Organizacja System zarządzania jakością i środowiskiem wg. ISO 9001;2000 i ISO 14001:2004 Filozofia Kaizen- proces ciągłego doskonalenia Zintegrowany system informatyczny Oracle/JDE Enterprice One System motywacyjny oparty na przeprowadzonym wartościowaniu stanowisk pracy oraz ocenach okresowych pracowników i powiązanym z nim systemem premiowym

Ważne daty w organizacji Rok 1998 – rozpoczęcie wdrażania filozofii Kaizen Rok 2001 – uzyskanie certyfikatu ISO 9001 Rok 2005- uzyskanie certyfikatu ISO 14001 Rok 2006 – wdrożenie systemu informatycznego klasy ERP – Oracle/JDEdwards

Polityka Jakości Zadowolony Udziałowiec Zadowolony pracownik Zadowolony Klient Sprzedaż Zysk Motywacja Atrakcyjność wyrobu na rynku Optymalizacja procesów Przyjazny pracodawca Jakość wyrobu Jakość procesu Jakość zarządzania

Polityka środowiskowa Główne założenia : proekologiczna gospodarka odpadami poprodukcyjnymi zapewniającej odpowiednie segregowanie, powtórne ich wykorzystanie lub utylizację planowanie i realizacja działań zapobiegających wystąpieniu potencjalnych zagrożeń ekologicznych w sytuacjach awaryjnych podnoszenia świadomości wśród naszych pracowników o wpływie na środowisko wykonywanej przez nich pracy.

“KAIZEN” – proces ciągłego ulepszania Cel Kaizen : Osiągać poprawę w działaniu poprzez eliminację wszelkich strat czasu i środków Kaizen to : nieustające poszukiwanie najlepszych rozwiązań można go stosować w biurze i w fabryce narzędzie sprawiające , że praca jest łatwiejsza , bezpieczniejsza , bardziej produktywna dzięki studiowaniu procesu , identyfikacji błędów i wykorzystywaniu małych narastających ulepszeń które zapewnią najwyższą jakość szybki mierzalny proces o długotrwałych skutkach , który zachęca do zespołowego podejmowania decyzji.

Strategia Kaizen Produkcja Just – in-Time Produkować co potrzeba Kiedy potrzeba Ile potrzeba Osiągać poprawę w działaniu poprzez eliminację wszelkich strat czasu i środków (MUDA) Praca zespołowa - wykorzystanie kreatywności całego personelu

Dlaczego Kaizen ? PROBLEMY : Recesja na rynku polskim i rynkach europejskich Zwiększenie się liczby firm konkurencyjnych

Dlaczego „Kaizen”? Kaizen narzędzie pozwalające na : obniżenie kosztów produkcji wzrost wydajności i efektywności produkcji EFEKT :wzrost konkurencyjności wyrobów na rynkach krajowych i zagranicznych

Struktura organizacyjna -Kaizen Biuro Kaizen Pełnomocnik Zarządu ds. Organizacji Zadania : - określanie obszarów, w których należy wprowadzać działania usprawniające na podstawie wniosków i propozycji składanych przez wszystkich pracowników spółki -powoływanie zespołów Kaizen -zachęcanie zespołów do poszukiwania udoskonaleń, oraz wspieranie podczas wdrażania wypracowanych rozwiązań.

Zespół Kaizen Lider zespołu 3-5 członków

Zasady pracy zespołów Kaizen

Cel działań Kaizen Poprawa organizacji Wydziałów Produkcyjnych: - wdrożenie przepływu jednoelementowego przy produkcji wielkoseryjnej - redukcja czasu przezbrojeń maszyn przy produkcji małoseryjnej Wdrożenie pracy grupowej i systemu sugestii

Przedmiot działań Kaizen-produkcja wielkoseryjna -wdrożenie JIT Produkcja szaf socjalnych typu Sum Elementy wchodzące w skład szafy : wieniec górny-1szt. wieniec dolny-1szt. SUMA - 11 typów elementów bok prawy-1szt. bok lewy-1szt. ściana środkowa-1szt. przegroda-2szt. półka lewa-1szt. półka prawa-1szt. łącznik uchwytu drążka-4szt. drzwi-2szt. wzmocnienie drzwi-2 szt.

Czas start -Zajmowana przestrzeń przy produkcji szaf Sum- 1180m2 -Wydajność -84 szt/zmianę -Obsada pracowników - 17osób/zmianę -T/T-5’/szt -T/C-120’

Szafy Sum -przed Kaizen 1999r. Czas taktu T/T= czas pracy netto / ilość wymaganą przez klienta 4860 szt szaf /m-c to daje 84 szt/zmianę roboczą T/T = 7hx60’ / 84 =5’=300”

Przed Kaizen (Layout)

Po Kaizen Linia I - wieniec dolny , wieniec górny Linia II : II a zaginanie -ściana środkowa, przegroda, II b zaginanie-bok prawy, bok lewy II c wykrawanie-wszystkie elementy Linia III-półka prawa, półka lewa Linia IV-drzwi

Po Kaizen - Layout

Po Kaizen Założenia: - produkcja w przepływie 1 elementowym -partie 30 kpl Wydajność -140 szt. szaf /zmianę T/T =7,5h*60min/140szt *30kpl=96’

wdrożenie przepływu 1 elementowego partiami po 30kpl Rozwiązania Kaizen pogrupowanie elementów szafy pod względem podobieństwa wykonania i utworzenie 4 linii produkcyjnych: LINIA 1-wieniec dolny i górny LINIA 2-bok lewy , bok prawy LINIA 3-półka , przegroda, ściana środkowa LINIA 4 -drzwi wdrożenie przepływu 1 elementowego partiami po 30kpl

Rozwiązania Kaizen Eliminacja mycia międzyoperacyjnego - zastosowanie blach oliwionych antikoritem

Rozwiązania Kaizen Ustawienie przyrządów w pobliżu maszyn Przed Kaizen Po Kaizen K-25 K-25 Droga operatora max 1m Droga operatora - 5m

Rozwiązania Kaizen Przed Kaizen Po Kaizen Wprowadzenie pracowników obsługi tzw. WATER- SPIDER Przed Kaizen Po Kaizen materiał Droga pracownika MONTAŻ MONTAŻ

Wózki do przewożenia elementów do stanowisk montażu-kompletacja detali Rozwiązania Kaizen Wózki do przewożenia elementów do stanowisk montażu-kompletacja detali Przed Kaizen Po Kaizen

Podsumowanie Działań Kaizen Przed Kaizen Powierzchnia -1180m2 wydajność-84 szt./zmianę T/T-300”/szt Obsada-17 osób/zmianę Po Kaizen Powierzchnia- 560m2 -redukcja 47% wydajność- 130 szt./zmianę - wzrost 45 % T/T-193”/szt - wzrost o 36% Obsada- 14 osób/zmianę - redukcja o 18 %

Inne obszary działania zespołów Kaizen- produkcja małoseryjna REDUKCJA CZASÓW PRZEZBROJEŃ-wdrożenie SMED czyli czas wymiany narzędzia krótszy niż 10 min W wyniku prac zespołów Kaizen zredukowano czasy przezbrojeń średnio o 55 %

Efekt : Około 200 wdrożeń rożnorodnych usprawnień rocznie System sugestii Wdrożenie systemu zgłaszania sugestii zmian (nawet tych najdrobniejszych nie przynoszących wymiernych korzyści materialnych) przez wszystkich pracowników – połączenie z systemem wynagradzania Efekt : Około 200 wdrożeń rożnorodnych usprawnień rocznie

Korzyści z wdrożenia Kaizen efekty ekonomiczne rozwój wiedzy i kwalifikacji personelu poprawa morale pracowników identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem i jego problemami poprawa komunikacji między pracownikami wzrost udziału pracy zespołowej i zespołowego rozwiązywania problemów

Problemy podczas wdrażania zasad Kaizen konieczność zmiany mentalności pracowników zarówno pracujących na szczeblach kierowniczych jak i pozostałych uaktywnienie pracowników do podejmowania działań usprawniających wyegzekwowanie stosowania wypracowanych przez zespół rozwiązań

Ograniczenia metody Kaizen rozwiązywanie problemów tylko tych , które leżą w zasięgu możliwości pracowników Kaizen jest efektywny wtedy jeżeli można szybko wdrożyć wypracowane rozwiązanie nie należy stosować tej metody do projektów które wymagają dużych nakładów inwestycyjnych i są czasochłonne