Planowanie Zasobów Ludzkich

DANE INFORMACYJNE Personel w przedsiębiorstwie II Liceum Ogólnokształcące im. ks. prof. J. Tischnera ID grupy: 97/49_PG_1 Opiekun: Maria Mańska Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie III semestr/2010-2011

Zarządzanie zasobami ludzkimi Proces, w trakcie którego tworzone są warunki sprzyjające aktywnemu i twórczemu włączaniu się ludzi w osiąganie przez przedsiębiorstwo ustalonych wcześniej celów, a także działania zmierzające do tego, by praca na rzecz przedsiębiorstwa dawała im satysfakcję (materialną i niematerialną).

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) Działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem siły roboczej działającej efektywnie. Pamiętać jednak należy, że podpisując umowę zatrudniamy całego człowieka, a nie tylko zasoby, którymi dysponuje. Nacisk w ZZL jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, pozyskiwanie i motywowanie ludzi. Zasoby ludzkie są postrzegane jako składnik aktywów firmy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi Podejście twarde Podejście miękkie pracownik traktowany jest jako typowy zasób materialny, który powinien przynieść efekty odpowiednio wyższe od nakładów zwraca uwagę na człowieka i stawia na komunikację, motywację i przywództwo szukając metod zwiększenia zaangażowania pracowników

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Istota planowania potrzeb kadrowych Zasoby ludzkie stanowią w organizacjach kluczowy, unikalny element, który może i najczęściej stanowi o wyjątkowości i unikatowości danego przedsiębiorstwa

Planowanie zasobów pracy polega na określeniu, jakie potrzeby w zakresie zasobów ludzkich w bliższej i dalszej przyszłości będzie miała dana organizacja oraz na przygotowaniu działań, które w skuteczny sposób doprowadzą do zaspokojenia tych potrzeb. Tego typu działania powinny dotyczyć obszarów pozyskiwania, kierowania i kształcenia pracowników w sposób optymalny dla zachowania racjonalnej, potrzebnej i właściwie wykorzystywanej ich liczebności w danej organizacji.

Planowanie Zasobów Ludzkich opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważniejszy strategiczny zasób organizacji planowanie służące zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych z uwzględnieniem czynników wewnętrznych jak i otoczenia określanie wymagań w sferze zasobów ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych wymagań określenie, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągać swoje strategiczne cele Planowanie Zasobów Ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich Źródło: Zarządzanie pracą, red. Z. Jasiński, Placet, Warszawa 1999, s. 127.

Planowanie Zasobów Ludzkich To proces składający się z logicznie uporządkowanych działań, którego istotą jest stwierdzenie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach potrzebuje i będzie potrzebować organizacja oraz określenie sposobów likwidacji luki pomiędzy posiadanymi zasobami a przyszłymi potrzebami.

Cele planowania zasobów ludzkich Pozyskanie i zatrzymanie określonej, potrzebnej liczby ludzi posiadających pożądane umiejętności ,wiedzę i kompetencje Zrobienie najlepszego użytku z posiadanych zasobów maksymalizując przewagę konkurencyjną Zdolność do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników Wyszkolenie wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, które przyczyni się do rozwijania zdolności przystosowawczych wymaganych w zmiennym otoczeniu Zmniejszenie zależności od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności – wiąże się to z tworzeniem planów stabilizacji i strategii rozwoju pracownika.

Planowanie zasobów ludzkich dotyczy ustalania potrzeb kadrowych w zakresie ilościowym, czasowym i przestrzennym Celem planowania jest: właściwe i pełne wykorzystanie potencjałów pracowników, racjonalizacja zatrudnienia, minimalizacja kosztów pracy, utrzymanie i wzrost wydajności pracy, wykorzystanie optymalne czasu pracy pracowników, uzupełnianie i poszerzanie kwalifikacji zawodowych niezbędnych do właściwego wykonywania pracy.

Planowanie Zasobów Ludzkich Aby planowanie zasobów ludzkich odnosiło zamierzone skutki, musi obejmować i odpowiednio integrować poniższe aspekty planowania I. Planowanie obsady - zatrudnienia II. Ocenę III. Wynagrodzenie personelu IV. Rozwój personelu Planowanie Zasobów Ludzkich

Planowanie zatrudnienia Planowanie z uwzględnieniem przyszłych potrzeb pracowniczych - ilu docelowo -pracowników i z jakimi kwalifikacjami będzie potrzebnych. Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości Planowanie rekrutacji i selekcji, przesunięć i redukcji - możliwości pozyskiwania kandydatów z odpowiednimi kwalifikacjami. Planowanie doskonalenia zawodowego - kogo i w jaki sposób przygotowywać, aby mógł sprostać zadaniom w przyszłości.

Planowanie zasobów ludzkich - rodzaje Strategiczne Plany długookresowe – najdłuższy okres planistyczny, posiadające największy zasięg Taktyczne Średni zasięg, dotyczą okresu średniego, są konkretyzacją strategii Operacyjne Bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczą okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania

Proces planowania personelu

Zasoby ludzkie Zarówno nadmiar jak i niedobór pracowników występuje w przedsiębiorstwach, które nie przywiązują należytej wagi do planowania personelu!

Poziom zatrudnienia Niedobór pracowników Nadmiar pracowników Skutki Co można zrobić? zaplanować pracę w nadgodzinach gdy brak pracowników wykwalifiko-wanych - zaplanować program kształcenia połączony z systemem wynagradzania premiującym zdobywanie wykształcenia przygotować akcję rekrutacyjną – zaplanować kryteria oceny kandydatów zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi utrzymać pracowników już zatrudnionych poprzez zapewnienie atrakcyjnego systemu wynagrodzeń i/lub możliwość zrobienia kariery zawodowej Skutki wysokie koszty materialne i społeczne zwolnienia masowe konflikty mniejsza efektywność działania

Podsumowanie Planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, przede wszystkim w dłuższym okresie funkcjonowania organizacji. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na profesjonalny kapitał ludzki jako czynnik konkurencyjności dla współczesnych przedsiębiorstw.

Podsumowanie Porównawszy wielkość i charakter popytu z wielkością i charakterem podaży siły roboczej, planuje się odpowiedni dobór różnych programów rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwoju. Plan jest więc podstawą podejmowania decyzji dotyczących systemu personalnego, wzajemnego doboru poszczególnych jego elementów oraz kształtu samych elementów.

Rekrutacja Pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję, Działania organizacji na rynku pracy ukierunkowane na informowanie potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach uczestnictwa w niej, Wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Rekrutacja segmentowa szeroka Kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, stosowana, gdy chcemy zatrudnić dobrze opłacanych specjalistów i menedżerów Oferta jest kierowana do maksymalnie dużej liczby potencjalnych kandydatów, wskazana przy obsadzaniu szeregowych stanowisk pracy

Rekrutacja aktywna firma we własnym zakresie podejmuje działania w celu pozyskania odpowiednich kandydatów pasywna kandydaci sami zgłaszają oferty pracy, które firma może na bieżąco rozpatrywać lub tworzyć z nich banki danych

Formy rekrutacji aktywnej propozycje awansów, propozycje i referencje współpracowników ogłoszenia w gazetach, czasopismach, radiu, telewizji, internecie, kontakty ze szkołami wyższymi, agencje pośrednictwa pracy, prywatne agencje zatrudnienia, giełdy pracy, dni otwarte, tablice ogłoszeń pasywnej osobiste ubieganie się kandydatów o pracę, własna baza danych, oferty leasingu pracowniczego, korzystanie z ogłoszeń osób poszukujących pracy za pomocą mediów i urzędów zatrudnienia, propozycje samych pracowników dotyczące zmiany dotychczasowego stanowiska pracy

Schemat ogłoszenia rekrutacyjnego Nazwa firmy Opis stanowiska i zadań, jakie czekają pracownika Oczekiwania: umiejętności, wykształcenie, cechy osobowe Oferta: wymagania i oferowane w zamian zachęty Zakończenie: zaproszenie do kontaktu, informacje, gdzie kierować swoją aplikację

Etapy rekrutacji

Wymagania rekrutacyjne Wymagania osobowe określają jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji oczekuje się od osoby poszukiwanej na dane stanowisko a także coraz częściej określa się pożądany stosunek kandydata na pracownika do wartości i priorytetów firmy oraz definicji ról i misji, które kandydat będzie pełnić.

Wymagania rekrutacyjne Opis stanowiska pracy powinien zawierać: identyfikację stanowiska pracy ogólną charakterystykę wykonywanej pracy zależność służbową zakres obowiązków i odpowiedzialności wymagane kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje i cechy osobowościowe warunki pracy relację do innych stanowisk pracy

Każde stanowisko pracy powinno mieć zapewniony odpowiedni poziom czynników materialnych

Selekcja pracowników to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Proces wyboru pracownika poprzez "odsiew" kandydatów ubiegających się o stanowisko w organizacji a niespełniających wymagań stawianych potencjalnemu pracownikowi.

Rodzaje strategii selekcji pracowników: Play- Off polega na wprowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, gdyż dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje. Kompensacyjna decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda znacznie dłuższa, ale pozwala dobrze poznać wszystkich kandydatów. Mieszana jak sama nazwa mówi, jest to technika polegająca na połączeniu selekcji play- off i kompensacyjnej.

Selekcja pracowników Niezbędne jest opracowanie wyraźnych kryteriów, według których będą oceniani kandydaci. Podczas procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencję, umiejętności, możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej spełniające wymagania dotyczące danego stanowiska. Za nielegalne uważa się kryteria takie jak: narodowość, religia, płeć.

Metody selekcji - analiza dokumentów i referencje, - rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem, - testy psychologiczne i kompetencyjne, - Assessment Center (ocena zintegrowana) - badania lekarskie, - metody niekonwencjonalne, - referencje, - zatrudnienie.

Etapy selekcji

Podstawowe formy zatrudnienia Umowa o pracę Umowa na okres próbny Umowa na czas określony Umowa na czas nieokreślony Umowa na zastępstwo Umowy cywilno-prawne Umowa o dzieło Umowa zlecenie

Umowa o pracę Jest dwustronną czynnością prawną. W wyniku jej zawarcia pracownik zobowiązuje się do wykonania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem

Umowa o pracę Zawarcie umowy o pracę następuje najpóźniej w ciągu 7 dni od rozpoczęcia pracy, w której należy określić następujące elementy: Datę zawarcia umowy i strony umowy, Gdzie i na jakim stanowisku będzie zatrudniony pracownik i na jaki czas (próbny, wstępny, określony od-do, na czas nieokreślony), Wymiar czasu pracy (pełny, niepełny, ¾ etatu itd.), Zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności, Ustalenie wynagrodzenia za pracę (dokładne określenie formy i rodzaju wynagrodzenia, z podaniem kwot, stawek, dodatków, premii itp.), Inne oświadczenia i regulaminy związane z pracą (załączone regulaminy i instrukcje – pracy, BHP, obiegu dokumentów, odpowiedzialności materialnej, dyscypliny pracy), Podpisy stron.

Umowa o pracę Umowa na okres próbny - zawierana jest w zdecydowanej większości przypadków przy rozpoczynaniu pracy przeważnie na 3 miesiące, choć może być na krócej (minimum dwa tygodnie). Poprzedza zawarcie właściwej umowy. Służy wzajemnemu poznaniu się pracodawcy i pracownika. Pozwala na sprawdzenie czy pracownik rzeczywiście posiada kwalifikacje czy umiejętności o jakich pisze w CV i liście motywacyjnym. Okres jej wypowiedzenia w zależności od trwania wynosi: - 3 dni w przypadku zawarcia na maksimum 2 tygodnie - 1 tydzień w przypadku zawarcia na dłużej niż dwa tygodnie - 2 tygodnie w przypadku zawarcia umowy na 3 miesiące Po jej upływie kiedy obydwie strony są zgodne co do kontynuacji współpracy następna umowa może być zawarta na czas określony bądź nieokreślony.

Umowa o pracę Umowa na czas określony - może być zawarta na dowolny okres. Kodeks pracy w tej kwestii nie podaje żadnych terminów. W przypadku zawarcia umowy na okres dłuższy niż 6 miesięcy obydwie strony mogą ją wypowiedzieć z dwutygodniowym wyprzedzeniem. Umowa na czas nieokreślony - jest najbardziej korzystną umową dla pracownika. Zapewnia poczucie bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia. Okres jej wypowiedzenia wynosi 3 miesiące. Umowa na zastępstwo - nowo zatrudniona osoba zastępuje pracownika w przypadku jego usprawiedliwionej nieobecności. Może być w niej określony czas po upływie którego stary pracownik wraca do zakładu pracy i wtedy taka umowa automatycznie ulega rozwiązaniu lub tylko informacja, że z chwilą jego powrotu następuje rozwiązanie stosunku pracy. Okres jej wypowiedzenia wynosi 3 dni.

Umowy cywilno-prawne Umowa o dzieło - pracownikowi nie przysługują przywileje wynikające z umowy o pracę (urlopy, odprawy, zasiłki, okresy wypowiedzeń). Jej postanowienia regulują art.627 - 646 Kodeksu Cywilnego. Osoba podpisująca taką umowę zobowiązuje się do wykonania określonego dzieła czyli do uzyskania konkretnego rezultatu swoich działań. Nagradzany jest rezultat a nie samo działanie. Umowa zlecenie - zleceniobiorca zobowiązuje się do wykonania określonego zakresu czynności na rzecz zleceniodawcy. Liczy się tutaj ( w odróżnieniu od umowy o dzieło) działanie, które nie musi prowadzić do osiągnięcia określonego rezultatu. Również nie przysługują przywileje wynikające z umowy o pracę. Jej postanowienia regulują art. 734 - 751 Kodeksu Cywilnego.

Zarządzanie personelem to działania umożliwiające ludziom pracującym i zatrudniających ich organizacjom uzgodnienia w obszarze spraw pracowniczych. Kierowanie ludźmi jest ciągłym rozwiązywaniem problemów, które występują w układzie przełożony-podwładny. Ludzkie zachowania, odczucia i postawy są niekiedy bardzo różne. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy maja różne doświadczenia, poglądy i aspiracje, czasem różnie też widzą swoją rolę w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnieniu ich celów. Kierowanie jest więc procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów do dla osiągnięcia ustalonych celów.

Zarządzanie personelem Aby przedsiębiorstwo mogło realizować swoją strategię wszystkie jego elementy (cele, struktura, ludzie, technika) muszą ze sobą współdziałać. Za zapewnienie takiej współpracy odpowiedzialny jest kierownik (dyrektor, menedżer). Kierowanie to wzajemne oddziaływanie kierownika i pracownika ( w którym dominuje kierownik), które powinno doprowadzić do realizacji założonych celów, niezależnie od sprzyjających lub niesprzyjających czynników zewnętrznych.

Warunki skutecznego kierowania Posiadanie władzy Posiadanie umiejętności wypełniania funkcji kierowniczych Chęć kierowania

Zarządzanie personelem Źródła władzy Formalna hierarchia organizacyjna Kwalifikacje Autorytet Posiadanie informacji Kontrola nad zasobami Uczucia

Menedżer Cechy menedżera Zdolność formułowania wizji i celów firmy Umiejętność właściwego doboru pracowników i kierowania nimi Umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu Otwarcie na świat i kreatywność Umiejętność koordynowania różnych przedsięwzięć Umiejętność podejmowania trafnych decyzji Lojalność wobec firmy i asertywność Człowiek zarządzający i kierujący, posiadający odpowiednie uzdolnienia i kwalifikacje z zakresu ekonomii, prawa, zarządzania i psychologii.

Dekalog menedżera Nie będziesz decydował o wszystkim nadaremno Słuchaj bliźniego swego jak siebie samego Myśl pozytywnie Czcij kadrę swoją Pomysłów nie zabijaj Nie bądź seksistą Czasu nie kradnij Nie okłamuj się Nie ufaj nadmiernie ekspertom swoim Stawiaj sobie dużo pytań

Umiejętności kierownicze techniczne interpersonalne diagnostyczno-analityczne koncepcyjne

Style kierowania bierny Kierownik nie zajmuje się ani zadaniami, ani ludźmi, minimalizuje własny wysiłek i nie włącza się w pracę zespołu liberalny Najważniejsi są dla kierownika pracownicy, a nie zadania, zwraca on szczególna uwagę na stosunki międzyludzkie panujące w organizacji autokratyczny Najważniejsze dla kierownika są zadania, nastawiony na realizację celów firmy – sam określa zadania do wykonania, sposób i termin realizacji oraz rygorystycznie rozlicza pracowników z wykonanych zadań pragmatyczny Dla kierownika ważne są zarówno zadania, jak i pracownicy, uczestniczy w pracy zespołu, jest koordynatorem oraz doradcą kompromisowy Kierownik tylko w pewnym stopniu zajmuje się zadaniami i pracownikami

Dobór stylu kierowania Kierownik musi umieć dopasować swój styl kierowania do sytuacji, w której działa. Powinien więc uwzględnić następujące elementy: swoje cechy osobowości i umiejętności kierowania, cechy osobowości i umiejętności podwładnych, stosunki międzyludzkie pomiędzy kierownikiem a podwładnymi i pomiędzy podwładnymi, strukturę zadań do wykonania, stopień scentralizowania przedsiębiorstwa, rozpiętość kierowania, styl kierowania zwierzchnika, warunki pracy, otoczenie przedsiębiorstwa

Jak budować zaangażowanie pracowników?

Doceniaj pracownika! Okazywanie uznania to jedna z bardziej skutecznych metod budowania zaangażowania pracowników Każdy pracownik musi wiedzieć, jakie są oczekiwania firmy i mieć poczucie, że jeśli będzie skuteczny w swoich działaniach, to zostanie to docenione. Jednocześnie kryteria oceny oraz zasady wyboru wyróżniających się pracowników powinny zostać jasno sformułowane i ogłoszone, a każda nagroda wręczana niezwłocznie po zakończeniu danego procesu. Dodatkowo warto również stworzyć systemowe mechanizmy, dzięki którym pracownicy będą otrzymywali od przełożonych na bieżąco informację zwrotną na temat swojej pracy.

Planowanie Zasobów Ludzkich