Koniec kultury folwarcznej w polskich firmach i instytucjach

Prezentacja na temat: "Koniec kultury folwarcznej w polskich firmach i instytucjach"— Zapis prezentacji:

1 Koniec kultury folwarcznej w polskich firmach i instytucjach
Koniec kultury folwarcznej w polskich firmach i instytucjach? Kręte drogi do rozwoju i nowoczesności. Od zarządzania partycypacyjnego i upodmiotowienia pracowników do zdolności do innowacyjnych działań w gospodarce

2 Folwarczność, mentalność folwarczna - władza feudalnego pana nad poddanymi
Folwarczność – oznacza przemocowy charakter w stosunkach i relacjach społecznych (A. Leder) „Relacja folwarczna to relacja władzy. Jeden człowiek ma władzę nad innym, może mu … nakazać, może go oceniać, upokarzać i czerpać z tego satysfakcję, może odrzucać i wykluczyć”, A. LEDER, RELACJA FOLWARCZNA, „Krytyka Polityczna: Znudzeni, zmęczeni, wściekli”, 45/2016,

3 Folwark pańszczyźniany
instytucja quasi-totalitarna, w pełni organizującą całość życia chłopów (poddanych) (J. Hryniewicz), jedna strona jest o znacznie silniejsza od drugiej, ta druga znajduje się w pozycji skrajnej słabości.  Przełożeni mieli nieskrępowaną władzę, której nie ograniczały przepisy. z kolei u drugiej strony (chłopi) powstało wymuszone posłuszeństwo, pasywność, połączone z brakiem odpowiedzialności. J. Hryniewicz, Kultura folwarku, wywiad E. Bendyka, Przegląd Polityczny 92/2008.

4 Folwarczność w stylach kierowania
Folwarczność w stylach kierowania ? Style autokratyczny czy partycypacyjny W polskich organizacjach styl demokratyczny jest najmniej rozpowszechnionym stylem kierowania, czyli stylem, w którym przełożeni angażują pracowników w analizę problemów i podejmowanie decyzji (Według J. Hryniewicz). Co piąty pracownik ma do czynienia z taki stylem w swojej pracy, Czy rzeczywiście wśród szefów dominują postawy wodzowskie, autorytarne? „Dziś właściciele folwarków i chłopi nadal funkcjonują obok siebie, ale w nowoczesny sposób. Korporacyjni najemcy tłoczą się w open space’ach, realizując plany i osiągając cele. Szefowie nadal noszą maski autokratów – od wodza po biurokratę. ”

5 „ Podwładny powinien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty, tak, by swoim pojmowaniem sprawy nie peszyć przełożonego. przypisywane Piotrowi I”

6 Źródła folwarcznych zachowań, folwarcznych relacji międzyludzkich
Kulturowe – folwarczność jest skutkiem najgłębszych przekonań zakorzenionych w sposobie myślenia, percepcji. Ukształtowało się w okresie I Rzeczpospolitej. Składniki: Fatalizm (prowidencjonalizm), Pesymistyczna antropologia człowieka (głębokie skażenie złem ludzkiej natury) – Niski poziom przekonania o podmiotowości jednostki, Niedorozwój trendów oświeceniowych – wiara w autokreację człowieka. Ekonomiczne – gospodarki peryferyjne, z dominacją zacofanego rolnictwa; ekstensywne wykorzystanie pracy przymusowej, Polityczne – słabe państwo nie chroniące słabszych grup społecznych, mały zasięg prawa pisanego; system przywilejów dla szlachty,

7 Kręte drogi do rozwoju i nowoczesności.
Od zarządzania partycypacyjnego i upodmiotowienia pracowników do zdolności do innowacyjnych działań w gospodarce. Czy można zbudować narodowe korporacje/konglomeraty z naszą kulturą organizacyjną w firmach i instytucjach?, Czy można zbudować duże narodowe firmy w branżach wysokich technologii z naszą kulturą organizacyjną w firmach i instytucjach?, Polski Apple czy kiedykolwiek bez kultury współdziałania i synergii?

8 Analfabetyzm w zakresie zdolności do partycypacji, współpracy, podmiotowości
Pytania o sposoby wyjścia z folwarczności, tam, gdzie ona pozostaje w nadmiarze. W nadmiarze w małych i średnich przedsiębiorstwach, przedsiębiorstwach zarządzanych bezpośrednio przez właścicieli Wytworzenie lepszych wzorców w biznesie i wszelkich miejscach pracy. Wzorce menedżerskie, Wzorce przywództwa w biznesie, Wzorce kształcenia menedżerów, Poszukiwanie źródeł bodźców, które skłaniałyby do praktykowania partycypacji i miękkiego motywowania, respektowania podmiotowości.

9 Współpraca między pracodawcami a pracownikami (oceniają prezesi)
OECD Employment Outlook (2017)

10 Projekt - „Bezpośrednia partycypacja - rozwój bezpośredniej partycypacji pracowniczej i jej wpływ na stosunki pracownicze na poziomie zakładu pracy" ( ).

11 Projekt - „Bezpośrednia partycypacja …(2017-2018).
W projekcie – oprócz badaczy z SGH - uczestnicą badacze z W. Brytanii, Włoch, Bułgarii, Cypru i Irlandii. Projekt ma na celu - zbadanie skali i charakterystyki występowania zjawiska bezpośredniej partycypacji na poziomie zakładów pracy na podstawie danych zastanych i jakościowych badań empirycznych, Zastosowanie definicji bezpośredniej partycypacji z badań europejskich z 1997 r.

12 Pojęcie partycypacji bezpośredniej i odróżnienie go od pojęcia partycypacji pośredniej.
Partycypacja to system pracy, w którym bezpośredni przełożeni: delegują uprawnienia pracownikom, aby autonomicznie organizowali pewien zakres pracy (samodzielne rozwiązywanie istniejących kwestii). prowadzą bezpośrednie konsultacje z pojedynczym pracownikiem albo z grupą pracowników na tematy związane z organizacją pracy. A zatem partycypacja bezpośrednia jest systemem pracy, w którym pracownicy – indywidualnie i grupowo – mają możliwość wykonywania zadań z określoną dozą samo-zarządzania, autonomii i prawem do współdecydowania (discretion).

13 partycypacja pośrednia
Ma to do siebie, że w relacji pracowników z przełożonymi (kierownikami, zarządem) funkcjonują pośrednicy, np. związki zawodowe, rady pracowników. Istnieje także pojęcie: partycypacji finansowej, co oznacza udział zatrudnionych w zyskach wypracowanych przez zakład pracy.

14 Komisja Europejska wobec partycypacji
Instytucje Unii Europejskiej od dawna promują ideę przyznania pracownikom większej swobody działania w miejscach pracy. Rozumiane jest to jako odchodzenie od takiej organizacji pracy, w której dominuje model Taylora, czyli rytunowego wykonywania odtwórczych, od górnie zleconych zadań. Natomiast celem to, aby wykonywanie zadań opierać w coraz większym stopniu na pracy grupowej, w której ma miejsce samo-organizacja (EWON 2001). Partycypacja była postrzegana jako sposób poprawę warunków zatrudnienia oraz na wzrost konkurencyjności europejskich firm. Komisja Europejska kładła najpierw nacisk na pośrednią partycypację, co miało miejsce od początku lat 70., natomiast od początku lat 90. nacisk położono na partycypację bezpośrednią (Gill, Krieger 2000: 110). Ponadto Komisja finansowała wiele przedsięwzięć badawczych i programowanych, kluczowym było badanie EPOC (European Commission, 1997). Komisja zaincjowała powstanie w marcu European Work Organisation Network (EWON), której celem było rozwijanie nowych form organizacji pracy w European Union.

15 Raport z badań jakościowych
1. Przegląd literatury przedmiotu w zakresie dyscyplin: stosunki pracy, zarządzanie w sektorze prywatnym i publicznym, kultura organizacyjna, organizacja pracy, zarządzanie zasobami ludzkimi, przywództwo, zaangażowanie 2. Badania jakościowe - w sektorze bankowym i branży spożywczej zostało przeprowadzonych po 8 wywiadów pogłębionych oraz po jednym studium przypadku.

16 Partycypacja bezpośrednia w Polsce praktykowana
Ocena skali praktykowania bezpośredniej partycypacji jest trudna do jednoznacznej oceny, badania empiryczne z wskazują, że jest ona porównywalna do średniej unijnej, jakkolwiek po wyłączeniu krajów z najgorszymi wynikami (Portugalia, Hiszpania), obraz staje się gorszy Część badań wskazuje na istotne trudności w praktykowaniu partycypacji: Skłonność do jednostronności, i autorytarnego stylu zarządzania, Duże wpływy starej szkoły zarządzania (bez partycypacji), powolne wyłanianie się nowej szkoły zarządzania

17 cd Jednocześnie badanie wskazuje, że w wielu miejscach pracy partycypacja staje się sposobem ich codziennego funkcjonowania w działaniach, które są tam podejmowane. Zwłaszcza w dużych firmach, z tradycjami, Ma miejsce proces odchodzenia od folwarcznych relacji, czyli od podkreślania dystansu, hierarchii. W bankowości istnieje świadomość, że partycypacja jest sposobem dopasowania do nowych warunków zmiany technologicznej, wysokiej konkurencyjności, nowego sposobu korzystania z usług bankowych, Jednocześnie niski poziom partycypacji na stanowiskach pracy związanych z obsługą klientów, w sferze prac rutynowych.

18 Cd – partycypacja jako czynnik sprzyjający konkurencyjności
partycypacja - jako sposób zarządzania - zaczęła być coraz silniej postrzegana jako czynnik, który wpływa na poziom konkurencyjności przedsiębiorstw (np. w bankach, w dużych firmach), Partycypacja postrzegana jest także jako źródło innowacyjności, lepszego wykorzystania kapitału ludzkiego załóg. Partycypacja praktykowana jest częściej w firmach, w których ma miejsce wysoka złożoność pracy. Autonomia pracowników jest wówczas czymś naturalnym.

19 cd Rozmówcy z przemysły spożywczego wskazywali na to, że produkcja jest silnie zautomatyzowana, a praca opiera się na rutynowych działaniach. Pozostawia to niewielką przestrzeń do bieżących interakcji z przełożonymi. W sferze produkcji najbardziej odczuwany jest brak partycypacji. Stanowiska pracy opisują przełożeni, którzy – jak twierdzi jeden z pracowników - nie znają się na specyfice określonych zadań, które są na nich wykonywane.

20 cd W rodzimym przemyśle spożywczym, zwłaszcza na początku lat 90. istniał niski próg wejścia do tego biznesu. Firmy zakładali i często rozwijali do znacznych rozmiarów ci, którzy mieli względnie niski kapitał ludzki w zakresie zdolności do zarządzania dużymi grupami pracowników. Natomiast w uzyskaniu dobrej pozycji rozwojowej znaczenie miała szybkość z jaką umieli zareagować na popyt rynkowy na nowe produkty. Mniej liczył się styl działania, nawet produktywność wobec wysokiej chłonności rynku. Nie było konieczne posiadanie jakichś wyrafinowanych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Sprzyjało temu to, że panowało wysokie bezrobocie i istniał nadmiar chętnych do pracy.

21 Wiele czynników, które warunkują poziom intensywności partycypacji:
Determinanty partycypacji: poziom automatyzacji i rutyny w organizacji pracy – w dużych firmach sektora rolno- spożywczego, poziom złożoności pracy na danych stanowiskach, Kultura organizacyjna w danym zakładzie pracy.

22 Bariery, które ograniczają rozmiar i intensywność partycypacji:
Po stronie przełożonych/menedżerów Po stronie pracowników Dystans władzy (przywilej a nie instrument), Obawa przed awansowaniem podwładnych, Obawa przed poziomem wpływu podwładnych na decyzje, Niechęć do delegowania i konsultowania, upodmiotowienia pracowników. Pasywność - pozostałości kultury folwarcznej – Niechęć do „wychylania się”, niechęć przed dodatkową odpowiedzialnością, Obawy przed niską tolerancją na błąd.