Warunki operatywnego planowania produkcji i jego wsparcie ze strony IT Prof. Dr. Paul – Dieter Kluge Zakład Controllingu i Informatyki Ekonomicznej Uniwersystet Zielonogórski

1. Operacyjne planowanie procesu produkcyjnego z perspektywy controllingu 2. Koncepcje planowania i sterowania produkcją (krótki ekskurs historyczny) 3. Szanse koncepcji APS

Operacyjne planowanie procesu produkcji z perspektywy controllingu (1) Główne zadania: określenie wielkości zlecenia/serii produkcyjnej harmonogramowanie planowanie obłożenia maszyn Znaczenie poszczególnych zadań, jak również środki ich realizacji uwarunkowane są w dużym stopniu przez typ procesu produkcyjnego.

4 Operacyjne planowanie procesu produkcji z perspektywy controllingu (2) Operacyjne planowanie produkcji wywiera wpływ na następujące koszty: koszty dopasowań (uruchamiane poprzez środki dostosowawcze i wyrównujące w rozumieniu kosztów dodatkowych), koszty nieprodukcyjne w przypadku uwarunkowanego organizacyjnie przestoju w zasobach lub personelu koszty przezbrojeń, koszty magazynowania wyrobów gotowych i półwyrobów, koszty niedoborów (wewnątrz własnego procesu produkcyjnego oraz w obszarze sprzedaży).

5 Operacyjne planowanie procesu produkcji z perspektywy controllingu (3) W praktyce, z wyjątkiem kosztów przezbrojeń, niezwykle trudno jest zaplanować wspomniane rodzaje kosztów (przynajmniej jak dotąd), ponieważ w ogromnym stopniu zależą one od konkretnej sytuacji procesowej, a zatem ulegać mogą znacznym wahaniom. W konsekwencji, celami zastępczymi okazują się cele czasowe: minimalizacja czasu przebiegu, minimalizacja czasów przestojów względnie maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych, minimalizacja odchyleń terminów.

6 Operacyjne planowanie procesu produkcji z perspektywy controllingu (4) W celu oszacowania stopnia natężenia pojawiających się przy tym konfliktów czasowych należy uwzględnić ilościowe wartości cech dylematu planowania przebiegu (główne czynniki: struktura procesu i wahania czasu wykonania zlecenia): a)produkcja wielkoseryjna/masowa (w znacznym stopniu produkcja masowa bez zakłóceń), b)produkcja seryjna, c)produkcja warsztatowa z przeważnie lokalnymi i tymczasowymi dopasowaniami zdolności produkcyjnych, d)produkcja warsztatowa z lokalnymi i/lub czasowymi wahaniami w stopniu wykorzystania zdolności produkcyjnych. Zależności wg typów procesów przy zastosowaniu priorytetu FCFS:

7 Operacyjne planowanie procesu produkcji z perspektywy controllingu (5) 0,60,70,80, a) d) c) b) Śr. czas przebiegu zleceniaprodukcyjnego(w jedn. śr. czasu realizacji) Średni stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych

8 Operacyjne planowanie procesu produkcji z perspektywy controllingu (6) realizacja życzeń Klientów jako czynnik decydujący; wobec tego uzależnione od sprzedaży koszty niedoborów nie powinny odgrywać żadnej roli, koszty dopasowań, koszty nieprodukcyjne i przezbrojeń można zarejestrować jako koszty rzeczywiste, dzięki czemu mogą informować o potencjale ekonomiczności koncepcji planowania i sterowania. Pozostaje zatem rozstrzygnąć problem: inwestycja w zdolności produkcyjne, czy inwestycja w planowanie i sterowanie. Czynniki wpływające na wynik przedsiębiorstwa:

9 Koncepcje planowania i sterowania (krótki ekskurs historyczny) (1) Ewolucja koncepcji planowania oraz innych środków pomocniczych była zawsze uzależniona od możliwości w zakresie sprzętu komputerowego i oprogramowania. Zbyt drogo, zbyt wolnoCzęściowe rozwiązanie konfliktu celów Optymalizacja lat 70-tych Harmonogramowanie na podst. normatywnego czasu przebiegu; nieuwzględnienie zdolności produkcyjnych Harmonogramowane zgrubnie, ilościowe ustalenie zapotrzebowania Planowanie materiałowe MRP Koszty przygotowawcze; ryzyko chaosuSkrócenie czasu przebieguPodział i nakładanie się operacji Tylko lokalne i przejściowe skutkiElastyczność i prosta realizacja Priorytety MinusyPlusyKoncepcja

10 Koncepcje planowania i sterowania (krótki ekskurs historyczny) (2) Tylko nieznaczny wpływ na konsekwencje dylematuZwiększenie przejrzystości poprzez wizualizację i prezentację skutków decyzji o sterowaniu Stanowisko dyspozytorskie Z zasady stosowany tylko dla produkcji seryjnej przy elastycznych zdolnościach produkcyjnych i nieznaczących czasach przygotowawczych Elastyczna i prosta realizacja KANBAN Warunek to mniej i bardziej stabilne wąskie gardłaSkuteczna i prosta poprzez koncentrację na wąskich gardłach Sterowanie wąskimi gardłami (OTP) Brak wpływu na konsekwencje dylematu…Problemy ekonomiczne w ramach produkcji można zaplanować; redukcja związanych aktywów obrotowych Uzależnione od obciążenia zatwierdzenie zlecenia MinusyPlusyKoncepcja

11 Szanse koncepcji APS (1) Struktura Systemu Zaawansowanego Planowania Produkcji (Advanced Planning System) (Günther/Tempelmeier 2003, S. 327):

12 Szanse koncepcji APS (2) Efekt racjonalizacji poprzez integrację danych za pomocą systemu klasy ERP. Efekt dyspozycji, jak również akceptacji dzięki możliwości integracji koncepcji (przydatność ich zalet). Znaczne możliwości wywarcia wpływu na skutki dylematu poprzez elastyczną optymalizację przy włączeniu procesów pomocniczych.

13 Szanse koncepcji APS (3) Szybkie algorytmy umożliwiają przeliczenie wielu wariantów obłożenia w czasie porównywalnym do planowania materiałowego MRP, z uwzględnieniem wszelkich istotnych warunków ramowych (np. terminów, zdolności produkcyjnych, materiału, procesów pomocniczych). Umożliwiają również wybór korzystnych wariantów (w drodze specjalnej procedury wyszukiwania poprzez podanie funkcji celu). Ogólne możliwości interpretacji filozofii optymalizacji:

14 Szanse koncepcji APS (4) Założenie podstawowe: zapewnienie jakości danych (w zakresie wymaganym także dla planowania materiałowego). Oszacowanie opłacalności w miarę możliwości przez porównanie wskaźników (kosztów i czasu) dla okresów o podobnych wymogach planowania i sterowania (obciążenie, struktura zlecenia, udział czasu poślizgu) – każdorazowo przy wsparciu tradycyjnym i APS. Opłacalność, którą można bez wątpienia wykazać dla procesów z wyraźną strukturą sieciową (np. procesy warsztatowe; powiązanie procesów głównych i pomocniczych) bądź wysoce zmiennych czasów opracowania zleceń (np. często krótkie czasy i dla porównania rzadziej dłuższe czasy). Szanse ekonomiczne:

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!