Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników

Prezentacja na temat: "Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników"— Zapis prezentacji:

1 Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników
Opracował: Jan Brzóska

2 Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced Scorecard (BSC).
Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – cele, miary celów, mierniki: Perspektywa finansowa; Perspektywa klienta; Perspektywa procesów wewnętrznych; Perspektywa uczenia się i rozwoju. Istota SKW i kaskadowanie celów. Wdrażanie BSC – etapy, metodyka. Mapowanie strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii. Podsumowanie

3 Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management):
Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa w celu osiągania podnoszenia wartości Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu i pracowników Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA) Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced Scorecard (BSC)

4 (wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości)
Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa (wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości) zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1) zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management – VBM) Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy Klient Pracownik Właściciel Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced Scorecard (BSC)

5 Strategiczna Karta Wyników to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele. Rys. 2. Miejsce SKW w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced Scorecard (BSC)

6 Strategiczna Karta Wyników:
instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na temat przedmiotu obserwacji; forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji; SKW pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej na zestaw konkretnych celów i miar; wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach: finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli, klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie, rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced Scorecard (BSC)

7 Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa finansowa
Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa finansowa

8 ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ
CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie wykorzystania kapitału Rentowność kapitału własnego (ROE) Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % Wzrost efektywności sprzedaży Rentowność sprzedaży (ROS) Zysk w relacji do sprzedaży w % Zapewnienie płynności finansowej Cash flow z działalności operacyjnej Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.) Wzrost sprzedaży ekspansja rynkowa) Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w % w cenach bieżących lub stałych Wzrost zyskowności (rentowności) Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana) Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału Wzrost konkurencyjności kosztowej Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa finansowa

9 ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTA
CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie udziału w rynku Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku Uzyskanie lojalności klientów Ilość klientów, wartość zakupów Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta Wzrost zadowolenia klientów Satysfakcja klientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji Zapewnienie terminowości usług Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa klienta

10 ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Obniżenie kosztów produkcji Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji Usprawnienie procesu logistycznego Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów Wielkość i udział kosztów transportu w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu Wprowadzanie nowych produktów Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji , relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing Ilość procesów, koszty procesów Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa procesów wewnętrznych

11 Zidentyfikowanie potrzeb klienta
Zaspokojenie potrzeb klienta Projekto- wanie produktu Rozwój Wytwa- rzanie Marketing i sprzedaż Obsługa posprze- dażna Czas wprowadzenia produktu na rynek Łańcuch dostaw produktu Procesy gospodarcze Procesy innowacyjne: Projektowanie produktu Rozwój produktu Procesy operacyjne: Wytwarzanie Marketing i sprzedaż Obsługa posprzedażna Rys. 5. Procesy wewnętrzne i łańcuch wartości przedsiębiorstwa Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa procesów wewnętrznych

12 ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Rozwój pracowników Kwalifikacje, kompetencje Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych Wzrost innowacyjności Usprawnienia, patenty, wdrożenia Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd. Efektywniejsze wykorzystania zasobów kadrowych Produktywność Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy Satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania) Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa uczenia się i rozwoju

13 Zasady doboru wskaźników:
mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy, dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa, Mierniki powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy, wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma. Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach: pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju, pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych), pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi, pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych .Przedsiębiorstwa różnych branż ,będące organizacjami chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich biznesów tak aby stanowiły fundament procesu planowania strategicznego. Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – mierniki

14 Kontekst zarządzania

15 Kwalifikacje pracowników
Strategia – pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. System mierzenia efektywności powinien uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować. Łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych powinien obejmować wszystkie cztery perspektywy strategicznej karty wyników EVA Lojalność klientów Terminowość dostaw Jakość procesów Czas trwanie procesów Kwalifikacje pracowników Perspektywa rozwoju Perspektywa procesów wewn. Perspektywa klienta Perspektywa finansowa Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych Istota SKW i kaskadowanie celów

16 Istota BSC polega na: ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu planu strategicznego ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników, dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo kontrolują stopień realizacji strategii łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii na podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich uwagi kierownictwa oraz zasobów organizacji STRATEGIA KARTA WYNIKÓW CELE OPERACYJNE PROCESY IMPLEMENTACJA STRATEGII OCENA STOPNIA REALIZACJI STRATEGII Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników Istota SKW i kaskadowanie celów

17 Perspektywa klienta, finansowa, procesów wewnętrznych oraz rozwoju
Wartości firmy Perspektywa klienta, finansowa, procesów wewnętrznych oraz rozwoju Pozycja strategiczna Kompetencje Misja Wizja Wartości Strategia Koncepcja strategiczna SKW – Perspektywy karty Mapa strategii Cele, działania, miary, cele szczegółowe, inicjatywy Kaskadowanie celów określonych przez SKW Strategiczna Karta Wyników integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście: zarządzanie wartością zarządzanie wartością dla klienta zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów zarządzanie zasobami ludzkimi Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników Istota SKW i kaskadowanie celów

18 Niezależnie od rozwoju planów cele powinny być:
Opracowanie strategii ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje Niezależnie od rozwoju planów cele powinny być: Zrozumiałe Mierzalne Określone w czasie Realne Ambitne Określenie zbieżności celów w przedsiębiorstwie Orientacja na działanie Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie Akceptacja celów przez pracowników Strategiczna Karta Wyników Rys. 7. Kaskadowanie celów SKW Istota SKW i kaskadowanie celów

19 Strategiczna karta wyników
Dopracowanie wizji i strategii Dopracowanie wizji Zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się Prezentowanie wspólnej wizji Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji Planowanie i wyznaczanie celów Wyjaśnianie celów szczegółowych Powiązanie inicjatyw strategicznych Alokacja zasobów Wyznaczanie terminów realizacji Wyjaśnianie i integracja Wyjaśnianie i edukacja Ustalanie celów ogólnych Powiązanie systemu wynagradzania z miernikami efektywności Strategiczna karta wyników Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

20 Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na czterech podstawowych założeniach:
Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji konkretnych celów. Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech podstawowych wymiarach. Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników organizacji. Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

21 Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:
Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się od tworzenia korporacyjnej Karty Wyników dla całej organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na: funkcyjną Kartę Wyników – jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji, operacyjną Kartę Wyników – jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji, indywidualną Kartę Wyników – jest to karta dla poszczególnych pracowników Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą: Powołanie zespołu projektowego. Opracowanie mapy strategii. Budowa strategicznej karty wyników. Wdrożenie BSC. Zarządzanie i monitorowanie BSC. Wdrażanie BSC – etapy, metodyka

22 Mapa strategii jest to zestaw celów strategicznych oraz ich wzajemnych powiązań przyczynowo-skutkowych umieszczonych w czterech perspektywach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych, oraz uczenia się i rozwoju. Celem budowy mapy strategii jest nakreślenie spójnego modelu, obejmującego to, co najważniejsze i w największym stopniu przyczynia się do realizacji wizji przedsiębiorstwa. Rys. 9. Schemat budowy mapy strategii Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

23 I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII:
Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące główne etapy: I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII: Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa, Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy, Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy, Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych, Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej, Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii II. PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA OBIEKTY Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

24 KIEROWANIE TWORZENIEM EFEKTYWNYCH MAP STRATEGII DLA ORGANIZACJI
1. Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono wewnatrzorganizacyjne aspekty funkcjonowania organizacji, kreatywność i inspiracje pracowników? 2. Czy podczas sesji, w której powstaje mapa zachowano ustalony porządek prac, zapewniający rozsądne użycie naszego czasu? 3. Czy podczas sesji zapewniliśmy, że uczestnicy byli aktywni i angażowali się w opracowanie mapy? PRZEGLĄD PERSPEKTYW Perspektywa finansowa Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności? Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami? Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku? Perspektywa klienta Czy zdefiniowano segment docelowy rynku? Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta? Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta? Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

25 Perspektywa procesów wewnętrznych
1. Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej? 2. Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy: zarządzanie operacyjne, zarządzanie relacjami z klientem, zarządzanie innowacjami, regulacje prawne i społeczne. Perspektywa wzrostu i rozwoju Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju? Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji? 3. Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy? 4. Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii? Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

26 LICZBA OBIEKTÓW NA MAPIE STRATEGII
1. Czy liczba obiektów zawartych na naszej mapie strategia uwzględnia: rozmiar przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną, możliwości realizacji, oraz czy zapewnia możliwość stworzenia pełnego systemu pomiaru efektywności? TWORZENIE RAPORTÓW Czy po stworzeniu mapy strategii zespół BSC stworzył dwa do trzech raportów, w których szczegółowo opisał znaczenie obiektów? STRATEGIA JAKO RELACJA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWA Czy mapa strategii odzwierciedla relacje przyczynowo - skutkowe między obiektami? 2. Czy w mapie strategii skupiono się na określeniu związków między procesami wewnętrznymi a perspektywą klienta? PREZENTACJA MAPY STRATEGII Czy zaprezentowana struktura mapy (każda z czterech perspektyw) odnosi się do kultury organizacyjnej i wiedzy? Czy do tworzenia mapy strategii użyto prostej i zrozumiałej terminologii i języka? Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

27 Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia Procesów Wewnętrznych Klienta Finansowa MAPA STRATEGII Doskonalić kadrę w kierunku efektywności działania Doskonalić kulturę organizacyjną Wdrażać i doskonalić system motywacji Doskonalić i rozwijać systemy teleinformatyczne wspierające realizację procesów biznesowych Doskonalić proces organizacji pracy Doskonalić proces zarządzania projektami Doskonalić proces marketingu Poprawiać proces zarządzania umowami handlowymi Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie Kształtować właściwe relacje z interesariuszami Kształtować partnerskie relacje z klientami biznesowymi Optymalizować koszty Uzyskiwać dobrą cenę Wzrost wartości firmy Zapewnić płynność i dostępność źródeł finansowania Doskonalić proces obsługi klienta Ekonomizować utrzymanie majątku Doskonalić planowanie rozwoju majątku Ekonomizować realizację rozwoju majątku Zwiększać produktywność majątku Zapewnić pokrycie kosztów zaangażowanego kapitału Kreować nowe źródła przychodów Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

28 Tylko 10 % organizacji realizuje swoje strategie
Bariery w rozumieniu wizji Tylko 5 % pracowników rozumie strategię swojego przedsiębiorstwa Bariery w związane z ludźmi Bariery w zarządzaniu Bariery zasobowe Tylko 25 % menedżerów stosuje systemy motywacyjne powiązane ze strategią 85 % grup wykonawczych spędza mniej niż jedną godzinę miesięcznie na omawianie strategii 60 % organizacji nie wiąże mechanizmów alokacji zasobów ze strategią Rys. 10. Bariery w realizacji strategii Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

29 Dopracowanie wizji i strategii
Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się Planowanie i wyznaczanie celów Wyjaśnianie i integracja Określenie i uzgodnienie ambitnych celów Precyzyjne zdefiniowanie zamierzeń rozwojowych Inwestowanie zgodnie ze strategią Powiązanie rocznych budżetów z planami długoterminowymi Strategia jako punkt odniesienia całego procesu zarządzania Wspólna wizja jako fundament strategicznego uczenia się Zbieżność celów od najwyższego do najniższego szczebla Szkolenie i informowanie na temat strategii jako podstawa zaangażowania pracowników System motywacyjny powiązany ze strategią budżetów z planami długoterminowymi System monitorowania realizacji strategii wykorzystywany jest do testowania hipotez, na których opiera się strategia Zespołowe rozwiązywanie problemów Doskonalenie strategii jako proces ciągły Strategiczna karta wyników Rys. 12. Wykorzystanie BSC przy pokonywaniu barier w realizacji strategii Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

30 Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard - BSC):
nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie strategii organizacji łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych części przedsiębiorstwa integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście: stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele Podsumowanie