Analiza potencjału firmy

Prezentacja na temat: "Analiza potencjału firmy"— Zapis prezentacji:

1 Analiza potencjału firmy
Analiza potencjału wewnętrznego firmy Analiza potencjału firmy Analiza zasobów Hofera-Schendela Metody portfelowe (macierz GE / McKinseya, BCG, ADL i Hofera) Cykl życia produktu Analiza łańcucha wartości Kluczowe czynniki sukcesu (SJB) Benchmarking

2 ich potencjału do zdobycia długo-okresowej przewagi konkurencyjnej;
. Wybór strategii, która najlepiej wykorzystuje zasoby i zdolności firmy odpowiednio do możliwości rynku . Oszacowanie zasobów i zdolności firmy, które mogą generować zysk z punktu widzenia: ich potencjału do zdobycia długo-okresowej przewagi konkurencyjnej; wielkości stopy zwrotu zainwestowanego kapitału . Identyfikacja zdolności firmy - co firma może robić lepiej niż konkurenci. Oszacowanie zasobów potrzebnych do wykorzystania każdej zdolności oraz ich kompleksowości. . Identyfikacja i klasyfikacja zasobów firmy. Oszacowanie silnych i mocnych stron w stosunku do konkurentów. Rozważenie możliwości lepszego wykorzystania zasobów. STRATEGIA PRZEWAGA KONKU-RENCYJNA ZDOLNOŚCI ZASOBY . Identyfikacja luk w zasobach, które należy wypełnić. Inwestowanie w uzupełnienie, powiększenie i poprawienie bazy zasobów w firmie Wpływ zasobów i zdolności przedsiębiorstwa na jego strategię Źródło: K. Nizińska, Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw oraz sposoby jej osiągania i utrzymywania (cz. II), Handel Wewnętrzny 3/1995, s. 9

3 Cykl życia produktu (strategicznej jednostki biznesu)
Istnienie cyklu życia produktu wiąże się ze starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów. Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały, z których wyroby są wykonane, tracą swe właściwości, natomiast starzenie ekonomiczne jest głównie skutkiem pojawiania się na rynku nowych, doskonalszych wyrobów, lepiej zaspokajających określone potrzeby

4 Cykl życia produktu (strategicznej jednostki biznesu)
Faza I Wprowadzenie Faza II Wzrost Faza III Dojrzałość Faza IV Spadek

5 Typy krzywych cyklu życia produktu

6 Metody portfelowe Metody portfelowe stanowią zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny możliwości działania przedsiębiorstwa oraz określenie jego obecnej i przyszłej pozycji na rynku. Przedstawiają one w formie macierzy przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i nie kontrolowanych przez firmę

7

8 Strategiczne Jednostki Biznesu
Z punktu widzenia analizy strategicznej metody portfelowe najczęściej wykorzystuje się do określania kierunków rozwoju poszczególnych strategicznych jednostek biznesu. Jednostki te (SBU, Strategic Business Unit) są wyodrębnionymi częściami organizacji, działającymi na zewnętrznych rynkach, mającymi własne strategie działania i kierowników odpowiedzialnych za ich rozwój. Niekiedy odpowiadają one jednostkom wyodrębnionym w formalnej strukturze organizacji np. działom.

9 Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce zarządzania metod portfelowych należą:
macierz BCG; macierz GE (McKinseya); macierz ADL; macierz Hofera Macierz BCG Jedną z najbardziej znanych metod portfolio jest macierz opracowana przez Boston Consulting Group. Macierz BCG, czyli macierz wzrostu udziału rynkowego - Względnego udziału w rynku, który może być określony przez stosunek sprzedaży produktów danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na danym rynku bądź do sprzedaży jednego lub kilku wybranych konkurentów. - Tempa wzrostu sprzedaży, do określenia którego najczęściej stosuje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych lub cenach bieżących.

10 Względny udział w rynku
Gwiazdy Znaki zapytania Dojne krowy Psy 4 10 20 16 10 wysoka wysoki niski niska Względny udział w rynku 22 18 14 12 8 6 2 4 1 0,5 0,1 Stopa wzrostu rynku 1 3 5 7

11 Praktyczny przykład opracowywania Macierzy BCG
SBU Marka „Alfy” i jej udział w rynku Marka Hortexu i jej udział w rynku Względny udział w rynku Tempo wzrostu sprzedaży Udział w strukturze asort. 1.       Soki, napoje i nektary w kartonach „C” 4% Hortex 23% 0,17 7% 71% 2.       Soki o podwyższonych walorach zdrowotnych w kartonach „H” 6% Witaminka 19% 0,31 8,5% 3.       Soki, nektary i napoje w szklanych butelkach „G” 3% 12% 0,25 6,5% 8% 4.       Napoje dla dzieci „O” 5% Hortexowy Sok 18% 0,28 15%

12 Względny udział w rynku 2,5 0,5 wysoki niski
1 2 3 4 16 12 8 5 Względny udział w rynku 2,5 0,5 wysoki niski Tempo wzrostu sprzedaży

13 Gwiazdy Dojne krowy Znaki zapytania Psy Schemat sukcesu Schemat porażki

14 Względny udział w rynku
Gwiazdy Trudne dzieci Dojne krowy Psy +  B+R Mierny produkt Innowator Naśladowca Niepowodzenie Generowanie gotówki Względny udział w rynku Wymagania finansowe Stopa wzrostu rynku Trajektoria innowatora Trajektoria naśladowcy Trajektoria niepowodzenia Trajektoria miernego produktu

15 Znając swoją strukturę asortymentową przedsiębiorstwo może wyznaczyć dla każdej jednostki strategicznej cele, strategie i budżet. Możliwe są tu cztery następujące strategie: 1.    Inwestowanie (build) - celem tej strategii jest wzrost udziału w rynku, nawet kosztem bieżących wpływów. Jest to właściwa strategia dla słabszych „gwiazd” oraz „znaków zapytania”, których udziały muszą się zwiększyć, jeżeli mają stać się „gwiazdami”. 2.    Utrzymywanie (hold) - strategia skierowana na zachowanie dotychczasowego udziału w rynku. Jest ona odpowiednia dla „gwiazd” oraz dla silnych „dojnych krów”, jeżeli mają nadal dostarczać gotówki. 3.    Zebranie żniw (harvest) - celem jest krótkookresowy wzrost wpływów z SBU, bez względu na konsekwencje w długim okresie. Jest to odpowiednia strategia dla słabych „dojnych krów”, których przyszłość jest niepewna i z których można w ten sposób uzyskać więcej środków finansowych. 4.    Wycofanie się (divest) - strategia ta oznacza sprzedaż lub likwidację SBU, aby efektywniej wykorzystać posiadane zasoby. Stosuje się ją wobec „psów” i słabych „znaków zapytania”.