Zarządzanie Procesami mgr Natalia Płomińska

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Procesami mgr Natalia Płomińska"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie Procesami mgr Natalia Płomińska

2 Podejście procesowe - geneza
Podejście procesowe wychodzi z koncepcji doskonalenia procesów (business process reengineering) , która zdobyła bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych. Business Process Reengineering - to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, jakość obsługi klientów czy szybkość) (Hammer i Champy, 1990)

3 BPR - założenia W dzisiejszych czasach, na silnie konkurencyjnych rynkach, stopniowe zmiany przeprowadzane w firmie nie wystarczają, by mogła ona się utrzymać Aby dogonić konkurencję musi być fundamentalnie przemyślana dotychczasowa działalność oraz muszą być przeprowadzane radykalnie zmiany w organizacji, które dramatyczne podniosą wskaźniki efektywności (jakości, kosztu, czasu)

4 BPR – radykalne zmiany Przełomowe, rewolucyjne zmiany
Całkowite przeprojektowanie organizacji, zaprojektowanie od nowa Nastawienie na kluczowe procesy biznesowe Dotarcie do korzeni – odrzucenie dotychczasowych sposobów działania/ myślenia Spektakularne efekty (spadek kosztów, wzrost jakości, skrócenie czasu)

5 Zasady BPR (wg Hammer’a i Champy’ego)
Przełomowe, rewolucyjne zmiany Całkowite przeprojektowanie organizacji, zaprojektowanie od nowa Nastawienie na kluczowe procesy biznesowe Dotarcie do korzeni – odrzucenie dotychczasowych sposobów działania/ myślenia Spektakularne efekty (spadek kosztów, wzrost jakości, skrócenie czasu)

6 BPR POCZĄTEK Copyright 2011 by Modern Analyst Media LLC

7 Definicja procesu Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta klient (zewnętrzny lub wewnętrzny). POCZĄTEK CZYNNOŚĆ 1 CZYNNOŚĆ 2 CZYNNOŚĆ 3 EFEKT

8 PRZYKŁADOWE PROCESY PROCES ZADANIA Proces przyjmowania zamówień
Odbieranie telefonów, otwieranie poczty, wprowadzanie danych do komputera, numeracja zamówienia, przekazanie zamówienia do produkcji Produkcja pierścienia Wycinanie, wyginanie, polerowanie, wykonywanie odcisku, testowanie Proces zatwierdzania pożyczki Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy, analiza wniosku, analiza raportu kredytowego, analiza wniosku z punktu widzenia zgodności z procesami, rekomendacje dla komitetu kredytowego

9 Rodzaje procesów Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w organizacji wyróżnia się: Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma „żyje” (uzyskuje przychody ze sprzedaży) Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować Procesy zarządcze służące do nadzoru nad pozostałymi procesami oraz służące rozwojowi firmy: nadają kierunek sprawnego działania całej organizacji zarządzając jej działaniami, określają politykę i cele zarządzania: planowanie strategii organizacji, planowanie zasobów materiałowych i finansowych, wspierają procesy podstawowe i procesy pomocnicze.

10 Podejście procesowe Podejście procesowe to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów. Podejście procesowe - (orientacja procesowa) ukierunkowanie na procesy zachodzące wewnątrz organizacji. Przyjęcie podejścia procesowego wiąże się z odejściem od pionowego, tradycyjnego podziału pracy. Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce, ani nawet w pionie organizacyjnym. latego konieczne jest stworzenie ogólnej mapy procesów wraz z opisem ich relacji.

11 Podejście procesowe Każda organizacja (przedsiębiorstwo, instytucja) jest zbiorem procesów. Procesy te wzajemnie się przeplatają. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości. Ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

12 Podejście procesowe Obiektem zainteresowania orientacji procesowej są nie tylko komercyjne przedsiębiorstwa przemysłowe, ale również przedsiębiorstwa użyteczności publicznej i różnego rodzaju organizacje non – profit oraz instytucje publiczne ( w tym samorządowe).

13 Podejście procesowe Konieczne staje się zatem wdrożenie całościowego myślenia procesami, to znaczy myślenia i działania w kategoriach powiązanych ze sobą czynności.

14 Podejście procesowe współcześnie
Podejście procesowe jest mocno akcentowane także we współczesnych koncepcjach. Total quality management – TQM (kompleksowe zarządzanie jakością) Business process reeingeenering - BPR Six sigma Lean management (szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór – kaizen

15 Co łączy te koncepcje? Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegają fragmentaryzację organizacji, wynikającą ze struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na piony, które zajmują się określonymi funkcjami). Taki podział firmy na „kawałki”: komplikuje wykonywanie zadań i ich całościową optymalizację, wydłuża czas ich realizacji, obniża elastyczność reagowania i podnosi koszty

16 Dziesięć kroków doskonalenia procesów – BPI (Page 2010)
1. Sporządź listę procesów 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami 3. Narysuj mapę procesu 4. Oszacuj czas i koszty 5. Zweryfikuj mapę procesu 6. Zastosuj techniki usprawniania procesów 7. Stwórz mierniki i narzędzia 8. Przetestuj i popraw 9. Wprowadź nowy proces 10. Ciągle usprawniaj proces

17 Cele BPI Efektywność - koncentruje się na kliencie i jego potrzebach
Wydajność - koncentruje się na pracownikach odpowiedzialnych za proces i zaangażowanych w jego realizację i na tym jaką trudność sprawia im korzystanie z procesu Zdolność do adaptacji - ocenia jak łatwo proces można zmodyfikować w obliczu zmieniającego się otoczenia biznesowego

18 1. Sporządź listę procesów (1)
Opracuj spis procesów. Jak: analiza opisów stanowisk, zadań działu/komórki; wywiady z pracownikami. Zidentyfikuj właścicieli procesów (jeśli istnieją) Przykładowe procesy: Proces rekrutacji pracowników (Jan Kowalski), Proces sprzedaży produktu (Adam Malinowski), Proces tworzenia i aktualizacji planu strategicznego (Adrian Abacki).

19 1. Sporządź listę procesów (2)
Inne podejście – punktem wyjścia do sporządzenia listy procesów są typowe kategorie procesów, występujące w każdej organizacji. Procesy dotyczące zarządzania ludźmi Procesy finansowe Procesy produkcji Procesy sprzedaży Procesy zarządzania IT

20 1. Sporządź listę procesów (3)
Określ kryteria wyboru procesu do usprawnienia (A) Wpływ procesu na działanie firmy (liczba pracowników których dotyczy, liczba i waga wewnętrznych klientów) Np.: Proces ustalania wysokości wynagrodzeń (podwyżek) dotyczy większej liczby pracowników, niż proces tworzenia budżetu). W proces tworzenia budżetu zaangażowani są klienci najwyższych szczebli (zarząd, dyrektorzy jednostek), natomiast proces ustalania wysokości wynagrodzeń dotyczy przede wszystkim pracownicy niskiego szczebla. (B) Wykonalność zmiany procesu Czas potrzebny do usprawnienia procesu Nakłady finansowe Częstość uruchamiania procesu (np. proces sprzedaży jest realizowany praktycznie codziennie, proces oceny okresowej pracowników – co pół roku). Im częściej uruchamiany proces, tym większy wpływ na organizację.

21 1. Sporządź listę procesów (4)
(C) Dzisiejsza jakość procesu Poziom satysfakcji klienta/nabywcy Na ile łatwe jest dzisiaj zarządzanie procesem z punktu widzenia jego właściciela? Czy proces istnieje w postaci sformalizowanej. (D) Wartość wynikająca ze zmiany procesu Wysokość zwrotu z inwestycji, jaką jest wysiłek usprawnienia procesu. Zyski finansowe, poprawa jakości itd.

22 1. Sporządź listę procesów (5)
Określ skalę, przy pomocy której będziesz oceniał procesy Np. wpływ na działania firmy (liczba pracowników, których dotyczy) Duża – 3 Średnia – 2 Mała – 1 Klienci wewnętrzni których dotyczy Wysokiego szczebla – 3 Średniego szczebla – 2 Niskiego szczebla – 1 Wysokość budżetu potrzebnego do zmiany procesu Niska – 3 Wysoka - 1

23 1. Sporządź listę procesów (6)
Wpływ Wykonalność zmiany… SUMA pracownicy klienci czas Środki (budżet) Częstość 1. Rekrutacja pracowników 1 2 3 …27 2. … 3. …

24 1. Sporządź listę procesów (7)
Do analizy znaczenia procesów można również wprowadzić wagi. Np. Wpływ (20%), Wykonalność (40%), Dzisiejsza jakość (25%), Wartość (15%).

25 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami (1)
Na podstawie analizy przeprowadzonej w pierwszym kroku procedury wybieramy proces do usprawnienia – czyli ten, który ma największą liczbę punktów. Przed przystąpieniem do usprawniania procesów należy przygotować wspólnie z właścicielem procesu dokument, który zdefiniuje zakres prac. Dokument umożliwia koncentrację na zadaniu, Pozwala uniknąć eskalacji żądań.

26 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami (2)
Elementy dokumentu Nazwa procesu Właściciel procesu – osoba odpowiedzialna za cały proces Opis procesu – generalna charakterystyka procesu, zrozumiała dla osoby niezaangażowanej w proces. W tym punkcie pokazujemy czym się będziemy zajmować, a czym nie. Wyjaśnienie terminów specjalistycznych – jeśli w opisie procesu pojawiają się określenia specyficzne dla danej organizacji to trzeba wyjaśnić ich znaczenie.

27 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami (3)
Zasięg procesu – Określenie punktu początkowego i punktu końcowego procesu. Np. odkrycie potrzeby rekrutacji nowego pracownika. Zatrudnienie pracownika. Główne zadania procesu – jakich rezultatów oczekujemy od procesu? Np. Efektywne przeprowadzenie procesu rekrutacji. Zatrudnienie pracownika o odpowiednich kwalifikacjach i motywacji. Uzyskanie odpowiedniego poziomu zadowolenia przyszłego przełożonego zatrudnionego pracownika.

28 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami (4)
Klienci/nabywcy oraz ich preferencje – kto korzysta z efektów procesu, jakich rezultatów oczekuje. Pozostali interesariusze – np. grupy pracowników zagrożonych zwolnieniem w rezultacie usprawnienia procesu; członkowie zarządu, dyrektor finansowy.

29 2. Wybierz proces i przygotuj dokument z założeniami (5)
Miary sukcesu – w jaki sposób zmierzymy wydajność procesu? Miary powinny być związane z potrzebami klientów/nabywców i innych interesariuszy.

30 Dokument z założeniami