Analiza kosztów logistycznych

Prezentacja na temat: "Analiza kosztów logistycznych"— Zapis prezentacji:

1 Analiza kosztów logistycznych
Konferencja “Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem” Warszawa czerwca 2002

2 Plan prezentacji Światowe trendy w zakresie Łańcucha Dostaw
Koncepcja kosztów logistycznych Tradycyjne metody rejestracji i analizy kosztów logistycznych Zastosowanie rachunku kosztów działań (ABC) w zarządzaniu kosztami logistycznymi Ewolucja rachunku kosztów działań

3 Współczesne trendy w Łańcuchu Dostaw
W 1999 roku przeprowadzono w grupie 200 amerykańskich i kanadyjskich przedsiębiorstw badania dotyczące trendów w Zarządzaniu Łańcuchem Dostaw Badane firmy reprezentowały producentów oraz dystrybutorów z takich branż jak: motoryzacyjna chemiczna dobra szybko zbywalne zaawansowane technologie farmaceutyczna

4 Co jest najważniejsze dla realizacji planów finansowych firm ?
Łańcuch dostaw ma w decydujący sposób przyczynić się do realizacji planów firm Co jest najważniejsze dla realizacji planów finansowych firm ? Firmy zamierzają osiągnąć założone cele głównie poprzez poszerzenie bazy klientów, wprowadzenie nowych produktów oraz redukcję zapasów. Żadne z tych działań nie może być skuteczne bez szczególnej koncentracji na zarządzaniu łańcuchem dostaw. 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 racjonalizacja bazy dostawców reorganizacja sieci dystrybucji zwiększenie zdolności produkcyjnej wdrożenie nowych systemów IT redukcja zapasów wprowadzenie nowych produktów i usług poszerzenie bazy klientów nieistotne bardzo ważne

5 Jakość łańcucha dostaw decyduje o wyniku finansowym firmy
Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw przyczynia się zasadniczo do kształtowania wyniku finansowego firmy, ponieważ: wspiera wzrost przychodów ze sprzedaży; wpływa na wielkość kosztów operacyjnych; określa wielkość inwestycji w kapitał obrotowy oraz kapitał trwały. Uznając znaczenie zarządzanie łańcuchem dostaw, respondenci przewidują, że będzie ono wciąż rosło. Ocena znaczenia zarządzania łańcuchem dostaw dla sukcesu firmy nieistotne krytyczne

6 Wiele firm podejmuje działania usprawniające łańcuch dostaw...
W znacznej części badanych firm (47%) trwa realizacja dużych* projektów usprawnienia łańcucha dostaw. W kolejnych 16% firm taki projekt rozpocznie się w ciągu roku. Plany realizacji projektu usprawnienia łańcucha dostaw Procent respondentów *projekt trwający dłużej niż 3 miesiące, realizowany przez co najmniej dwie osoby

7 … głównym celem większości z tych działań jest redukcja kosztów
Planowane zmiany wielkości kosztów (w stosunku do wielkości sprzedaży) Prawie połowa badanych firm (49%) oczekuje redukcji kosztów (mierzonych w stosunku do wartości sprzedaży). wzrost o ponad 20% 16-20% 11-15% 6-10% 0-5% bez zmian (0-5)% (6-10)% (11-15)% (16-20)% redukcja o ponad 20% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Procent respondentów

8 Sytuacja wyjściowa Zadaniem zarządzania logistycznego jest integrowanie i koordynowanie działań firmy związanych z przepływem materiałów i wyrobów oraz towarzyszącej im informacji w celu minimalizacji całkowitych kosztów logistycznych przy zapewnieniu określonego poziomu obsługi klienta Udział kosztów logistyki w obrocie według różnych badań waha się w granicach od 6% do 40% Programy efektywnej poprawy produktywności w logistyce prowadzą do redukcji kosztów od 10% do 20% Jednak należy pamiętać, że dążenie do redukcji kosztów ma tylko wtedy sens, kiedy prowadzi do zwiększenia zysków firmy

9 Koszty Logistyczne “Koszty ponoszone przez firmę związane
z poruszaniem dóbr przez firmę i z organizacją tego ruchu” Rodzaje kosztów: koszty magazynowania (odsetki, koszt kapitału, przeterminowanie) koszty transportu koszty zarządzania materiałami koszty opakowań magazyny koszty osobowe pracowników (zakupy, kontrola zapasów, planowanie, wprowadzanie zamówień, załadunek, fakturowanie) automatyzacja logistyki improwizacja zamówienia z ostatniej chwili dodatkowe koszty przezbrojeń ...

10 Przekroje strukturalne kosztów logistyki i ich powiązania
Przekrój według faz przepływu i miejsc powstawania kosztów Przekrój według podstawowych obszarów logistyki Przekrój rodzajowy kosztów Koszty materialne amortyzacja zużycie materiałów, paliw i energii usługi obce materialne Koszty fazy zaopatrzenia działu zaopatrzenia działu magazynów działu transportu Koszty przepływu fizycznego Koszty niematerialne koszty pracy usługi niematerialne koszty kapitału obcego wydatki pieniężne z tytułu podatków i opłat Koszty fazy produkcji działu sterowania produkcją działu transportu wewnętrznego Koszty zapasów Pozostałe koszty bezpośrednio kształtujące wyniki przedsiębiorstwa Koszty fazy dystrybucji działu zbytu działu transportu działu magazynów Koszty procesów informacyjnych Źródło:”Logistyka w przedsiębiorstwie”, Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz - Wolski, PWE

11 Charakterystyka kosztów logistycznych
Rozproszenie wśród wielu grup kosztów Wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania przedsiębiorstwa Zmienność wielkości w poszczególnych okresach Rozdzielenie odpowiedzialności za ich kształtowanie Szeroki zakres rodzajowy - pracochłonność czynności analitycznych związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów

12 Analiza kosztów logistycznych
Poznanie poziomu i struktury kosztów logistyki i ich wpływu na całokształt działalności przedsiębiorstwa Ocena racjonalności kształtowania się kosztów Planowanie i budżetowanie kosztów Jakie będą skutki podniesienia poziomu obsługi klienta z 80% do 95%? Co jest lepsze: bezpośrednia dostawa czy skorzystanie z centrum dystrybucyjnego? Czy możliwe jest zaoszczędzenie na samodzielnym zorganizowaniu transportu od dostawcy? Jakie są koszty i korzyści w pełni zintegrowanego zarządzania logistyką? Jaka jest rzeczywista „zyskowność” klienta, produktu czy kanału dystrybucyjnego?

13 Decyzje strategiczne – potrzeba danych
Przesunięcie punktu rozdziału popytu od produkcji dla 20% produktów wiązałoby się w oszczędnością 60% kosztów magazynowania Zmniejszenie poziomu zapasu bezpieczeństwa o 10% (ze 100 do 90%) wiązałoby się ze zmniejszeniem poziomu zapasu bezpieczeństwa o 50%

14 Problemy z tradycyjnymi metodami rachunku kosztów
Umowne metody alokacji kosztów wspólnych i pośrednich Wysoki stopień agregacji kosztów uniemożliwiający dokonywanie szczegółowych analiz decyzji logistycznych Budowa tradycyjnych systemów w oparciu o podziały funkcjonalne - powstawanie kosztów logistycznych zazwyczaj nie jest zgodne z tym podziałem Problemy z odwzorowaniem kosztów związane z: różnorodnością wielkościami pomiarowymi rozliczeniem Problemy nośników kosztów

15 Warunki, jakie powinien spełniać rachunek kosztów zorientowanych na logistykę
Odzwierciedlenie przepływu materiałów i produktów Umożliwienie dokonywania analizy kosztów oraz przychodów w podziale na rodzaje konsumentów, segmenty rynku oraz kanały dystrybucyjne Unikanie posługiwania się wartościami średnimi Dostarczenie wiarygodnych informacji dla bardziej efektywnego wykorzystania środków

16 Nowy sposób użycia informacji kosztowej
Informacja kosztowa Ocena zapasów Wycena produktu Kontrola kosztów Ocena wydajności Działania strategiczne Księgowość Zarządzanie kosztami

17 Sposoby analizy kosztów firmy
Zamiast analizować firmę od strony kosztów... Koszty pośrednie. produkcji Sprzedaż i Marketing ... spójrzmy na firmę od strony działań Wynagrodzenia 4,500,000 Materiały 50,000 Koszty ogólne 350,000 4,900,000 Wynagrodzenia 1,200,000 Materiały 60,000 Koszty ogólne 150,000 1,410,000 Koszty działań Dystrybucja i obsługa klienta Inne działy pomocnicze Wynagrodzenia 1,100,000 Materiały 40,000 Koszty ogólne 200,000 1,340,000 Wynagrodzenia 1,000,000 Materiały 30,000 Koszty ogólne 120,000 1,150,000 Rozwój produktu 400,000 Pozyskanie klientów 500,000 Opracowanie zapytań 400,000 Przetworzenie zamówień 1,500,000 Przetworzenie zapytań klientów 1,350,000 Przyjęcie surowców 750,000 Planowanie produkcji 640,000 Konserwacja sprzętu 1,200,000 Pakowanie i wysyłka produktów 1,000,000 Generowanie sprawozdań 460,000 Obsługa systemu informatycznego 1,100,000 Sprawozdania dla Zarządu 700,000 Suma kosztów 10,000,000 RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT Przychód 30,000,000 Koszty: Bezpośrednie koszty robocizny 6,000,000 Koszty surowców 5,000,000 Koszty ogólne: Pośrednie koszty robocizny 9,000,000 Materiały 180,000 Ogólne koszty administracji i sprzedaży 820,000 Suma kosztów 21,000,000 ZYSK OPERACYJNY 9,000,000

18 Czym różni się metoda ABC od tradycyjnego rachunku kosztów?
Tradycyjny rachunek kosztów: cel: sprawozdawczość obligatoryjna alokacja kosztów według sztucznych kryteriów koncentracja na strukturach organizacyjnych Metoda ABC: cel: dostarczanie przesłanek do właściwej alokacji zasobów określa prawdziwy łańcuch przyczynowo-skutkowy zaczynając od klientów poprzez produkty i usługi oraz działania z nimi związane, a kończąc na wykorzystanych zasobach koncentracja na działaniach i procesach Podejmowanie błędnych decyzji z powodu braku właściwych informacji o kosztach Podejmowanie SKUTECZNYCH decyzji na podstawie WŁAŚCIWYCH informacji o kosztach

19 Ogólna struktura modelu ABC
Atrybuty Zasoby Działania Obiekty Mapa procesowa S-010 Analyze the Sales Area S-060 Develop Sales Plan S-070 Determine Customer Contact Team S-080 Determine Call Center Infrastructure S-090 Design and Develop Applications/ Infrastructure for Internet Sales S-110 Build and Maintain Relationship with Customer and Intermediary S-120 Identify Specific Sales Opportunities for Direct Sales S-130 Initiate, Manage and Close Direct Sale S-140 Initiate and Manage Proposal S-150 Close Contracts S-170 Close Internet Sale S-180 Provide Sales Support S-190 Manage and Evaluate Performance S-200 Develop Operating Plan S-210 Close the Loop to Marketing, Planning, Manufacturing, and Logistics S Sell Products and Services Księga główna wynagrodzenie wyposażenie usługi obce….. ….. Produkty Klienci Regiony Kanały sprzedaży ….. KOSZTÓW DZIAŁAŃ NOŚNIKI NOŚNIKI Realizacja zamówienia

20 Ewolucja ABC Atrybuty ABC (proste) ABC (wielowymiarowe) Zasoby Zasoby
P&L Kanał sprzedaży Koszt utrzymania/ pozyskania/obsługi klienta Konsumowane przez Konsumowane przez Działania Działania Konsumowane przez Konsumowane przez Produkty Obiekty kosztowe Obiekty kosztowe Zamówienia / Dostawy Klienci

21 Studium przypadku: magazyn centralny
Koszty ogólne: 250 mln Euro Koszt magazynu centralnego: 20 mln Euro Ogólny klucz alokacyjny: godziny montowania Całkowita liczba godzin montowania: / rok Produkt typu X : 450 godzin montowania / produkt Produkt typu Y : 410 godzin montowania / produkt Jak koszty centralnego magazynu były alokowane do produktów X i Y?

22 Analiza działań Koszty Centralnego Magazynu Zarządzanie Dostarczanie
Przyjęcie Uzupełnienie Przygotowanie Dostarczenie Zarządzanie materiałami Dostarczanie Produkty

23 Analiza działań Koszty Centralnego Magazynu Dostarczanie Produkty
Przygotowanie Dostarczenie Dostarczanie Produkty

24 Analiza nośników działań
Dostarczanie Nośnik: #przygotowań Produkty

25 Jak koszty centralnego magazynu były alokowane do produktów X i Y?
Kalkulacje ABC Koszty ogólne: 250 mln Euro Koszt magazynu centralnego: 20 mln Euro Koszt działania „Dostarczanie” : 10 mln Euro Nośnik jednostek na rok: przygotowań Produkt X Produkt Y # składników /produkt : # składników/przygotowanie: Jak koszty centralnego magazynu były alokowane do produktów X i Y? Ile kosztów jest konsumowane przez produkt X i Y?

26 22.500 33.000 20.500 19.500 Porównanie wyników Tradycyjna księgowość
ABC Produkt X Produkt Y +47% +10% +70% -5%

27 Korzyści związane z zastosowaniem metody ABC
Dzięki metodzie ABC można określić: koszty procesów koszty działań przynoszących i nie przynoszących wartości dodanej kryteria oceny działalności koszty produktów i usług możliwości skrócenia cyklu produkcyjnego/usługowego możliwości redukcji kosztów możliwości wprowadzenia usprawnień Metoda ABC ułatwia również przeprowadzenie: analizy strategicznej analizy zyskowności produktów i klientów porównania planu strategicznego z jego realizacją

28 Cztery etapy wprowadzania metody ABC
Przydzielić koszty do produktów, usług i klientów Zdefiniować produkty, usługi i klientów Zdefiniować koszty działań Zdefiniować działania Przygotować listę działań Podzielić działania na grupy Zdefiniować koszty w oparciu o dane z działu księgowego i rozmowy z pracownikami Zdefiniować nośniki kosztów związane z zasobami Zdefiniować produkty (usługi) oferowane przez firmę i klientów zaopatrywanych w te produkty (usługi) Zdefiniować działania niezbędne do wytworzenia produktów (usług) lub związane z określonym klientem Zdefiniować nośniki kosztów poszczególnych działań

29 Rekomendacje długofalowe –zarządzanie w oparciu o koszty działań (ABC/M)
Budżetowanie i podstawowa sprawozdawczość Alokacja podstawowych kosztów Sprawozdaw- czość tradycyjna Alokacja kosztów Rentowność produktów i klientów/koszty działań Rentowność produktów / koszty działań Zintegrowany MIS Większość firm znajduje się tutaj Strategiczna ocena wyników

30 Activity Based Scorecard
Od ABC do VBM Piramida informacji zarządczej Zarządzanie działaniami (Activity Based Management) wspomaga VBM umożliwia bezpośrednią integrację z ABC i efektywne zarządzanie poszczególnymi działaniami, a w szczególności tymi, które wnoszą wartość dodaną Zarządzanie poprzez wartość firmy (Value Based Management) określa elementy - nośniki wartości, na których szczególnie należy się skupić aby zwiększać wartość firmy Etap 4 Modyfikacja VBM Etap 1 Zdefiniowanie Etap 3 Zarządzanie ABM Activity Based Scorecard Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) jest fundamentem VBM umożliwiającym przypisanie kosztów do aktywności, produktów i klientów i dodatkowo umożliwia określenie elementów nie wnoszących wartości dodanej ABC Strategiczna Karta Wyników (Activity Based Scordcard) integruje ABM i ABC oraz bezpośrednio wiąże zasoby i działania firmy z realizacją strategii firmy, a także określa różnicę pomiędzy obecnymi efektami działań a wynikami oczekiwanymi Etap 2 Mierniki ERP

31 Mechanizm budowania wartości dla akcjonariuszy poprzez łańcuch dostaw
Wartość dla akcjonariuszy jest kształtowana przez Cash Flow Mierniki osiągnięć dla łańcucha dostaw Cash Flow jest kształtowany przez Nośniki Wartości Dostępność produktów Nośniki wartości muszą być powiązane z systemem mierników osiągnięć Czas realizacji Kluczowe nośniki wartości Kryteria oceny wyników łańcucha dostaw Jakość procesów Czas realizacji procesów Czas procesów produkc. Wartość dla akcjonariuszy Koszty procesów Wzrost przychodów Poziom obsługi Koszty zaopatrzenia Zdyskontowane przepływy pieniężne netto (Discounted Cash Flow) Koszty operacyjne Jakość Koszty produkcji Środki trwałe zaangażow. w Łańcuch Dostaw Kapitał trwały Elastyczność Poziom zapasów Kapitał obrotowy Koszty łańcucha dostaw Produkcja w toku Poziom należności

32 Podstawowe mierniki wartości tworzonej przez logistykę
Wskaźniki satysfakcji klienta (customer satisfaction) Wartość dodana dla klienta (customer value added) Analiza kosztu posiadania (total cost of ownership) Analiza zyskowności (profitability analysis) Strategiczny model zysku (strategic profit model) Wskaźniki wartości dla akcjonariuszy (sharholder value)

33 Literatura (wykorzystane materiały)
Materiały szkoleniowe oraz metodologiczne firmy Deloitte & Touche; „Measuring and Selling the Value of Logistics”, Douglas M. Lambert, Renan Burduloglu, The international Journal of Logistics Management, Volume 11, Number ; „Supply Chain Strategy: Its Impact on Shareholder Value”, Martin Christopher, Lynette Ryals, The international Journal of Logistics Management, Volume 10, Number ; „Activity Based Costing and Decision Support”, Dick A. Damme, Frank L.A. van der Zon, The international Journal of Logistics Management, Volume 10, Number ; „Measuring Supply Chain Costs Using ABC/M”, Gary Cokins, ABC Technologies „Strategia zarządzania dystrybucją”, Martin Christopher, Agencja Wydawnicza Placet ”Logistyka w przedsiębiorstwie”, Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz - Wolski, PWE „Zarządzanie logistyczne”, Hans - Christian Pfohl, Instytut Logistyki i Magazynowania „Systemy logistyczne”, Hans - Christian Pfohl, Instytut Logistyki i Magazynowania „Logistyka”, Frederick J. Beier, Krzysztof Rutkowski, Szkoła Główna Handlowa „Logistyka dystrybucji”, praca pod red. Krzysztofa Rutkowskiego, Difin „Rachunek kosztów i wyników”, Jan Turyna, Beata Pułaska - Turyna, Finans - Servis

34 Autor badania - Deloitte & Touche
Deloitte & Touche jest polskim partnerem międzynarodowej sieci Deloitte Touche Tohmatsu. Deloitte & Touche działa w Polsce od 1990 roku, zatrudnia około 500 pracowników w pięciu biurach. Naszym klientom w Polsce oferujemy następujące usługi: audyt, w tym audyt systemów informatycznych; doradztwo finansowe; doradztwo prawne i podatkowe; doradztwo gospodarcze (management consulting). Usługi świadczone przez dział doradztwa gospodarczego to m.in. doradztwo w zakresie: zarządzania łańcuchem dostaw; zarządzania finansami; zarządzania technologiami informatycznymi; zarządzania zasobami ludzkimi. Na Państwa pytania związane z doradztwem w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw odpowie: Agnieszka Dyduch tel. (022)