Daniel Lesiński, Krzysztof Leja Wydział Zarządzania i Ekonomii

Prezentacja na temat: "Daniel Lesiński, Krzysztof Leja Wydział Zarządzania i Ekonomii"— Zapis prezentacji:

1 Jakość administracji publicznej na przykładzie Urzędu Skarbowego w Tczewie
Daniel Lesiński, Krzysztof Leja Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej Konferencja pt. Technologie wiedzy w zarządzaniu publicznym Hucisko, września 2010 r.

2 Plan prezentacji Wprowadzenie
Jakość obsługi w opinii klientów zewnętrznych US w Tczewie Jakość obsługi w opinii klientów wewnętrznych US w Tczewie Wspólna metoda oceny (CAF) – wyniki badań pilotażowych Wnioski

3 Wprowadzenie Teza 1. Pozycja monopolistyczna nie wyklucza konkurencyjności Teza 2. Administracja odwołująca się do wyłącznie do litery prawa to zaprzeczenie celu, do jakiego została powołana Teza 3. Pracownicy organizacji publicznej = klienci wewnętrzni Teza 4. Doskonalenie jakości procesem dynamicznym (podejściu od certyfikacji do certyfikacji stanowcze NIE)

4 Jakość obsługi w opinii klientów US w Tczewie (1)
70 klientów losowo dobranych (¼ – lat, ½ , ¼ - 45+) wykształcenie (1/6 – zawodowe, ½ - średnie, 1/3 - wyższe) czas załatwienia spraw (do 10’- 21%; do 20’ - 65%; do 30’- 88%) 2/3 respondentów nie wskazało żadnego problemu, który im doskwiera w działalności US, m.in. zadowoleni są z godzin otwarcia urzędu ½ klientów odpowiada transparentność (ale połowie to nie odpowiada!) klienci zauważają niewielki wpływ kultury osobistej na jakość obsługi

5 Jakość obsługi w opinii klientów US w Tczewie (2)

6 Jakość obsługi w opinii pracowników (1)
70 pracowników US w Tczewie (2/3 kobiety) wiek : 1/3 – lat, 1/3 – 32-45, 1/3 – 45+ wykształcenie : 45% - średnie ekonomiczne, 40% - wyższe, 15% - zawodowe stawiane cele są: ½ - do osiągnięcia, ¼ - zbyt wygórowane podział obowiązków: w opinii ½ respondentów - zrozumiały , 35% - nie

7 Jakość obsługi w opinii pracowników (2)

8 Wspólna metoda oceny (CAF) Urząd Skarbowy w Tczewie
Przywództwo Strategia i planowanie Zasoby ludzkie Partnerstwo i zasoby Zarządzanie procesami i zmianami Relacje z klientami Relacje kierownictwa z pracownikami Urząd a społeczeństwo Kluczowe wyniki działalności

9 Przywództwo i strategia
PRZYWÓDTWO ATUTY SŁABOŚCI Partycypacyjny styl Wolne zmiany Premiowanie zadaniowe (bez względu na staż) Brak mierzalnych celów Praca w zespołach Brak indywidualnego podejścia do pracowników Infrastruktura IT Niewystarczający system informacji zarządczej Szkolenia Brak działań projakościowych i proinnowacyjnych Poprawa relacji z klientami Niewielkie uwzględnianie propozycji klientów STRATEGIA ATUTY SŁABOŚCI Zmiany w kierunku planowania długofalowego Dominują sprawy bieżące Klarowna struktura organizacyjna Znajomość opinii interesariuszy o pracy urzędu Jasne zadania , terminy realizacji i odpowiedzialność Koncentrowanie się na efektach zmian, brak monitowania przebiegu zmian Wymiana dobrych praktyk

10 Zasoby ludzkie / partnerstwo
ATUTY SŁABOŚCI Elastyczny poziom zatrudnienia Przyzwyczajenie do tradycyjnych form komunikowania się Alokacja kadry wewnątrz urzędu Redundancja kompetencji Brak szkoleń e-learningowych Warunki pracy Brak motywowania pracowników do innowacji i poprawy efektywności pracy PARTNERSTWO ATUTY SŁABOŚCI Dostępność sprawozdań z działalności urzędu Brak monitowania jakości oferowanych usług Możliwość składania opinii i wniosków oraz kontaktu Zbyt mało szkoleń w zakresie obsługi nowych aplikacji Sala podawcza zamiast zamkniętych pomieszczeń Niewystarczające pozyskiwanie wiedzy o oczekiwaniach klientów

11 Zarządzanie procesami i zmianami/ relacje z klientami
ATUTY SŁABOŚCI Przebudowa mapy procesów Strategia urzędu dopiero w fazie początkowej Przygotowywanie się do wdrożenia systemu zarządzania jakością Pomijanie opinii pracowników niższego szczebla Coraz większe przyzwolenie ze strony kierownictwa dla wprowadzania innowacji Wyłączenie głównych interesariuszy urzędu z procesu pozyskiwania informacji o jakości pracy US RELACJE Z KLIENTAMI Atuty Słabości Przyjazne nastawienie pracowników do klientów Elastyczność obsługi i dostępność US Zmniejszenie liczby skarg składanych przez klientów

12 Relacje urząd – kierownictwo – społeczeństwo
RELACJE KIEROWNICTWO-PRACOWNICY ATUTY SŁABOŚCI Efektywniejsza praca dzięki narzędziom IT Brak inicjatyw w zakresie budowania świadomości o konieczności zmian Sprzyjanie podnoszeniu kwalifikacji Brak indywidualnego podejścia do pracowników Reorganizacja miejsc pracy w dobrym kierunku Ewoluujący system przydzielania premii URZĄD SKARBOWY - SPOŁECZEŃSTWO ATUTY SŁABOŚCI Coraz lepsza opinia o US w społeczeństwie Urząd postrzegany jako zło konieczne Poprawa dostępności usług i uproszczenie ich realizacji US traktowany jako organu wykonawczy a nie przyczyniający się do poprawnego funkcjonowania społeczeństwa Postępowanie urzędu jest postrzegane jako etycznie (co powinno być oczywiste)

13 WNIOSKI US jest nastawiony na zmiany, wymaga to czasu, zaangażowania kierownictwa i wsparcia pracowników. Konieczne jest długofalowe planowanie działalności Urzędu. US jest coraz bardziej dostępna dla klientów, którzy to zauważają i doceniają. Zauważalny jest wzrost kompetencji i umiejętności pracowników oraz zaufania do Urzędu Skarbowego. Urząd Skarbowy ewoluuje w kierunku organizacji świadczącej usługi społeczeństwu a nie jedynie ramieniem fiskusa. Niezbędne jest doskonalenie relacji z otoczeniem. Wspólna metoda ocena skłoni kierownictwo i pracowników do refleksji na kierunkami zmian w działalności urzędu .

14 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ