Działanie w warunkach zmian organizacyjnych Początkiem każdej zmiany jest uwierzenie w to, że jest ona możliwa...

Człowiek w zmianie

Źródła oporu Obawy finansowe. 2. Obawa przed nieznanym. 3. Utrata władzy i wpływów. 4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków. 5. Niewygody, kłopoty. 6. Złe doświadczenia w przeszłości.

6 obaw, jakie pracownicy wykazują w obliczu zmian za: Menage or Die Team

1 Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”… Firmy często popełniają błąd mówiąc najpierw, jakie będą „korzyści” czy konsekwencje, a niedostatecznie informując, o co chodzi. Zamiast „sprzedawać” zmianę, lepiej wyjaśnić na czym polega.

Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ? Gdy na te pytania nie ma odpowiedzi, pojawia się opór. Dlatego większość prób zmian nie udaje się. 2

3 4 3. Zarządzanie - „jak zmiana będzie zarządzana” ? Kto zmianę organizuje, jak, kiedy, jakie są etapy. Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ? Tu zazwyczaj zaczyna się informacja o procesie zmian. Ale większość kadry nie chce o tym słyszeć, dopóki nie pozna odpowiedzi na pytania 1-3. Dopiero po wyjaśnieniu poprzednich pytań może pytać o korzyści dla firmy. 4

5 6 5. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”. Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej implementacji. 5 6 6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”.

Rodzaje przeszkód w drodze do zmiany

Analiza pola sił

Motywacja do zmiany jasne zasady, granice i oczekiwania informacje zwrotne poczucie kontroli, tworzenie motywacji wewnętrznej koncentracja na bieżącym zadaniu nowe wyzwania

Zmiana jako zjawisko biznesowe „Zmiana. Dodaje otuchy, ma moc uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje, otwiera nowe możliwości, przynosi świeże doświadczenie… Z całą pewnością jest warta ryzyka”. Leo Buscaglia

Zmiana - definicje Fakt, że coś jest inne niż było przedtem Zastąpienie czegoś czymś innym, zmiana, wymiana czegoś na coś, kogoś na kogoś innego każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji Jako zarządzanie zmianami w organizacji będziemy rozumieć celowe i świadome działanie zmierzające do wprowadzenia zmian w takim czasie, takiej ilości i takiego rodzaju, aby maksymalnie podnosić skuteczność i efektywność pracy organizacji

Podstawowe założenie zmian Stworzenie dla ludzi nowego kontekstu działania, który narzuca nowe role, nową odpowiedzialność i nowe relacje w codziennej pracy; Zmiana zabiera więcej czasu niż nam się wydaje; Niezbędne: ocena potencjału organizacyjnego określenie stanu gotowości do zmian

Źródła zmian Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na: występujące wewnątrz organizacji, są to: nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji innowacja wynikająca z potrzeb procesu produkcyjnego zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują zmiany struktury własności

Źródła zmian Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na: występujące na zewnątrz organizacji, to: zmiany demograficzne (zmiany w populacji) zmiany w postrzeganiu np. mody nowa wiedza

Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian właściciele klienci dostawcy odbiorcy konkurenci gospodarka prawo polityka

Jak przeprowadzać zmiany: 8 kluczowych kroków projektu zmian, które pomagają osiągnąć sukces Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom Krok 3: Zdefiniuj wizję zmiany Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany Skuteczne… Pokazywanie innym potrzeby zmian w „atrakcyjny” sposób Pokazywanie innym „zewnętrznych” dowodów na to, że zmiana jest konieczna Poszukiwanie tanich i prostych sposobów na radzenie sobie z „samozadowoleniem” Nie ignorowanie przejawów strachu, złości: pojawiają się one nawet w najlepszych organizacjach

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany Nie skuteczne… Koncentrowanie się jedynie na racjonalnym aspekcie zmiany i ignorowanie uczuć i emocji Zaniedbywanie kroku 1 (budowania potrzeby zmiany) i przeskakiwanie od razu do etapu tworzenia rozwiązań Wiara w to, że jeżeli nie pojawi się kryzys, „pożar” do gaszenia, zmiany będą niemożliwe Myślenie, że jeżeli nie jest się „big bossem” nie można nic zmienić ani osiągnąć w organizacji

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom Skuteczne: Pokazywanie entuzjazmu i zaangażowania, aby pozyskać innych dla zmian Modelowanie pracy zespołowej poprzez budowanie zaufania Strukturalizowanie spotkań zespołu, aby zminimalizować poczucie frustracji i zwiększyć zaufanie

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom Nie skuteczne… Przeprowadzanie zmian „indywidualnie”, przez jedną bądź kilka osób Tworzenie skomplikowanych, nieelastycznych struktur i procedur Uleganie złym nastrojom, pesymizmowi, „naciskom”

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia Przeprowadzenie całościowej analizy organizacji, w tym określenie: aktualnego znaczenia problemów możliwości powstania następnych problemów jeśli obecne nie zostaną rozwiązane zakresu zmian jakie są potrzebne

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. Analiza czynników wpływających na wdrożenie zmian: kto będzie przeciwny zmianom? kto posiada informacje potrzebne do zmian? jaka jest pozycja inicjatora zmian (władza, zaufanie, schemat dotychczasowej komunikacji)?

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. Wybór strategii zmian: co musi być zrobione? przez kogo? w jakiej sekwencji? w jakim czasie?

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. co działa… Próby zobaczenia – dosłownie – różnych scenariuszy przyszłości Wizje, które są tak jasne i oczywiste, że można je pokazać w minutę na 1 kartce papieru Wizje, które są przejmujące (np. takie jak zobowiązania względem klientów, użytkowników, pracowników) Strategie, które są w stanie uczynić z wizji rzeczywistość Zwracanie szczególnej uwagi na kwestie związane z szybkością wprowadzania zmian

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd. co nie działa… Założenie, że logiczne plany i odpowiednio ustawione budżety same spowodują zmiany zachowań u ludzi Zbyt analityczne podejście do wizji Wizje skoncentrowane tylko na kosztach, które mogą zwiększać poziom niepewności, powodować strach i zniechęcenie

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie Typowe reakcje na komunikację zmian: - Nie rozumiem, po co musimy się aż tak zmieniać… - Oni nie mają pojęcia, co robią… - I tak znowu niczego nie wdrożymy… - A co będzie ze mną…

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie Co działa… Komunikowanie w sposób prosty, oddziałujący na emocje, nie skomplikowany i technokratyczny Odrobienie pracy domowej, zanim się zacznie komunikować: zrozumienie co ludzie czują Mówienie głośno o emocjach, które towarzyszą procesowi zmian: niepewności, zagubieniu, złości, braku zaufania Oczyszczenie kanałów komunikacji ze śmieci, które mogą zakłócić przekaz Stosowanie innowacyjnych sposobów do przekazywania informacji

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie Co nie działa… Brak komunikacji lub zbyt mała komunikacja (co się zdarza zawsze i wszystkim) Komunikowanie w taki sposób, jak gdyby jedynym celem było PRZEKAZANIE informacji Przypadkowe wzbudzanie cynizmu przez działanie wbrew wysyłanym komunikatom

Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany Co działa… Dzielenie się swoimi doświadczeniami z procesu zmian przez pracowników, którzy przechodzili już przez taki proces i „przetrwali” Systemy motywacji (nie tylko finansowe), które wspierają postawy optymistyczne i inspirują do działania Informacja zwrotna, która pomaga pracownikom podejmować decyzje związane z wizją zmian Wyposażenie kierowników w nowe narzędzia, poprzez danie im nowych ról i odpowiedzialności, które będą wymagać od nich zmiany postaw i zachowań

Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie Co nie działa… Ignorowanie przełożonych, którzy blokują swoich pracowników przed aktywnym udziałem w procesie zmian Rozwiązywanie „problemu szefa” poprzez odebranie mu władzy i oddanie jej w ręce jego pracowników Próby rozwiązania problemów wszystkich barier jednocześnie Poddawanie się pesymizmowi i strachowi

Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji Szybkie wyniki (quick wins) i małe sukcesy: służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy w zakresie trafności ich wizji i strategii dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian, dodatkową energię i motywację do działania pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian podchodzą sceptycznie odbierają władzę i argumenty cynikom

Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji Co działa… Prowadzenie działań, które przynoszą bardzo szybkie rezultaty Sukcesy i wyniki, które są widoczne dla wielu osób Sukcesy, które adresują sferę emocjonalną i przyczyniają się do zmniejszenia oporu przed zmianą Sukcesy, które działają na tych „na górze”, którzy dzięki temu będą bardziej wspierać nas w procesie zmian Sukcesy, których osiągnięcie nie wymaga znacznych nakładów finansowych i skomplikowanych sposobów i narzędzi – nawet jeżeli w obliczu WIELKIEJ WIZJI wydają się mało znaczące

Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji Co nie działa… Rozpoczynanie 50 projektów na raz Osiąganie i pokazywanie pierwszych sukcesów zbyt późno Naciąganie prawdy

Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli Utrzymuj nieustanną potrzebę zmian Adresuj coraz trudniejsze kwestie i problemy Zachowaj umiar

Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli Co działa… Agresywne podejście do pozbywania się pracy, która nie pozwala skupić się na priorytetach: usuwanie zadań, które miały znaczenie w przeszłości, ale nie po wprowadzeniu zmian, delegowanie zadań na niższe poziomy w organizacji Ciągłe poszukiwanie sposobów na utrzymywanie potrzeby zmian Wykorzystywanie nowych sytuacji, aby rozpocząć nową falę zmian No i jak zwykle: pokazywanie, pokazywanie, pokazywanie…

Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli Co nie działa… Tworzenie sztywnego planu 4-letniego Przekonywanie siebie, że już wszystko wdrożyliśmy Przekonywanie siebie, że można wdrożyć zmiany organizacyjne bez konfrontowania pewnych zachowań – politycznych i biurokratycznych Praca tak ciężka i żmudna, że po jakimś czasie wykańczasz się i wypalasz fizycznie i psychicznie

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany Co działa… Nie zatrzymywanie się na kroku 7 – zmiany trzeba zakorzenić Stworzenie programu wprowadzającego dla pracowników, który pokaże, co jest dla nas ważne i jakimi zasadami się kierujemy Wykorzystanie procesu awansów do promowania ludzi, którzy postępują zgodnie z nowymi zasadami i angażują się aktywnie w proces zmian Promowanie programu zmian na zewnątrz: u klientów, w Grupie, etc. Upewnianie się ponad wszelką wątpliwość, że proces zmiany zachowań jest kontynuowany w taki sposób, aby pozwolić rozwinąć się nowej kulturze organizacyjnej

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany Co nie działa… Poleganie jedynie na przełożonym, systemie wynagrodzeń czy czymkolwiek innym, co nie jest związane ze zmianą kultury, która pomoże przenieść organizację na inny poziom Próby zmiany kultury jako pierwszy krok w procesie zmian

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie Model Lewina

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie ROZMROŻENIE: doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp. Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie 2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ: etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji. O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie 3. ZAMROŻENIE: utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych. Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

Cykl PDCA we wprowadzaniu zmian Usprawnij Zaplanuj Decyzje Sprawdź Wykonaj

Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem, ponieważ oznacza, że sprawy mogą się pogorszyć. Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi, ponieważ sprawy mogą się polepszyć. Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje wyzwanie, dzięki któremu można uczynić rzeczy lepszymi. King Whitney, Jr