ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich
PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Prof. UAM dr hab. PAWEŁ CHURSKI Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Instytut Geografii Społeczno-Ekonomicznej i Gospodarki Przestrzennej Zakład Analizy Regionalnej

ZNACZENIE PROJEKTÓW W ZARZĄDZANIU
PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ZNACZENIE PROJEKTÓW W ZARZĄDZANIU

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI ZNACZENIE PROJEKTÓW W ZARZĄDZANIU
ZARZĄDZANIE Przez pojęcie „zarządzanie” można w sensie ogólnym rozumieć proces podejmowania decyzji i ich realizacji. W ramach tego procesu należy wyróżnić funkcje cząstkowe: CO ? - PLANOWANIE, CO-KIEDY-KTO? - ORGANIZOWANIE (strukturalizacja, ustalenie kompetencji i procesów), W JAKI SPOSÓB? - DECYDOWANIE (wybór między wieloma możliwościami działania), DLACZEGO i CZY? – MOTYWOWANIE I KONTROLOWANIE (przydział zadań i kontrolowanie ich realizacji). Henri Fayol

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Według R.Haberfellnera (1992) pojęcie „zarządzania projektami” należy rozumieć analogicznie do pojęcia „zarządzania”. Określa ono zatem wszystkie czynności dotyczące przygotowania i realizacji decyzji związanych z realizacją projektów. Należy podkreślić, że czynności te dotyczą stricte zarządzania procesem rozwiązywania problemów i należy je traktować jako metodę rozwiązania problemu , który może być analizowany również w inny sposób. Według W.F.Deanzera (1988) „zarządzanie projektami” oznacza specyficzne organizowanie i koordynowanie procesu rozwiązywania problemu. Proces ten obejmuje: przyporządkowywanie zadań, kompetencji i odpowiedzialności do poszczególnych osób lub ich grup, organizowanie procesów decyzyjnych, realizację podjętych decyzji i ich monitoring. PROJEKTY I ZARZĄDZANIE NIM STANOWIĄ W KONSEKWENCJI JEDEN ZE SPOSOBÓW ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW W ORGANIZACJACH, KTÓREGO ZNACZENIE SYSTEMATYCZNIE WZRASTA !

ZNACZENIE PROJEKTÓW W GOSPODARCE Głównymi przyczynami wzrostu udziału projektów w realizacji światowych procesów gospodarczych są: zwiększenie ilości informacji wykorzystywanej w procesach gospodarczych oraz stanowiącej ich otoczenie, serwicyzacja gospodarki oraz jej reindustralizacja w warunkach recesji, globalizacja gospodarki prowadząca do umiędzynarodowienia procesów produkcji świadczenia usług i jej następstwa, konieczność elastycznego reagowania na częste i istotne zmiany sytuacji rynkowej, cdn..

ZNACZENIE PROJEKTÓW W GOSPODARCE informatyzacja procesu produkcji i świadczenia usług , wzrost konkurencji skutkujący koniecznością zapewnienia jak najwyższej jakości w jak szybszym czasie, przy jednoczesnej maksymalizacji indywidualnego podejścia do klienta, reengineering prowadzący do analizy podstawowych procesów w celu ich restrukturyzacji zapewniającej przyspieszenie działań, ograniczenie kosztów, poprawienie jakości ograniczenie zużycia zasobów, ograniczenie liczby pracowników stanowiące konsekwencje reengineeringu oraz informatyzacji przy jednoczesnym wzroście ich podmiotowości, delegowanie władzy prowadzące do spłaszczenia struktur organizacji. end PROJEKTY STAJĄ SIĘ DOMINUJĄCĄ FORMĄ REALIZACJI PROCESU PRODUKCJI I ŚWIADCZENIA USŁUG!

ZNACZENIE PROJEKTÓW W GOSPODARCE ZMIANY UDZIAŁU PROJEKTÓW W REALIZACJI ŚWIATOWEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ W LATACH Źródło: H.Litke, Projektmanagement. Carl Hanser Verlag, Műnchen-Wien.

ZNACZENIE PROJEKTÓW W GOSPODARCE ZMIANY STRUKTURY PROJEKTÓW W LATACH Źródło: H.Litke, Projektmanagement. Carl Hanser Verlag, Műnchen-Wien.

PROJEKTY W STRUKTURACH ZARZĄDZANIA LINIOWA STRUKTURA ZARZĄDZANIA WYSPY OPERACYJNE Proces zarządzania procesami gospodarczymi odbywa się przy wykorzystaniu różnych struktur organizacyjnych. Jedną z częściej stosowanych jest liniowa struktura zarządzania, która charakteryzuje się: hierarchicznością wynikającą przede wszystkim z zakresu decyzyjności, funkcjonalną odrębnością działających pionów merytorycznych WDRAŻANIE PODEJŚCIA PROJEKTOWEGO SPRZYJA OGRANICZENIU WYSTĘPOWANIA WYSP OPERACYJNYCH STANOWIĄCYCH KONSEKWENCJE NAKŁADANIA SIĘ HIERARCHII DECYZYJNEJ ORAZ ZALEŻNOŚCI FUNKCJONALNYCH

PROJEKTY W STRUKTURACH ZARZĄDZANIA Realizacja projektów w organizacji jest ważnym czynnikiem integrującym jej wewnętrzne funkcje (H.Kerzner, 1984). Zarządzanie projektami w organizacji służy lepszemu wykorzystaniu zasobów. Osiąga się to poprzez zorganizowanie pionowego i poziomego przepływu prac w ramach istniejącej struktury organizacyjnej. PROJEKTY W LINIOWYCH STRUKTURACH ORGANIZACYJNYCH

PROJEKTY W STRUKTURACH ZARZĄDZANIA Co ważne podejście takie nie niszczy pionowej, liniowej zależności służbowej , tylko sprzyja bardziej ścisłej współpracy kadry zarządzającej działającej w jej strukturach. Pionowy przepływ pracy nadal należy do obowiązków kierowników liniowych. Poziomy przepływ pracy należy natomiast do zakresu obowiązków kierowników projektów, do zadań których należy organizowanie poziomego komunikowania się i koordynowania działań między jednostkami liniowymi (W.Pawlak, 2006). STRUKTURA MACIERZOWA WDRAŻANIE PODEJŚCIA PROJEKTOWEGO OPTYMALIZUJE FUNKCJONOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

PROJEKTY W STRUKTURACH ZARZĄDZANIA Zarządzanie projektowe charakteryzuje się licznymi zaletami, które wynikają z jego cech istotnie odróżniających ten sposób zarządzania od podejść tradycyjnych. Zarządzanie liniowe Zarządzanie projektowe UKIERUNKOWANIE DZIAŁAŃ: zachowanie status quo, GŁÓWNE ZADANIE: optymalizacja, ZBIÓR ZADAŃ: stały i spójny, STRUKTURY ORGANIZACYJNE: stałe, ODPOWIEDZIALNOŚĆ: ograniczona do jednej podstawowej funkcji , AUTORYTET STANOWISKA: określony jego miejscem w strukturze zarządzania, RYZYKO: relatywnie niskie, SUKCES: określony jest osiąganiem celów doraźnych. UKIERUNKOWANIE DZIAŁAŃ: wprowadzanie zmian, GŁÓWNE ZADANIE: rozwiązywanie konfliktów, ZBIÓR ZADAŃ: zmieniający się, STRUKTURY ORGANIZACYJNE: czasowe (obowiązujące w trakcie trwania projektu), ODPOWIEDZIALNOŚĆ: obejmująca wiele funkcji, AUTORYTET STANOWISKA: rozmyte modele autorytetów, RYZYKO: relatywnie wysokie, SUKCES: określony osiągnięciem podanego celu końcowego Źródło: H.Maylor, Projekt management. Pitman Publishing, London.

DEFINICJA, ZAKRES I STRUKTURA PROJEKTU
PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI DEFINICJA, ZAKRES I STRUKTURA PROJEKTU

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI DEFINICJA, ZAKRES I STRUKTURA PROJEKTU
PROJEKTY A DZIAŁANIA OPERACYJNE Realizując obowiązki zawodowe pracownicy wykonują: działania operacyjne projekty Jedne i drugie mają określony cel, zużywają zasoby, wymagają nakładów finansowych, mają ograniczenia i wiążą się z realizacją powiązanych ze sobą zadań. Do ich realizacji niezbędna jest wiedza m.in. z zakresu zarządzania ludźmi, przywództwa, organizacji pracy, efektywnego zarządzania czasem i komunikacji. Działania operacyjne to cykliczne zadania, które mają czytelnie określone i dobrze sprawdzone, powtarzalne procedury, i które z dużą dozą prawdopodobieństwa dadzą ten sam efekt. Projekty to nowe dla organizacji lub odpowiedzialnej za nie osoby zadania, które musza się zakończyć w określonym czasie, oraz które podlegają doprecyzowywaniu w trakcie realizacji. PROJEKT ≠ DZIAŁANIE OPERACYJNE

PROJEKTY A DZIAŁANIA OPERACYJNE PROJEKTY DZIAŁANIA OPERACYJNE Cechy różne mają początek i koniec powtarzalne unikalne cykliczne stopniowo doprecyzowywane jasno określone Cechy wspólne precyzyjnie określony cel zapotrzebowanie na zasoby ograniczony zakres działań ograniczony budżet skończony ciąg powiązanych ze sobą zadań Źródło: M.Kapusta Zarządzanie projektami. Krok po krku. Samo Sedno, Edgard. Warszawa. PROJEKT ≠ DZIAŁANIE OPERACYJNE

PROJEKTY A PROGRAMY Projektów nie należy również utożsamiać z programami. Niekiedy jednak w literaturze stosuje się takie podejście traktujące program i projekt jako synonimy. Nie jest to do końca uzasadnione. Programy powinny być traktowane jako nadrzędne w stosunku do projektów. Są one: bardziej złożone, drogie i obarczone większym ryzykiem niż projekty, wiążą się ze zmianami w działalności gospodarczej, priorytetach i ideach, trudne do zaplanowania i zdefiniowania, angażują większą liczbę zmieniającego się personelu, bardziej uwarunkowane politycznie w swoim charakterze, częściej kończą się niepowodzeniem, trudniej opracować miary ich sukcesu, stwarzają większe problemy utrzymania motywacji, zaangażowania i wiary kierownictwa Programy można w wielu przypadkach traktować jako uporządkowane zbiory powiązanych projektów w odróżnieniu od portfeli będących zbiorami luźno powiązanych projektów. PROJEKT ≠ PROGRAM

PROJEKT W STRUKTURZE PROCESU STRATEGICZNEGO Relacje jakie występują między programem, projektem i operacjami oraz jakie wynikają z konieczności uporządkowania wewnętrznego działań podejmowanych w projekcie należy usystematyzować określając ich strukturę relacyjną. PROGRAM poziomy hierarchiczne PROJEKT ZADANIE PODZADANIE OPERACJA PROGRAM  PROJEKT  ZADANIE  OPERACJA

ZAKRES POJĘCIOWY PROJEKT  ang. PROJECT Słowo PROJEKT wg. Słownika Języka Polskiego PWN posiada dwa znaczenia: plan, szkic czegoś, model opisowy zamierzonego przedmiotu technicznego, zamierzony plan działania, postępowania. Słowo PROJEKT wg. Słownika Wyrazów Obcych PWN posiada trzy znaczenia: plan, zamierzony plan działania, postępowania; pomysł, zamiar, plan, szkic czegoś, np. budowli, konstrukcji, przedsięwzięcia, ustawy, dokument zawierający obliczenia i dane techniczne dotyczące wykonania jakiegoś obiektu lub urządzenia. POMYSŁ REALIZM OPTYMIZM EFEKTYWNOŚĆ JEDNORODNOŚĆ KONKRETYZACJA PROJEKT = PRZEDSIĘWZIĘCIE (ang.: undertaking)

GENEZA PROJEKTÓW Genezy wykorzystania projektów w zarządzaniu należy szukać w praktyce. Przyczyniły się do tego potrzeby planowania i kontroli realizacji wielkich przedsięwzięć niemożliwych do zarządzania za pomocą tradycyjnych metod. Pierwszym impulsem nowoczesnego zarządzania projektami była realizacja amerykańskiego projektu Manhattan poświęconego budowie bomby atomowej, rozpoczęta w 1941 r. Przy tej okazji po raz pierwszy w sposób kompleksowy opracowano specjalne metody planowania i kontroli realizacji projektu. Niestety ze względu na tajemnicę wojskową metody te nie były początkowo upowszechniane (udostępnione je w latach 60-tych). Stosowano je jednak nadal i udoskonalono przy okazji realizacji amerykańskich programów wojskowych (np. projekt Polaris) oraz projektów kosmicznych (np. projekt Apollo). GENEZA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI SIĘGA PIERWSZEJ POŁOWY XX w. A PODSTAWY METOD I TECHNIK TEGO PROCESU PRZEŁOMU XIX i XX w.

GENEZA PROJEKTÓW Pierwsze cywilne zastosowania metod zarządzania projektami miały miejsce pod koniec lat 40. w związku z przygotowaniem i uruchomieniem amerykańskich programów pomocowych dla Europy (tzw. plan Marshalla). Dzięki temu oraz udostępnieniu metodologii przez wojsko zarządzanie projektami upowszechniło się na gruncie zastosowań cywilnych. Henry Gantt Nie oznacza to jednak, że geneza metod i technik związanych z zarządzaniem projektami nie sięga lat wcześniejszych. Przykładowo Najważniejsza z technik używanych obecnie w dziedzinie zarządzania projektem ma swoje korzenie w pracy Henry’ego Gantta powstałej u schyłku XIX wieku. Gantt opracował system, który nazwał „systemem zadań i premii” i wdrożył go w Bethlehem Steel, gdzie wówczas pracował. W systemie tym przedstawił i udoskonalił kilka koncepcji zarządzania projektem, takich jak rozkładanie procesu na serie poszczególnych zadań, wykonywanie pracy zgodnie z szacunkowymi normami dla tych zadań oraz śledzenie postępu projektu w celu zapobiegnięcia odstępstwom od szacunków. Stworzył też nowy typ diagramu ułatwiający śledzenie postępu i weryfikację projektu, który pozostaje nadal jednym z najbardziej popularnych narzędzi planowania i weryfikacji realizacji projektu. H.-D. Litke, Projektmonogement. Methoden, Techniken, Yerhaltensweisen, CarI Hanser Verlag, Munchen/Wien 1995.

DEFINICJA PROJEKTU PROJEKT TO: to sekwencja niepowtarzalnych, tymczasowych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie w ramach ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami, unikalnych produktów lub usług. Przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. M.PAWLAK, ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN. WARSZAWA. Działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą. G.D. OBERLANDER, PROJECT MANAGEMENT FOR ENGINEERING AND CONSTRUCTION. MCGRAW-HILL. BOSTON. Działanie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą. G.D. OBERLANDER, PROJECT MANAGEMENT FOR ENGINEERING AND CONSTRUCTION. MCGRAW-HILL. BOSTON.

DEFINICJA PROJEKTU PROJEKT TO: to sekwencja niepowtarzalnych, tymczasowych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie w ramach ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami, unikalnych produktów lub usług. Projekt są to tymczasowe działania podejmowane w celu tworzenia unikalnych wyrobów lub usług. PROJEKT WG PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBOK® GUIDE 2000 Środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczania jednego lub większej liczby produktów biznesowych stosowane do specyficznych wymagań biznesu. PRINCE2 Jednorazowy proces, składający się z zespołu działań z terminem rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany dla osiągnięcia celu, z uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów. PODEJŚCIE PROCESOWE

CECHY PROJEKTU CECHY PROJEKTU Tymczasowy charakter - jasno określony początek i koniec Unikalny cel, trwała zmiana w otoczeniu Złożoność, niepewność PROJEKT Znaczenie, grupa docelowa, realizator Wyodrębnienie organizacyjne (koordynacja działań) Interdyscyplinarność

STRUKTURA PROJEKTÓW Bardzo zróżnicowany katalog projektów można uporządkować używając najważniejszych kryteriów typologicznych. Do najczęściej używanych kryteriów należą: ocena źródła pochodzenia zlecenia projektu:  WEWNĘTRZNE  ZEWNĘTRZNE ocena wielkości i złożoności projektu:  DUŻY  ŚREDNI  MAŁY ocena obszaru działalności :  PRODUKTOWE  PROCESOWE  ORGANIZACYJNE ocena charakteru i branży:  BUDOWLANE  PRZEMYSŁOWE  INFORMATYCZNE  KULTURALNE cdn. Rodzaj projektów Liczebność zespołu projektowego Pracochłonność projektu (osobolata) Koszt (mln DEM) MAŁE PROJEKTY <6 <0,4 <0,1 ŚREDNIE 6-50 0,4-50 0,1-10 DUŻE >50 > 50 H.-D. Litke, Projektmonogement. Methoden, Techniken, Yerhaltensweisen, CarI Hanser Verlag, Munchen/Wien 1995.

STRUKTURA PROJEKTÓW ocena wyniku końcowego:  TWARDE  MIĘKKIE ocena poziomu kompleksowości:  KOMPLEKSOWE NIEKOMPLEKSOWE ocena poziomu innowacyjności:  INNOWACYJNE  TRADYCYJNE cdn. PROJEKT TWARDY (ang. hard project) - wynik końcowy ma charakter materialny i prowadzi do powstania środków trwałych. Przykładowo: produkt, obiekt infrastrukturalny, urządzenie, materiał, proces technologiczny wraz z parkiem technologicznym, itp. PROJEKT MIĘKKI (ang. soft project) - wynik końcowy ma charakter niematerialny i prowadzi do wytworzenia środków trwałych. Przykładowo: szkolenie, kierunek studiów, impreza masowa, zmiana organizacyjna, kampania promocyjna określonego wyrobu, kampania polityczna, itp.

STRUKTURA PROJEKTÓW ocena ukierunkowania rentowności:  WZROST WYDAJNOSCI  REDUKCJA KOSZTÓW  SPONSORING ocena źródeł finansowania:  PUBLICZNE  PRYWATNE  PPP ocena poziomu ryzyka:  RYZYKOWNE  PRZECIĘTNE  BEZPIECZNE end PUBLICZNE - finansowane z krajowych i europejskich środków publicznych. PRYWATNE – finansowane ze środków własnych sektora prywatnego. PPP – finansowane w ramach współpracy podmiotu publicznego i partnera prywatnego, służące realizacji zadania publicznego, w ramach którego partner prywatny w całości albo w części podniesie nakłady na wykonanie przedsięwzięcia będącego przedmiotem współpracy (Ustawa z dnia o partnerstwie publiczno-prywatnym, Dz. U. Nr 19/2009, poz. 100, z późniejszymi zmianami)

STRUKTURA PROJEKTÓW W rezultacie stosowania wymienionych kryteriów w literaturze funkcjonuje bardzo wiele różnych typologii projektów: Projekty wewnętrzne Wg pochodzenia zlecenia Projekty zewnętrzne Proj. zorientowane procesowo Wg orientacji Proj. zorientowane obiektowo Rodzaje projektów Proj. o niskim stopniu nowości Wg stopnia nowości Proj. o wysokim stopniu nowości Projekty wielkie Wg rozmiaru Projekty duże Projekty małe

STRUKTURA PROJEKTÓW W rezultacie stosowania wymienionych kryteriów w literaturze funkcjonuje bardzo wiele różnych typologii projektów:

METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
METODYKA Prace nad projektem powinna poprzedzać decyzja o wyborze metodyki, która określi sposób kierowania całym procesem projektowym, pomoże uporządkować jego schemat, wskaże na istotne elementy i etapy oraz zwróci uwagę na możliwe zagrożenia. Metodyka to zbiór zasad określających sposób wykonania danej czynności. W przypadku zarządzania projektami największe zasługi w zakresie tworzenia i porządkowania ich metodyki posiada założony w Pensylwanii w 1969r. Project Management Institute (PMI). Jest to stowarzyszenie non profit zrzeszające profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami. Obecnie PMI zrzesza ponad 454 tys. członków w 185 krajach, w których istnieje ponad 250 oddziałów (ang. PMI Chapter). Wśród wielu używany metodyk zarządzania projektami wyróżnić można: PMBOK PRINCE2 SCRUM TenStep Sześć SIGMA

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Jednym z zadań Project Management Institute (PMI) jest opracowywanie standardów zarządzania projektami, z zakresu których Instytut przeprowadza egzaminy i przyznaje certyfikaty zawodowe. Najważniejsze standardy zarządzania projektami PMI: PMBOK GUIDE (2013) – najbardziej znany ze standardów PMI zawierający zbiór wytycznych i najlepszych praktyk dotyczących zarządzania projektami. STANDARD FOR PROGRAM MANAGEMENT (2013) – odnoszący się do zarządzania programem projektów. STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT (2013) – odnoszący się do zarządzania portfelem projektów. OPM3 KNOWLEDGE FOUNDATION (2008) – kompendium omawiające tematykę dojrzałości projektowej organizacji. PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK (2007) – standard opisujący kompetencje kierownika projektu. PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING (2007) – standard tworzenia harmonogramu projektu. PRACTICE STANDARD FOR PROJECT CONFIGURATION MANAGEMENT (2007) – zarządzanie konfiguracją projektu. CONSTRUCTION EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE (2007) – standard realizacji projektów w sektorze budownictwa. GOVERNMENT EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE (2007) – standard realizacji projektów w sektorze rządowym. PRACTICE STANDARD FOR WORK BREAKDOWN STRUCTURES (2006) – standard tworzenia struktury podziału prac w projekcie. PRACTICE STANDARD FOR EARNED VALUE MANAGEMENT (2005) – standard opisujący metodę śledzenia postępu prac.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Najważniejsze certyfikaty zawodowe przyznawane przez PMI: PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP) – najbardziej popularny, potwierdza, że jego posiadacz ma wiedzę, umiejętności i doświadczenie potrzebnego do skutecznego prowadzenia projektów. CERTIFIED ASSOCIATE IN PROJECT MANAGEMENT (CAPM) - poświadcza nabycie kompetencji w dziedzinie zarządzania dużymi projektami. PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL (PgMP) - poświadcza nabycie kompetencji w zarządzaniu programem projektów. PORTFOLIO MANAGEMENT PROFESSIONAL (PfMP) - poświadcza nabycie kompetencji w zarządzaniu portfelem projektów. PMI SCHEDULING PROFESSIONAL (PMI-SP) - poświadcza nabycie kompetencji w dziedzinie zarządzania projektami, z położeniem szczególnego nacisku na umiejętność planowania, tworzenia, analizy i zarządzania harmonogramem projektu. PMI RISK MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMI-RMP) - poświadcza nabycie kompetencji w dziedzinie zarządzania projektami, szczególnie w zakresie profesjonalnego zarządzania ryzykiem w projekcie (identyfikacja i ocenianie ryzyka w projektach, minimalizacja i łagodzenie zagrożeń). PMI AGILE CERTIFIED PRACTITIONER (PMI-ACP) - poświadcza nabycie praktycznych kompetencji w dziedzinie zarządzania projektami. PMI PROFESSIONAL IN BUSINESS ANALYSIS (PMI-PBA) - poświadcza nabycie kompetencji w dziedzinie analiz biznesowych związanych z zarządzaniem projektami. OPM3 PROFESSIONAL CERTIFICATION - poświadcza nabycie kompetencji w dziedzinie organizacji zarządzania projektami.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE W Polsce stowarzyszenie istnieje od 31 października 2003 roku. Zostało wówczas założone stowarzyszenie PMI Warsaw, Poland Chapter (PMI WPC – oddział warszawski). Następnie powstały oddzielne stowarzyszenia w Poznaniu, Gdańsku, Krakowie i Wrocławiu. W dniu 8 maja 2007 roku stowarzyszenie zmieniło nazwę na PMI Poland Chapter (PMI oddział polski) oraz przekształciło swoją strukturę oragnizacyjną na jedno ogólnopolskie stowarzyszenie z oddziałami w większych miastach w Polsce. Obecna struktura PMI Poland Chapter: PMI Poland Chapter Gdańsk Branch (PMI Oddział Gdańsk) PMI Poland Chapter Katowice (PMI Oddział Katowice) PMI Poland Chapter Kraków Branch (PMI Oddział Kraków) PMI Poland Chapter Lubuskie Branch (PMI Oddział Lubuskie) PMI Poland Chapter Łódź Branch (PMI Oddział Łódź) PMI Poland Chapter Poznań Branch (PMI Oddział Poznań) PMI Poland Chapter Warszawa Branch (PMI Oddział Warszawa) PMI Poland Chapter Wrocław (PMI Oddział Wrocław) PMI Poland Chapter Kujawsko-Pomorskie (PMI Oddział Kujawsko-Pomorskie) Stowarzyszenie PMI Poland Chapter zrzesza ponad 600 członków.

PMBOK PMBOK czyli PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE to zbiór standardów i rozwiązań w dziedzinie zarządzania projektami, które zostały opracowane przez Project Management Institute i stanowią podstawę uzyskania podstawowych certyfikatów tej organizacji: PMP i CAMP. Metodyka ta stanowi oficjalny standard zarządzania projektami w USA. Podstawą tej metodyki jest systematyzacja zarządzania procesami w 5 rodzajów procesów i 10 obszarów wiedzy. PROCESY: ROZPOCZĘCIA – PLANOWANIA – REALIZACJI – KONTROLI - ZAKOŃCZENIA OBSZARY WIEDZY ZARZĄDZANIA: INTEGRALNOŚCIĄ PROJEKTU – ZAKRESEM –CZASEM – KOSZTAMI - JAKOŚCIĄ - ZASOBAMI LUDZKIMI - KOMUNIKACJĄ – RYZYKIEM – ZAOPATRZENIEM - INTERESARIUSZAMI

PRINCE2 PRINCE2 - PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS jest to uniwersalna metodyka zarządzania projektami oparta na produktach, możliwa do zastosowania w odniesieniu do każdego produktu i każdego środowiska. Jej pierwowzorem jest metodyka PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) opracowana w latach 70-tych przez firmę SIMPACT SYSTEM LIMITED dla potrzeb zarządzania projektami informatycznymi. Adaptacja tego podejścia do zastosowań administracyjnych w Wielkiej Brytanii (CCTA) skutkowała opublikowaniem w pierwszej kolejności standardu PRINCE (1989r.), a następnie PRINCE2 (1996r.). Obecnie jedna z najbardziej powszechnie stosowanych metodyk będąca niewykluczającą alternatywą dla PMBOK. Zgodnie z metodyką PRINCE 2 projekt to organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia – w przyjętym czasie oraz przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów – niepowtarzalnych, a wcześniej określonych wyników czy rezultatu lub też warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym.

PRINCE2 Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2: określony i skończony czas trwania zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu) system działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych określona pula zasobów struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania projektem ZASOBY: PIENIĄDZE – LUDZIE – SPRZĘT STOSUJĄC RÓŻNE TECHNIKI KAŻDY PROCES WYKORZYSTUJE/WYTWARZA KOMPONENTY ETAPY ZARZĄDZCZE: PLANOWANIE - REALIZACJA Zasadnicze procesy według PRINCE2: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM (ZS) – Directing a project (DP) URUCHAMIANIE PROJEKTU/PRZYGOTOWANIE ZAŁOŻEŃ PROJEKTU (PP) – Starting up a project (SU) INICJOWANIE PROJEKTU (IP) – Initiating a project (IP) STEROWANIE ETAPEM (SE) – Controlling a stage (CS) ZARZĄDZANIE WYTWARZANIEM PRODUKTÓW (WP) – Managing product delivery (MP) ZARZĄDZANIE ZAKRESEM ETAPU (ZE) – Managing stage boundaries (SB) ZAMYKANIE PROJEKTU (ZP) – Closing a project (CP)

PRINCE2 PRINCE2 wykorzystuje trzy techniki: PLANOWANIE OPARTE NA PRODUKTACH STEROWANIE ZMIANAMI PRZEGLĄD JAKOŚCI PLANOWANIE OPARTE NA PRODUKTACH: PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych produktów, a nie subiektywnie mierzonych działań. Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty: Struktura produktowa (Product Breakdown Structure) Opisy produktów (Product Description) Diagram następstwa produktów (Product Flow Diagram) STEROWANIE ZMIANAMI: W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe i podlegają dokumentacji prowadzonej (Issue Log) przez Kierownika Projektu: wnioski o zmianę (Request for change) – dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie. odstępstwo (Off specification) – rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań. sugestie (Suggestions) zapytania (Queries) zagadnienia ogólne (General issue) PRZEGLĄD JAKOŚCI: PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów jakości jest określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu.

SCRUM SCRUM - jest iteracyjną i przyrostkową metodyką zgodną z podejściem AGILE (programowania zwinnego) zwracającego uwagę na etapowanie i ewaluowania wykonywanych procesów. W metodyce tej rozwój produktu podzielony jest na mniejsze, trwające maksymalnie jeden miesiąc kalendarzowy, iteracje zwane sprintami następującymi bezpośrednio po sobie. Po każdym sprincie zespół pracujący nad rozwojem produktu musi być w stanie dostarczyć działającą wersję produktu. Ogólne założenia podejścia zostały zaprezentowane przez Hirotakę Takeuchiego i Ikujiro Nanakę w artykule The New Product Development Game, opublikowanym w Harvard Business Review w styczniu 1986 roku. Definicja Scruma w zastosowaniu do produkcji oprogramowania została sformalizowana przez Kena Schwabera w 1995. SCRUM jest metodyką zarządzania powszechnie wykorzystywaną w informatyce.

SCRUM Proces zarządzania projektem zgodny z metodyką SCRUM przewiduje w ramach każdego SPRINTA: ZEBRANIE LISTY WYMAGAŃ UŻYTKOWNIKA –(user stories) OPRACOWANIA REJESTRU WYMAGAŃ – (product backlog) PLANOWANIE PRZEBIEGU – (sprint planning) OPRACOWANIE REJESTRU ZADAŃ PRZEBIEGU – (sprint backlog) REALIZACJA Z CODZIENNYMI SPOTKANIAMI – (daily scrum) PRZEGLĄD PRZEBIEGU – (sprint rewiev) Istota metodyki SCRUM bazuje na: przygotowywaniu coraz bardziej dopracowanych wyników projektu angażowaniu od początku realizacji procesu przyszłych użytkowników dużej samoorganizacji zespołu projektowego

TenStep TenStep – to metodyka zarządzania projektami opracowana na bazie Metodologii Project Management Institute wykorzystująca podejście PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. Jej istota polega na podziale całego procesu zarządzania na kroki (steps), których numeracja ustala ich priorytety. Nadrzędnym celem jest zwiększenie dyscypliny zarządania. Zdefiniowane kroki TenStep: KROK 1 – ZDEFINIOWANIE PRACY DO WYKONANIA KROK 2 – BUDOWANIE PLANU I BUDŻETU KROK 3 – ZARZĄDZANIE HARMONOGRAMEM I BUDŻETEM KROK 4 – ZARZĄDZANIE PROBLEMAMI KRYTYCZNYMI KROK 5 – ZARZĄDZANIE ZMIANĄ KROK 6 – ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ KROK 7 – ZARZĄDZANIE RYZYKAMI KROK 8 – ZARZĄDZANIE LUDŹMI KROK 9 – ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ KROK 10 – ZARZĄDZANIE POMIARAMI

SześćSIGMA SześćSIGMA – SIX SIGMA to metodyka zarządzania projektami wprowadzona w firmie MOTORLA w połowie lat 80-tych przez Boba Galvina i Billa Smitha. Obecnie metodyka ta jest bardzo popularna w dużych korporacjach produkcyjnych. Stosują ją, w wersji oryginalnej lub modyfikowanej, m.in.: GE, 3M, ALSTOM, HP, PHILIPS, ABB, MICROSOFT. Istota metodyki SześćSIGMA bazuje na potrzebie zmniejszania prawdopodobieństwa wystąpienia defektów w procesie. Jej stosowanie na zapewnić ograniczenie do minimum tego prawdopodobieństwa oraz zwiększenie powtarzalności (stabilności) procesu. W metodyce SzęśćSIGMA bazuje się na ustalonym z góry cyklu życia projektu DMAIC: DEFINE => MEASURE => ANALIZE => IMPROVE => CONTROL W statystyce sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Sześć sigm oznacza odległość sześciu odchyleń standardowych od wartości centralnej rozkładu (np. średniej arytmetycznej dla rozkładu normalnego) w lewo i prawo. Analitycznie ujmując obszar sześciu sigm w lewo i prawo od średniej arytmetycznej w rozkładzie normalnym wyznacza prawdopodobieństwo 3,4 wystąpień poza tym przedziałem na 1 milion możliwości.

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich
Dziękuję za uwagę ! PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Prof. UAM dr hab. PAWEŁ CHURSKI Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Instytut Geografii Społeczno-Ekonomicznej i Gospodarki Przestrzennej Zakład Analizy Regionalnej

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI i finansowanie ich ze środków europejskich"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres