SPOŁECZNO - KULTUROWE UWARUNKOWANIA TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Prezentacja na temat: "SPOŁECZNO - KULTUROWE UWARUNKOWANIA TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ"— Zapis prezentacji:

1 SPOŁECZNO - KULTUROWE UWARUNKOWANIA TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ

2 KULTURA ORGNIZACYJNA – TO ZBIÓR DOMINUJĄCYCH WARTOŚCI I NORM POSTĘPOWANIA, CHARAKTERYSTYCZNYCH DLA DANEJ ORGANIZACJI, PRZEJAWIAJĄCY SIĘ POPRZEZ ARTEFAKTY, CZYLI ZEWNĘTRZNE PRZEJAWY DANEJ KULTURY

3 KULTURA ORGANIZACJI Składa się z elementów: 1) koncepcyjnych (nie dających się bezpośrednio uchwycić), tworzących intelektualne podstawy norm i wzorców postępowania, i 2) percepcyjnych (zatem uchwytnych), tj. symboli, języka, zwyczajów, rytuałów, ceremonii, itp..

4 Elementy kultury organizacji
Symbole materialne Symbole werbalne Symbole międzyakcyjne Percepcje Sym-bole Społeczno- przemysłowe wartości i normy Tradycyjne wartości i normy Zjawiska podziału mentalności Koncepcje Normy wartości Wymiary treści Elementy Przejawy

5 Uwarunkowania kultury organizacji
Typ otoczenia Kultura narodowa System wartości społeczeństwa System wartości społeczności regionu Lokalny system wartości Typ organizacji Sytuacja rynkowa Produkty i technologia Branża Kultura organizacji Cechy organizacji Historia Wielkość Przywództwo System administracji struktura Cechy uczestników Wartości Postawy Wykształcenie Płeć Wiek Doświadczenie z pracy Doświadczenie życiowee Więzi emocjonalne

6 PODSTAWOWE RÓŻNICE POMIĘDZY ORGANIZACJĄ PROCESOWĄ A ORGANIZACJĄ KLASYCZNĄ
przeniesienie do organizacji zasady wzajemnych relacji dostawca - odbiorca (klient) Zespołowy charakter wykonywanej pracy Projektowanie przebiegu operacji w procesach w czasie ich trwania w celu uzyskania efektu dostosowawczego organizacji do założonego poziomu oczekiwań klientów (zewnętrznych i wewnętrznych) Oparcie konfiguracji struktury procesowej (grupowanie wykonawców) na kryterium klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Pozostałe kryteria mają charakter wtórny Znaczne spłaszczenie hierarchii Dominacja w strukturze procesowej dynamicznych (zmiennych w czasie) elementów opisu sposobu jej działania

7 ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Parametry systemu zarządzania wiedzą Wykorzystanie i rozwój potencjału intelektualnego pracowników Rozwój potencjału wiedzy Stała identyfikacja wpływu celów strategicznych organizacji na pracę każdego pracownika Wspieranie aktywności pracowników (w tym projektowania procesów) Wzrost znaczenia eksperymentowania, nawet w warunkach ryzyka popełnienia pomyłki Tworzenie warunków nieformalnego uczenia się poprzez ułatwianie kontaktów Angażowanie wiedzy pracowników w działaniu firmy Konsultowanie z pracownikami istotnych problemów związanych z rozwojem i ze zmianami Dbałość o otwartość w myśleniu (co przeciwdziała zamianie procesów w procedury) Ustawiczna nauka Wzmacnianie pozycji pracowników wykazujących samodzielność decyzyjną i twórczą Gratyfikacja pracowników uczących się i wspierających rozwój innych Zamiana ról kierowników z nadzorców w trenerów Stworzenie skutecznego systemu rejestracji potencjału wiedzy w organizacji Program szkoleń powinien mieć znaczenie strategiczne - szkolenia stają się priorytetową inwestycją

8 PODSTAWOWE DZIAŁALNIA W KONSTRUOWANIU ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Udostępnianie, w klimacie zaufania, wszystkim pracownikom wszelkich niezbędnych informacji o klientach i przedsiębiorstwie Gratyfikacja pracowników uzyskujących znaczące efekty w kontaktach z klientami Przekazywanie pracownikom uprawnień decyzyjnych Zmiana postaw zwierzchników (kierowników) z nadzorujących na szkolących i koordynujących Wprowadzenie sytemu ocen i wynagrodzeń, które premiują pracę zespołową, a także dzielenie się wiedzą i doświadczeniem

9 CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE KSZTAŁT I POZIOM KULTURY ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Zgoda na ponoszenie ryzyka i dzielenie się ryzykiem Elastyczność działania Innowacyjność Akceptowanie popełniania błędów (w ramach warunków brzegowych)

10 Główne parametry zmiany w kierunku organizacji procesowej
Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa Praca Środowisko Struktura Jednostka Personel Środek ciężkości Oś Pomiar Kariera Wynagrodzenia Menedżer Kierownik Cele Perspektywa wartości Prosta Kontrola Hierarchiczna Departament (np. wydział) Pracownicy i menedżerowie Szef Funkcja Działalność Awans Pozycja Nadzorujący Osoba nadzorująca Oddzielne Wąska Chroniące Złożona Samodzielność Płaska Zespół Specjaliści Klient Proces Rezultat Rozwój Wartość Trener Lider Wspólne Szeroka produktywne

11 KIERUNKI ZMIAN W PROCESIE TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Zmiana podstawowych elementów organizacji Zmiana charakteru wykonywanej pracy Stopniowe eliminowanie układu hierarchicznego Zmiana statusu pracownika Zmiany w kulturze organizacji, w tym: Zmiana ścieżek awansu Zmiana systemu ocen pracowników Zmiana zasad wynagradzania Zmiana ról kierowników

12 PODSTAWOWE ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Podświadome ciążenie w kierunku realizacji funkcji, a nie procesów Trudny do akceptacji brak hierarchiczności w realizacji procesu Utrzymywanie „stanu przejściowego” organizacji hybrydowej

13 Macierzowa struktura organizacyjna
Dyrektor Z-ca dyrektora ds. handlu Z-ca dyrektora ds. produkcji Z-ca dyrektora ds. finansów Dział Marketingu i Sprzedaży Dział Przygotowania Produkcji Dział Realizacji Produkcji Dział Utrzymania Ruchu Dział Zaopatrzenia Dział Ekonomiczno- Finansowy Dział Księgowości Dział Kontroli Jakości Dział Kadr Koordynator Zadania A Koordynator Zadania B Koordynator Zadania C

14 Trudności budowy spójnego systemu awansów i motywacji
ZAGROŻENIA WYNIKAJĄCE Z UTRZYMYWANIA DWUPŁASZCZYZNOWEGO (HYBRYDOWEGO) SYSTEMU DZIAŁANIA Rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjonalnym a procesowym Degradacja znaczenia procesów i ich przełożenie na procedury (algorytmy) działań pozbawione cech procesu Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomienia mechanizmów koordynujących Trudności budowy spójnego systemu awansów i motywacji

15 KIERUNKI PRZEZWYCIĘŻANIA ZAGROŻEŃ W TWORZENIU ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Zwiększenie czasu przeznaczonego na szkolenie uświadamiające Ustanowienie elastycznego harmonogramu procesu przemian, dostosowanego do tempa uczenia się Konsekwentne wdrażanie rozwiązań Kompleksowość projektu zmian Ciągłość systemu monitorowania zmian

16 GŁÓWNE KIERUNKI KRYTYKI TWORZENIA ORGANIZACJI PROCESOWYCH
Wysoki koszt związany z opracowaniem koncepcji organizacji procesowej, z reguły przy pomocy firm konsultingowych, stosujących na ogół konwencje dostosowujące projekty do istniejących rozwiązań informatycznych Obawy dotyczące alokacji zasobów (głównie finansowych) Przekonanie o braku współmierności wysiłku, jaki trzeba ponieść, do rezultatu jaki się osiągnie Duże trudności dostosowawcze do działania w warunkach realiów organizacji procesowej, zwłaszcza w zakresie zmiany postaw ludzi

17 SPRAWDŹ, CO I ILE WIESZ Co to jest kultura organizacji i z jakich składa się elementów? Wymień obszary podstawowych działań w konstruowaniu organizacji procesowej w kontekście kultury organizacji Jakie czynniki wpływają na poziom kultury organizacji procesowej? Jakie mogą być podstawowe źródła konfliktów w organizacji procesowej? Jakie czynności pomagają w przezwyciężaniu zagrożeń w tworzeniu organizacji procesowej? Jakie znasz zagrożenia podczas zmiany organizacji klasycznej w organizację procesową?