Prof. dr hab. Roman Sobiecki STRATEGIE KONKURENCJI

Prezentacja na temat: "Prof. dr hab. Roman Sobiecki STRATEGIE KONKURENCJI"— Zapis prezentacji:

1 Prof. dr hab. Roman Sobiecki STRATEGIE KONKURENCJI
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Instytut Rynków i Konkurencji Prof. dr hab. Roman Sobiecki STRATEGIE KONKURENCJI

2 Strategie konkurencji
Przyczyny powstania przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo jako system Strategie konkurencji – podstawowe pojęcia z zakresu Analiza otoczenia przedsiębiorstwa Strategie ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej Strategie ze względu na traktowanie innych firm Strategie przedsiębiorcze Strategie konkurowania przedsiębiorstwa a ryzyko

3 Przyczyny powstania przedsiębiorstwa Instytucjonalne i organizacyjne wyodrębnienie przedsiębiorstwa jest narzędziem do osiągnięcia określonych celów. Gdyby były inne, lepsze sposoby osiągnięcia tych celów bez tworzenia przedsiębiorstwa, nie byłoby racjonalnych przesłanek do jego powstania.

4 Przyczyny powstania przedsiębiorstwa
powoduje, że koszt realizacji transakcji wewnątrz firmy jest niższy niż transakcji rynkowej (teoria kosztów transakcji, R. Coase), przyczynia się do minimalizacji długookresowych przeciętnych kosztów całkowitych (teoria neoklasyczna, L. Walras, A. Cournot, A. Marshall), powoduje minimalizację kosztów niepewności (teoria przedsiębiorcza, F. Knight), sprzyja maksymalizacji korzyści nowej innowacji (teoria innowacyjna, J. Schumpeter),

5 Cele działalności przedsiębiorstwa
Główne motywy prowadzenia działalności gospodarczej: egoizm przymus altruizm Cele autonomiczne (indywidualne): maksymalizacja nadwyżki ekonomicznej, maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa, dominacja na rynku, Cele społeczne (publiczne): zaspokajanie potrzeb konsumentów (odbiorców), realizacja potrzeb interesariuszy – właścicieli, menedżerów, pracowników, państwa, samorządów, środowiska naturalnego

6 Przedsiębiorstwo jako system
a) podsystem ekonomiczny: efektywność b) podsystem finansowy: rentowność c) podsystem produkcyjny: produktywność d) podsystem prawny: zdolność do korzystania z praw i wywiązywania się z obowiązków e) podsystem społeczny (behawioralny): rola człowieka jako głównego aktywu f) podsystem technologiczny: wydajność technologiczna g) podsystem organizacyjny: sprawność decyzyjna h) podsystem cybernetyczny: żywotność (długość trwania) i) podsystem etyczny: zgodność zachowań z normami etycznymi

7 Strategie konkurencji – podstawowe pojęcia z zakresu 1. Wizja 2
Strategie konkurencji – podstawowe pojęcia z zakresu 1. Wizja 2. Misja 3. Strategia 4. Program działania Wizja – jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować (jest to punkt w oddali) Misja – określa szczegółowe opisy przyszłości (opis punktu i jego związek z teraźniejszością) Strategia – wskazuje drogi realizacji wizji i misji (dobór metod i środków dochodzenia do wyznaczonego punktu). Strategia została przejęta ze sztuki wojennej. Jest to zespół reguł decyzyjnych, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy swojego rozwoju i podejmuje określone działania praktyczne Program działania – wykaz szczegółowych zadań umożliwiających realizację celów

8 Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa

9 Analiza mikrootoczenia przedsiębiorstwa - siły napędowe konkurencji w sektorze

10 Bariery wejścia Źródła barier wejścia: Ekonomia skali
Zróżnicowanie wyrobów Potrzeby kapitałowe Dostęp do kanałów dystrybucji Gorsza sytuacja kosztowa wyłączność techniki produkcji, know-how korzystny dostęp do surowców korzystna lokalizacja krzywa uczenia się 6) Polityka państwa

11 Cechy barier wejścia Zmienność w czasie (np. wygaśnięcie patentów może zmniejszyć barierę wejścia) Szybkość zmian firm działających na rynku w zakresie różnicowania produktów może zwiększać bariery Możliwość wykorzystania dotychczasowych zasobów, umiejętności, marki, kanałów dystrybucji do nowych produktów co zmniejsza bariery wejścia

12 Wzrost rywalizacji między konkurentami
Liczni albo zrównoważeni konkurenci (konkurenci zagraniczni) Powolny wzrost danego sektora zaostrza konkurencję o klienta Wysokie koszty stałe lub koszty składowania wymuszają wzrost produkcji (wzrost skali), a to zwiększa podaż i nasilenie konkurencji (obniżki cen) Brak zróżnicowania lub kosztów zmiany, wówczas wybór klientów opiera się na cenie i dochodzie, a to prowadzi do eskalacji konkurencji cenowej Skokowy wzrost zdolności produkcyjnych, może naruszać równowagę pomiędzy popytem a podażą Różnorodność konkurentów prowadzi do ciągłego zderzania działań konkurencyjnych firm Wysokie stawki strategiczne (strategie globalne korporacji transnarodowych Bariery wyjścia

13 Kluczowe czynniki sukcesu
Analiza kluczowych czynników sukcesu opiera się na założeniu, że spośród wielu czynników, które obejmuje analiza kondycji przedsiębiorstwa jest tylko kilka czy najwyżej kilkanaście decydujących o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jego sukcesie i porażce. Zestaw kluczowych czynników sukcesu zawiera listę cech koniecznych, ale nie wystarczających do osiągnięcia sukcesu. Aby zdobyć przewagę konkurencyjną dana firma musi wybrać jeden lub kilka kluczowych czynników sukcesu a następnie skoncentrować wszystkie siły na doskonaleniu się w tych czynnikach. Dzięki temu biznes może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną.

14 Kluczowe czynniki sukcesu
Podczas analizy KSC należy odpowiedzieć na pytania: Czym się zajmujemy, a czym powinniśmy się zajmować? Kim są nasi klienci, a kim powinni być? Dokąd zmierzamy? Co stanowi naszą konkurencyjną przewagę? W jakich dziedzinach kompetencji się wyróżniamy?

15 Kluczowe czynniki sukcesu
Duży wpływ na znaczenie poszczególnych czynników ma wiek branży, czyli cykl życia sektora. Klasyfikacja ze względu na fazę cyklu rozwoju branży oraz kluczowy czynnik sukcesu w tej fazie obejmuje: Narodziny: technika i technologia Rozwój: obecność i zakorzenienie na rynku Dojrzałość: produktywność, efektywność produkcji Schyłek: koszty

16 Kluczowe czynniki sukcesu
Pozycja rynkowa firmy udział w rynku dynamika wzrostu udziału w rynku względny udział w rynku pozycja w stosunku do lidera Pozycja pod względem kosztów koszt jednostkowy relacja kosztów zmiennych i stałych struktura kosztów dynamika wybranych grup kosztów

17 Kluczowe czynniki sukcesu
Wizerunek firmy i jej produktów rozpoznawalność marki rozpoznawalność marek produktów reputacja zaufanie opinia klientów o produkcie

18 Kluczowe czynniki sukcesu
Poziom technologii i umiejętności techniczne jakość produktów stan techniczny przedsiębiorstwa umiejętności techniczne zatrudnionych konkurencyjność stosowanych technologii wydatki na rozwój, zakup nowych technologii poziom wydatków na badania i rozwój

19 Kluczowe czynniki sukcesu
Rentowność i wyniki finansowe kondycja finansowa rentowność produktywność możliwości kredytowania działalności analiza portfela produkcji dynamika wzrostu popytu na produkty

20 Kluczowe czynniki sukcesu
Zarządzanie i organizacja umiejętności kadry kierowniczej struktura organizacyjna organizacja procesów kultura organizacji sytuacja właścicielska jakość i realizacja strategii stopień integracji pracowników

21 Kluczowe czynniki sukcesu
Dystrybucja – sposób i kanały ilość własnych punktów sprzedaży posiadanie sieci sprzedaży za granicą dostęp i jego warunki do obcych sieci sprzedaży (sprzedaż bezpośrednia, pośrednia)

22 Kluczowe czynniki sukcesu
Czas jako KCS Analiza KCS powinna kończyć się oceną wyrażoną wskaźnikiem syntetycznym. Jego wartość ważoną oblicza się poprzez zsumowanie wartości indywidualnych KCS pomnożonych przez ich wagę w stosunku do pozostałych KCS

23 Analiza SWOT

24 Strategie ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej
a) strategia lidera kosztowego b) strategia wyróżniania – wzorem, marką, cechami wyrobu, obsługą posprzedażną, siecią sprzedaży c) strategia koncentracji

25 Strategia lidera kosztowego
duży popyt na towary lub usługi Duża elastyczność cenowa popytu Możliwość małego zróżnicowania asortymentowego Korzystne warunki finansowania Możliwość efektywnej kontroli działalności (zwłaszcza kosztów) Koncentracja działalności na segmentach rynku o dużej liczebności nabywców

26 Warunki przyjęcia strategii lidera kosztowego
rezygnacja z klientów o minimalnym znaczeniu popyt, który pochłonie na tyle dużą produkcję o takich wielkościach, która zagwarantuje przedsiębiorstwu wystąpienie korzyści skali (względnie duży udział w rynku) elastyczność cenowa popytu, aby obniżanie cen dawało realny wpływ na rynek zmniejszanie zróżnicowania, aby wytworzyć i utrzymać korzyści skali odpowiednie źródło finansowania, pozwalające na obniżenie kosztu użycia kapitału kontrola, która dzięki swej efektywności pozwoli na regulowanie kosztów koncentracja działań, aby móc kontrolować koszty obsługi klienta

27 Strategia wyróżniania
Warunki przyjęcia strategii wyróżniania: Lojalność klientów Mała wrażliwość nabywców na cenę (popyt mało elastyczny cenowo) Możliwość tworzenia bariery wejścia konkurentów na „nasz” rynek Wprowadzanie tej strategii odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej, w tym mniejsza skala produkcji, koszty badań, wzornictwo wyrobu, wysoka jakość materiału, intensywne działania promocyjne, znaczne zróżnocowanie asortymentowe produktu

28 Strategia koncentracji
Strategia koncentracji jest kombinacją dwóch strategii: lidera kosztowego i wyróżniania. Polega na wyborze określonej grupy nabywców, określonego wycinka rynku geograficznego, lub określonego asortymentu wyrobu. Kryterium wyboru tej strategii może być: zamożność nabywców, kompleksowość obsługi (projektowanie mebli, ich wykonanie, montowanie), wiek (dzieci, młodzież itp.), specyficzne potrzeby grup społecznych (np. sportowcy)

29 Strategia lidera kosztowego – źródła przewag konkurencyjnych
nacisk na kontrolę kosztów system motywacyjny nowoczesne technologie inwestycje w park maszynowy automatyzacja pracy eksport towarów standaryzacja produktów i procesów przenoszenie produkcji do innych krajów (np. do Chin) przerzucanie kosztów zarówno na dostawców jak i na nabywców zawężenie asortymentu alianse strategiczne

30 Strategie ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej –charakterystyka porównawcza

31 Strategie ze względu na traktowanie innych firm
a) strategia walki b) strategia imitacji c) strategia kooperacji d) strategia luk rynkowych – typu imitacyjnego lub innowacyjnego e) strategia wycofywania się z rynku

32 Strategia walki Stopniowanie strategii ze względu na siłę prowadzonej walki z konkurentami: Porozumienie Ciche współdziałanie Zdrowa rywalizacja Ograniczona walka Walka totalna

33 Strategia walki Działania poprzedzające posunięć zagrażających pozycji konkurentów, odpowiedź na pytania o: możliwość działań odwetowych szybkość podjęcia działań odwetowych Skuteczność działań odwetowych ostrość działań odwetowych Możliwość przeciwstawienia się działaniom odwetowym

34 Strategia imitacji Imitacja może dotyczyć trzech elementów:
Cech materialnych produktu Znaku towaru Opakowania Ze względu na szczegółowy charakter zachowań stosuje się różne odmiany strategii imitacji: Kreatywnej imitacji Wczesnej imitacji Elastycznej adaptacji Działanie na zlecenie Późnej imitacji Naśladownictwo produktu

35 Strategie przedsiębiorcze
być pierwszym i najlepszym pójść na całość uderzyć w słaby punkt – twórcze naśladownictwo, przedsiębiorcze dżudo znaleźć i zająć wyspecjalizowaną „niszę ekologiczną” zmienić ekonomiczne cechy produktu, rynku lub branży

36 Strategie przedsiębiorcze
Złe nawyki: Arogancja „spijanie śmietanki” z rynku Przekonanie o jakości Cena za dobro luksusowe Skłonność do maksymalizacji a nie do optymalizacji

37 Strategie konkurowania przedsiębiorstwa a ryzyko
Rodzaje ryzyka: 1.Osobiste i własności (losowe, życiowe, majątkowe) 2. Polityczne (międzynarodowe, krajowe – niestabilność i niepewność zamierzeń władz) 3. Rynkowe (oceny popytu, konkurencji, w tym nieuczciwej, zbytu, cenowe, kosztowe) 4. Produkcyjne (struktury produkcji, jakości, kalkulacji, innowacji, inwestycji) 5. Finansowe (lokat, płynności finansowej, inflacji, transakcyjne, wiarygodności – waluty, partnera..)

38 Literatura M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa, 1992 Przedsiębiorczość a strategie konkurencji, SGH, Warszawa, 2000 K. Obłój, Praktyka strategii firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa, 2017