Zarządzanie Przedsięwzięciem

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Przedsięwzięciem"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie Przedsięwzięciem
Prowadzący: dr inż. Piotr Chwastyk

2 Zarządzanie projektem
CEL ZASOBY ZARZĄDZANIE ZADANIA CZAS

3 Cel projektu Cel jest to oczekiwany efekt zorganizowanych działań projektowych Definiowanie celów: Co ma być zrobione? W jaki sposób? Kiedy? Gdzie? Przez kogo? I za jaką cenę?

4 Rodzaje celów Poziom zaspokajania podstawowych POTRZEB
Cele PRAGMATYCZNE (koncentracja na zaspokajaniu potrzeb – walka o przetrwanie) Cele REWOLUCYJNE (konieczność i wola głębokich zmian) wysoki Cele STABILIZUJĄCE (unikanie zmian – utrzymanie status quo) Cele IDEALISTYCZNE (koncentracja na aspiracjach) niski niski wysoki Poziom ASPIRACJI, ambicji i potrzeby rozwoju

5 Zarządzanie projektem
CEL ZASOBY ZARZĄDZANIE ZADANIA CZAS

6 Zasoby Ludzkie: wykonawcy projektu
Materialne: komputery, sale, telefony Niematerialne: wiedza, metodyka

7 Zarządzanie projektem
CEL ZASOBY ZARZĄDZANIE ZADANIA CZAS

8 Czas Czas jest specyficznym zasobem
Czas wyznacza ramy trwania projektu Czas jest kluczowym miernikiem sukcesu dla każdego projektu Czas posiada różne uwarunkowania projektowe

9 Czas Podstawowe zmienne dotyczące czasu:
o - optymistyczny czas zakończenia zadania p – pesymistyczny czas zakończenia zadania r – najbardziej prawdopodobny czas zakończenia zadania Na podstawie tych zmiennych jest szacowany oczekiwany czas zakończenia zadania i całego projektu

10 Zarządzanie projektem
CEL ZASOBY ZARZĄDZANIE ZADANIA CZAS

11 Zarządzanie zakresem projektu
Obejmuje zespół działań koniecznych dla zapewnienia, że prace zrealizowane w ramach przedsięwzięcia doprowadzą do osiągnięcia zakładanych celów Zakres projektu to zestaw czynności, które mają być wykonane w ramach projektu Zarządzanie zakresem projektu obejmuje zatem procesy służące zapewnieniu, że projekt zawiera wszystkie prace, które muszą być wykonane, aby osiągnąć zakładany produkt.

12 Elementy składowe zakresu projektu
inicjacja – formalne rozpoczęciem projektu bądź jego kolejnej fazy planowanie zakresu – zapewnienie, że projekt zawiera wszystkie i tylko te prace, które są niezbędne do osiągnięcia zakładanych celów definiowanie zakresu – podział głównych elementów projektu, na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu komponenty weryfikacja zakresu – proces formalizacji zaplanowanego zakresu projektu nadzór zmian zakresu - sposób stałego nadzoru nad planowaniem i realizacją projektu pod kątem zmian, które mogą w nim wystąpić skutkując zmianą zakresu przedsięwzięcia

13 Zarządzanie zakresem projektu
Rezultatem definicji zakresu prac jest hierarchiczna struktura prac, która powinna zawierać wszystkie działania realizujące projekt, służące wprowadzeniu oczekiwanej zmiany. Hierarchiczna struktura prac powinna być dekomponowana do takiego poziomu szczegółowości, aby nie zatracić obrazu całości. W przypadku prac realizowanych jako samodzielne podprojekty, należy je jedynie zasygnalizować na odpowiednim poziomie struktury, bez dalszej dekompozycji. Realizowane prace można przedstawić z różną szczegółowością w zależności od potrzeb. Często używa się w tym celu rozmaitych form prezentacji graficznych.

14 Zakres prac Popularna jest metoda dekompozycji wszystkich prac realizowanych w projekcie prowadząca do uzyskania hierarchicznej struktury prac (Work Breakdown Structure – WBS). Struktura ta ma postać drzewa ilustrującego związki między składowymi projektu i może być rozwijana dowolnie na kolejnych poziomach szczegółowości.

15 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Struktura hierarchiczna (WBS) projektu X T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 Lista zadań dla projektu X

16 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Projekt X I poziom Główne fazy projektu II poziom Podfazy ... Poziomy pośrednie Poziom działań elementarnych

17 Współzależności zadań
W praktyce stosowane są maksymalnie cztery poziomy rozwinięcia, głębsze rozwijanie mija się z celem ponieważ nie pozwala na efektywną analizę związków. Jeżeli przy złożonych projektach rozwinięcie może okazać się niewystarczające, wówczas należy wydzielone elementy z najniższego poziomu dekomponować dalej jako samodzielne podprojekty, stosując w dalszym ciągu zasadę maksymalnie czterech poziomów rozwinięcia.

18 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Strukturę prac można też przedstawić w postaci listy zadań do realizacji. Poniżej jest lista akapitowana dla określenia poziomu hierarchii czynności.

19 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Hierarchiczna struktura prac może być różnie wykorzystywana w dalszych pracach projektowych. W szczególności WBS może pomóc w: Określeniu zakresu projektu – umożliwia przegląd wszystkich prac. Można analizować projekt w całości lub każdy z podprojektów. Szacowaniu kosztów – przy duzych projektach szacowanie kosztów całego projektu jest trudne. W oparciu o WBS można dokonywać szacowania kosztów realizacji mniejszych zadań Wyznaczeniu kolejności realizacji – dekompozycja projektu oznacza przyjęcie perspektywy od ogółu do szczegółu. Realizacja zadań przebiega w kolejności odwrotnej. Wykonywane są najpierw te zadania, które są położone najniżej a następnie wspinamy się po drzewie hierarchii

20 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Definiowaniu rezultatów prac – dekompozycja wyraźnie określa produkty każdego zadania. Ułatwia to kontrolę i przyjęcie każdego z zadań, co pozwala na lepsze śledzenie postępu prac Koordynację prac – łatwo zorientować się w terminach i w nałożonych zadaniach na poszczególne zespoły. Łatwo wyłapać nadmierne obciążenie zespołu lub zasobu. Śledzeniu i kontroli procesu realizacji – ułatwiony proces kontroli procesu realizacji na różnych stopniach szczegółowości. Łatwa ocena w bieżącej sytuacji realizowanych prac.

21 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Definiowaniu zakresu obowiązków – dekompozycja wyraźnie wskazuje osoby odpowiedzialne za każde zadanie i etap realizacji. Ustalone są kompetencję każdej z osób odpowiedzialnych za dane zadanie. Identyfikacji ryzyka – rozpisanie projektu na poszczególne zadania i wyznaczenie odpowiedzialności uczestników procesu umożliwia dokładniejszą analizę projektu ze względu na warunki wykonania i pozwala precyzyjniej określić mogące wystąpić zagrożenia Tworzeniu standardowych modeli dla podobnych projektów – opracowany WBS może posłużyć jako szablon dla podobnych projektów realizowanych w przyszłości. Poprawia to jakość nowych projektów a przede wszystkim skraca czas przygotowania hierarchicznej struktury prac

22 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Hierarchiczna struktura prac, niezależnie od sposobu jej prezentacji, może zostać wzbogacona o dodatkowe elementy, takie jak pracochłonność czy odpowiedzialność za realizację poszczególnych zadań.

23 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Struktura prac jest podstawą do planowania działań w projekcie, wyszukiwania pomyłek, wprowadzania zmian, analizy prac, raportowania, określania odpowiedzialności i identyfikacji obszarów konfliktowych, a przede wszystkim ułatwia zarządzanie pracami projektowymi. Należy jednak pamiętać, że: nie są w niej określone wszystkie zadania podejmowane w trakcie realizacji projektu, nie odwzorowuje zależności pomiędzy wyspecyfikowanymi zadaniami i zespołami, czy innymi zasobami, struktura prac nie jest również uszeregowaniem zadań w porządku chronologicznym, co pozwoliłoby na planowanie czasu.

24 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Czym zatem jest WBS? Struktura prac (WBS) to hierarchiczna dekompozycja działań, elementów koniecznych do wykonania jednoznacznie identyfikowalnych produktów i rezultatów.

25 Work Breakdown Structure (WBS) - struktura hierarchiczna zadań
Struktura prac jest podstawą do: Planowania prac i szacowania kosztów Określenia zakresu prac Określenia ścieżki rozwoju i przeglądów Przypisania odpowiedzialności Identyfikacji ryzyka Podstawą wprowadzania zmian