady Szkolenia poza stanowiskiem pracy (off-the-job) np.: - wykłady - rozmowy - dyskusje - studia przypadków - odgrywanie ról - symulacje - warsztaty - gry planistyczne ułatwiony dostęp do usług wybitnych profesjonalistów spoza organizacji spotkanie z kolegami z innych firm, poszerzenie horyzontów myślowych stały i owocny kontakt z ośrodkami nauki, który umożliwia transfer najnowszej wiedzy nabycie umiejętności refleksyjnego i krytycznego spojrzenia na aktualnie wykonywaną pracę brak ryzyka zakłóceń w procesie pracy wysokie koszty praktyczne wykorzystanie nowych treści następuje dopiero po zakończeniu szkolenia opanowana wiedza i umiejętności jeśli nie będą od razu wykorzystane mogą się szybko ulotnić utrudniona ocena efektywności szkolenia czasowe oderwanie pracowników od ich rutynowych zadań zwiększone ryzyko nieadekwatności szkolenia do rzeczywistych potrzeb organizacji i jej uczestników, jeśli organizuje się ich zbyt dużo

30

31

32