INDITEX S.A. – Industria de Diseño Textil S.A. Historię firmy opracowano na podstawie: http://www.fundinguniverse.com/company-histories oraz http://inditex.com/en/press/press_release/extend/00000598

Historia firmy Firma została założona przez Amancio Ortega Gaono, w Hiszpanii w 1963 r. Ortega rozpoczął prace w branży odzieżowej już w wieku 13-nastu lat. We wczesnych latach 60-tych wypracował sobie stanowisko asystenta, a następnie menedżera sklepu. Zaczął jednak projektować na własną rękę pracując w domu swojej siostry. Wtedy to powstał zamysł reprodukowania popularnego fasonu – zapewniało to wysoki popyt, ale przy wykorzystaniu tańszych materiałów, w celu obniżenia ceny. Popularna anegdota głosi, iż Ortega rzucił pracę będąc posiadaczem 25 euro i rozpoczął produkcję modnej podomki, skroiwszy ją według wykroju własnej roboty na stole kuchennym. Pierwszym klientem Ortegi był jego wcześniejszy pracodawca. Ortega dostarczał podomki i bieliznę do sklepów z odzieżą w Coruna. Do roku 1963 zaoszczędził wystarczającą kwotę aby otworzyć pierwszą własną fabrykę.

Historia firmy W 1975 roku w wieku 39 lat Ortega otworzył sklep detaliczny nazwany Zara, w którym sprzedawano kopie popularnych fasonów, ale w niższych cenach. Otwarcie sklepu okazało się trafną decyzją, Ortega zarejestrował swoją firmę pod nazwą Goasam i otwierał kolejne sklepy. W roku 1984, w charakterze dyrektora naczelnego pojawił się Jose Marie Castellano i rozwinął system komputerowy wspomagający koncepcję Ortegi zwaną przez niego „instant fashions”, który miał mu umożliwiać szybkie dostarczanie towarów zgodne z najnowszymi trendami i gustami klientów.

Historia firmy System ten zrewolucjonizował dystrybucję towarów, po jego wdrożeniu skrócono czas od zaprojektowania do dystrybucji towaru do 10-15 dni. Sukces sklepów Zary wyniósł firmę na rynki międzynarodowe. W 1988 roku firma otworzyła swój pierwszy zagraniczny sklep w Oporto w Portugali. W następnym roku Inditex rozszerzył zasięg działalności na Stany Zjednoczone. W 1990 roku Zara weszła na rynek we Francji, a następnie w roku: 1992 – Meksyku, 1993 - Grecji, 1994 - Belgii i Szwecji, 1995 - Malty, 1996 - Cypru. Pod koniec lat 90-tych swoją ekspansje międzynarodową Inditex objawił poprzez wejście na rynki Izraela, Norwegii, Turcji i Japonii, Argentyny, Wielkiej Brytanii i Wenezueli.

Historia firmy Większość otwieranych sklepów była własnością firmy Inditex jednak na rynkach Środkowego Wschodu ekspansja Inditexu odbywała się na bazie umów franczyzowych podpisywanych z lokalnymi dystrybutorami. Do roku 2000 Inditex otworzył kolejne sklepy w Niemczech, Holandii, krajach wschodnioeuropejskich m.in. Polsce. W Polsce marką Zara zarządza spółka Zara Polska Sp. z o.o., której udziałowcami są Inditex S.A. (80%) i grupa Empik Media&Fashion (20 %). Obecnie sieć sklepów Zara w Polsce liczy 19 punktów sprzedaży detalicznej. W roku 2008 nowe rynki zbytu dla firmy Inditex to: Korea, Ukraina, Egipt, Czarnogóra. W sumie na dzień 31 stycznia 2008 roku firma posiadała 3 691 sklepów w 68 krajach, a powierzchnia sprzedaży w roku 2007 wzrosła o 16% do 1 914 493 m2. Inditex w 2007 roku otworzył 560 nowych placówek w tym 80% na rynkach zagranicznych.  

Historia firmy Ekspansja firmy Inditex nie dotyczy wyłącznie zasięgu geograficznego. W połowie lat osiemdziesiątych grupa w oparciu o szczegółowe analizy rynku rozpoczęła tworzenie różnych marek swoich produktów, przystosowanych do odmiennych potrzeb klientów. Zara pozostała marką sztandarową. Na początku roku 1990 Inditex utworzył Kiddy’s Class grupę ubrań dla dzieci. W roku 1991 stworzono koncepcję marki Pull&Bear – ubrań dla nowego, wielkomiejskiego pokolenia ludzi między 14 a 28 rokiem życia, którzy potrzebują poza zakupieniem ubrania również licznych akcesoriów, kosmetyków, czy dodatkowych atrakcji w postaci muzyki, filmów, Internetu. Na początku roku 2000 łańcuch Pull&Bear rozrósł się do 300 sklepów w ponad 20 krajach, od 2003 roku rozpoczął poboczną produkcję odzieży męskiej w segmencie przeznaczonym dla 20-45- latków. W 1995 roku Inditex przejął pełną kontrolę (od 1991 miał 65%) nad grupą Massimo Dutti i zaczął ja rozbudowywać dysponując 300 sklepami w 23 krajach, marka ta jest przeznaczona dla nieco bardziej wymagających klientów - kobiet i mężczyzn biznesu, ceniących najnowsze tkaniny, wygodę, ale również wysoką jakość wykonania.

Historia firmy Dla młodych dziewcząt stworzono w 1998 r. markę Bershka - przestrzenne nowoczesne sklepy mają im służyć również jako miejsce spotkań. W 1999 roku firma przejęła Stradivariusa markę reprezentowaną w 9 krajach, odzwierciedlającą młodzieżowe spojrzenie na modę. W roku 2001 zaoferowano klientkom bieliznę damską dostępną w sieci sklepów Oysho, a w 2003 Inditex wyszedł poza marki odzieżowe i wprowadził sklepy Zara’s Home oferujące meble domowego użytku.

Marka Liczba sklepów (19.02.2008 r.) Liczba sklepów otwartych w roku 2007 (do 19.02.08) Liczba krajów, w których reprezentowane są marki Nowe rynki w roku 2007 ZARA 1 134 141 (144) 68 5 KIDDY’S CLASS 230 45 - PULL AND BEAR 520 52 (53) 35 8 MASSIMO DUTTI 426 27 32 3 BERSHKA 510 77 11 STRADIVARIUS 383 77 (79) 24 OYSHO 293 89 (92) 22 10 ZARA HOME 205 20 suma 3 701 374 W tabeli nie uwzględniono utworzonej w lipcu 2008 r. marki Uterqüe z branży dodatków takich jak: torebki, chusty, szale, biżuteria, okulary słoneczne, paski. Pierwsze sklepy tejże marki otwarto w Madrycie(dwa), w Barcelonie (dwa) i jeden w La Coruna. Do końca roku 2008 Inditex planuje otworzyć 30 placówek w Hiszpanii, Portugalii i Grecji. Kolekcja jest projektowana w siedzibie głównej Inditexu według modelu biznesowego Zary (vertical fast-fashion).

Historia firmy W 2001 roku Inditex wszedł na giełdę papierów wartościowych - Bolsa de Madrid. Ortega sprzedał 20% swoich udziałów w Inditexie i stał się najbogatszym obywatelem Hiszpanii. Światowe firmy, które w celu obniżenia kosztów nie zdecydowały się na przeniesienie produkcji do Chin to obecnie rzadkość. Inditex przez wiele lat nie produkował w Chinach ze względów logistycznych. Początkowo miał tylko firmę dystrybucyjną w Hongkongu. Kiedy jednak się okazało, że Chinki uznały ubrania Zary za jeden z „najgorętszych produktów na rynku”, właściciel Inditexu Amancio Ortega złamał się i zgodnie z filozofią firmy „produkcja blisko rynku” otworzył fabryki także w Chinach. Inditex otworzył 14 sklepów w Chinach między innymi w Pekinie (Beijing), Szanghaju, Hong Kongu, Macao i Hangzhou.

Teoria góry lodowej Popularne koncepcje outsourcingu, a w szczególności off-shore sourcingu skłaniają do lokowania produkcji w krajach o niskich kosztach pracy. Jednak zdaniem J.P. Womacka i D. T. Jonesa z punktu widzenia odchudzania procesów pęd zachodnich firm do przenoszenia produkcji do Chin, z myślą o zaopatrywaniu północnoamerykańskich i europejskich klientów ma wątpliwy sens, gdyż odległe zakłady produkcyjne nie są zdolne do natychmiastowej reakcji na zmianę gustów konsumentów. Podobnie Hau L. Lee stwierdza, że odsetek wyrobów, które należało przecenić ponieważ się nie sprzedawały wzrósł w USA z 10% w roku 1980 do ponad 30% w roku 2000. James P. Womack, Daniel T. Jones, Nowa płaszczyzna konkurowania: wydajna konsumpcja, Harvard Business Review Polska, maj 2005, s.68. Hau L. Lee, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, luty 2005, s.92.

Teoria góry lodowej Okazuje się, że po zsumowaniu łącznych kosztów całego strumienia zaopatrzenia dzięki, któremu produkty dotrą do klientów, najtańszą lokalizacją przy pracochłonnej produkcji, w warunkach nieprzewidywalnego popytu jest kraj o najniższym poziomie płac, ale w danym regionie sprzedaży. Dla regionu ameryki północnej takim krajem jest Meksyk, dla Europy Zachodniej - Rumunia i Turcja. Chiny również są takim krajem, ale dla Japonii. Wszystkie te lokalizacje umożliwiają szybkie uzupełnianie zapasów w sklepach po rozsądnych kosztach. W przypadku produkcji ulokowanej w odległych krajach najczęściej korzysta się z transportu morskiego, który jest tani ale wolny, a w przypadku niekorzystnych prognoz meteorologicznych trzeba go zastąpić szybkim, ale drogim transportem samolotowym. Dla odmiany transport drogowy pozwala już następnego dnia odnowić zapasy na każdym odcinku typowego strumienia zaopatrzenia pod warunkiem, że zakład produkcyjny mieści się w danym regionie sprzedaży.

Teoria góry lodowej W przypadku produkcji na zamówienie rozsądnym posunięciem może być zlokalizowanie jej na terenie jeszcze bardziej zbliżonym do punktów sprzedaży – nawet jeśli nie jest to teren w kraju o najniższym poziomie płac w regionie. Dlaczego więc, strategia przenoszenia działalności produkcyjnej do rejonów o niższych kosztach (LCCS – low cost country sourcing) wciąż jest wykorzystywana?

Teoria góry lodowej Wytłumaczenie tej sytuacji przedstawił T. Hines omawiając zjawisko tak zwanej „góry lodowej”. Twierdzi on, że decyzje związane z lokalizacją fabryk były i są podejmowane przede wszystkim na podstawie analizy kosztów produkcji lub ceny zakupu i kosztów transportu, pomija się natomiast koszty: pozostałych działań logistycznych (a nie tylko koszty taniego transportu kontenerowego, które prawdopodobnie widnieją w biznesplanie), braku towarów w magazynie, zarządzania, czasu potrzebnego na poszukiwania przed zakupem, monitorowanie postępów, „pozakupowe” uwzględniające koszty własności, przeróbek. Najbardziej znaczące są rzadko mierzone w praktyce koszty ponoszone w związku z utraconą sprzedażą spowodowaną opóźnieniami w dostawach albo niekompletnymi dostawami (np. w branży odzieżowej zły podział rozmiarów, zły mix stylów, zły mix kolorów), upłynnianiem końcówek serii oraz magazynowaniem zapasów wzdłuż rozciągniętych łańcuchów dostaw. Dzieje się tak ponieważ większość producentów i ich odbiorców detalicznych nie zna metod pozwalających obliczyć łączne koszty całego strumienia zaopatrzenia.

Porównanie kosztów według teorii góry lodowej Źródło: T. Hines, Supply Chain Strategies. Customer-driven and customer-focused, Elsevier 2004, s. 146; zdjęcie z: http://www.ralphclevenger.com/.

Teoria góry lodowej Przykładowo w produkcji odzieży koszty pracy są zazwyczaj najbardziej znaczącymi kosztami produkcji. Dlatego też preferowane są jednostki produkcyjne zlokalizowane w miejscach gdzie koszty te są niskie. W roku 2000 średnia stawka za godzinę w fabryce w Wielkiej Brytanii wynosiła około 6£, gdy w Indiach mniej niż 1£, a w Maroko poniżej 2£. Oczywiście przy porównywaniu kosztów związanych z pracą przewagę konkurencyjną osiągają firmy produkujące poza Wielką Brytanią. Dodatkowo znaczącymi elementami kosztów są koszty materiałów i koszty ogóle. Koszty materiałów są zazwyczaj podobne ponieważ tkaniny i dodatki są kupowane z jednego źródła zarówno dla fabryk płożonych w Wielkiej Brytanii jak i tych poza nią. Wyjątkiem są sytuacje, gdy dalekie fabryki (poza GB) wybiorą lokalne źródła zaopatrzenia w tkaniny i przez to osiągają przewagę cenową. Jednakże, gdy dostawca dostarcza dużą ilość materiałów do wielu jednostek produkcyjnych na całym świecie ceny tkanin nie będą miały wpływu na podejmowanie decyzji o produkcji. Ostatecznym kosztem jest koszt ogólny i zazwyczaj jest on wyższy w Wielkiej Brytanii niż poza nią.

Teoria góry lodowej Teoria góry lodowej jest jednym ze sposobów na wytłumaczenie dlaczego kupujący preferują dostawy z krajów o niskich kosztach nie dostrzegając kosztów ukrytych. Ignorowanie zjawiska „góry lodowej” pozwala kupującym na: porównywanie cen zakupów bez uwzględniania innych kosztów, które mogły zmienić ich wybór, osiąganie założonych przez siebie marż i punktów cenowych, ignorowanie kosztów organizacyjnych, które nigdy nie będą miały swojego odzwierciedlenia w SKU (stock-keeping unit).

Teoria góry lodowej Poza teorią góry lodowej można wskazać na inne powody dla, których firmy zaopatrują się w krajach o niskich kosztach pracy:  

Teoria góry lodowej Poza teorią góry lodowej można wskazać na inne powody dla, których firmy zaopatrują się w krajach o niskich kosztach pracy: aby zaoferować klientom coś innego, aby poszukiwać niższych cen towarów, które oferują klientom większą wartość, aby nabyć odmienne surowce, aby uzyskać inne wzory, aby rozwinąć nowe, zagraniczne źródła dla obsługi rozwijającej się, globalnej sieci dystrybucji.

QR Strategie konkurencyjne mogą uwzględniać takie czynniki jak: Na pewnych rynkach przewagę konkurencyjną determinuje szybkość dostarczenia usługi bądź produktu. Inditex zbudował swój sukces i reputację na byciu zdolnym do dostarczenia sprzedawcom detalicznym towarów do sklepu w ciągu trzech tygodni od powstania koncepcji danego wzoru. Firma uznaje Quick Response za filar swojego sukcesu. Niektórzy autorzy publikacji dotyczących firmy nazywają łańcuch dostaw Zary – podstawowej marki firmy – „szybkim ogniem”(rapid-fire). Nie jest to jedyna firma w branży wykorzystująca techniki QR. Od 1993 roku Giordino - amerykański dostawca odzieży rozwinął (z sukcesem) techniki QR, które obecnie są praktykowane przez innych detalistów takich jak GAP i The Limited. W Wielkiej Brytanii Marks&Spencer i Arcadia również zaadaptowali podstawy QR dla niektórych ze swoich popularniejszych linii produktów.

QR Strategie konkurencyjne mogą uwzględniać takie czynniki jak: koszt, jakość, szybkość i pewność dostaw, elastyczność, czas reakcji. Na pewnych rynkach przewagę konkurencyjną determinuje szybkość dostarczenia usługi bądź produktu. Inditex zbudował swój sukces i reputację na byciu zdolnym do dostarczenia sprzedawcom detalicznym towarów do sklepu w ciągu trzech tygodni od powstania koncepcji danego wzoru. Firma uznaje Quick Response za filar swojego sukcesu. Niektórzy autorzy publikacji dotyczących firmy nazywają łańcuch dostaw Zary – podstawowej marki firmy – „szybkim ogniem”(rapid-fire). Nie jest to jedyna firma w branży wykorzystująca techniki QR. Od 1993 roku Giordino - amerykański dostawca odzieży rozwinął (z sukcesem) techniki QR, które obecnie są praktykowane przez innych detalistów takich jak GAP i The Limited. W Wielkiej Brytanii Marks&Spencer i Arcadia również zaadaptowali podstawy QR dla niektórych ze swoich popularniejszych linii produktów.

QR QR jest systemem ciągnącym (pull) i wykorzystuje informacje o popycie pochodzące bezpośrednio od konsumentów, które są dostępne dla wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw. Odzież nie jest kategorią produktów, które można by zaliczyć do dóbr szybkorotujących (FMCG). Popyt na odzież jest trudny do przewidzenia, a sam produkt złożony. Modny strój może mieć pięć wariacji stylu, dziesięć kolorów, dziesięć wariacji rozmiarów a gusta szybko ulegają zmianom (popyt na odzież jest podobny jak na towary łatwo psujące się). Tak więc jeden prosty strój może posiadać 500 różnych wersji (5*10*10) do rozważenia w procesie podejmowania decyzji przez detalistę. Dużym utrudnieniem jest brak standardów w odniesieniu do rozmiarów - każdy producent odzieży może posługiwać się inną tabelą wymiarów dla danego rozmiaru przykładowo ten sam klient może kupować odzież w rozmiarze 12 w M&S ale 14 w Next. Poza tym towary często są zwracane ponieważ źle leżą, nie dopasowano rozmiaru lub po prostu dlatego, że taki kaprys miała klientka. Tradycyjnie odbiorcy detaliczni byli zmuszeni do składania zamówień z góry, nawet z 18 miesięcznym wyprzedzeniem przed sezonem sprzedaży i mogli polegać jedynie na prognozach popytu, które charakteryzowała duża niedokładność.

QR Koncepcja QR jest bardzo atrakcyjna, ponieważ pozwala obniżyć ryzyko poprzez wypróbowanie produktu w mniejszej ilości. Jeżeli towar się sprzedaje to bardzo szybko uzupełnia się jego ilość, aby uzyskać dostępność produktu dla klienta i przez to zapewnić mu właściwą obsługę. Problemy związane z zastosowanie podstaw techniki QR mogą również dotyczyć źródeł produkcji tekstyliów. Włókna naturalne takie jak wełna lub bawełna rozwijają się najlepiej w określonych porach roku. Włókna sztuczne mogą być wytworzone szybciej, ale produkcja musi być zamówiona w wytwórniach takich włókien, z góry przed cyklem produkcji ubrań. Cykle te mają swoje odzwierciedlenie w zakupach detalistów i w cyklach uzupełniania zapasów. Osiągnięcie elastyczności niezbędnej do szybkiej reakcji na informacje o popycie zgłaszanym przez klientów może umożliwić wykorzystywanie pozbawionych koloru włókien, które są farbowane na dalszym etapie procesu produkcji. W branży odzieżowej mamy także do czynienia ze swoistą sprzecznością ze względu na modę. Biorąc pod uwagę proces produkcji najlepiej byłoby upodobniać do siebie towary jednak moda wiąże się ze zróżnicowaniem. Strategie wspierające produkcję oparte są o samą cenę, strategie wspierające modę wykorzystują różnice na przykład tkanin, ale to jest trudniejsze do przełożenia na QR. Wytwórnie włókien potrzebują dłuższych cykli niż cały cykl w technice „szybkiej mody” relatywnie taniej i prawie natychmiast dostępnej, jednak wykorzystującej „podstawowe” włókna. Dlatego wyzwaniem dla wytwórni tkanin jest produkcja w mniejszych, ale częstszych partiach.

Fast Fashion Doskonale z wyżej wskazanymi problemami w branży odzieżowej poradziła sobie właśnie grupa Inditex. Współcześnie można mówić o wykształceniu się segmentu zwanego „fast fashion”. Firmy odzieżowe funkcjonują według takiego samego schematu: sieci sklepów sprzedających towary tylko jednej marki, dobrej logistyka, taniej produkcji i często odnawianych kolekcji. Jednym z decydujących czynników konkurencyjności tej koncepcji jest właśnie szybkość. Model ten ukierunkowany jest na szybki obrót, osiągany poprzez wypuszczanie odzieży małymi partiami i ograniczanie wyprzedaży. Segment fast fashion na światowym rynku odzieży rośnie w tempie 15-17% rocznie. Obecnie w Europie na fast fashion przypada już 15% całego rynku odzieży i udział ten stale rośnie. Prognozy Bain&Co przewidują, że do 2010 r. udział tego segmentu może wzrosnąć do 25%.

Integracja wertykalna Jednak Inditex jest unikalny jeżeli chodzi o łańcuch dostaw. Integracja wertykalna daje organizacji kontrolę nad procesami odbywającymi się wzdłuż łańcucha dostaw, takimi jak produkcja, barwienie tkanin, ma również znaczenie dla lepszej synchronizacji i przekształcania potrzeb klientów na procesy produkcyjne, między innymi poprzez przejrzystość danych transakcyjnych w jednostkach produkcyjnych. Analizując sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa trzeba uwzględnić cały łańcuch dostaw wraz z relacjami jakie zachodzą między jego strategią a strategią produkcji i sprzedaży.

Model prowadzenia działalności w Zarze – bazowej marki grupy Inditex Cecha Model prowadzenia działalności u tradycyjnego detalisty w branży odzieżowej Model prowadzenia działalności w Zarze – bazowej marki grupy Inditex Strategia dostaw Napędzany wydajnością, planowanie dla dużych ilości po jak najniższym koszcie całkowitym Odpowiadająca zapotrzebowaniu ze strony konsumenta. Mniejsze wielkości w odpowiedzi na popyt klientów zidentyfikowany na stanowisku sprzedaży Działania produkcyjne Outsourcowane do dużej liczby różnych kontraktowanych dostawców, oparte o najniższą cenę (często globalnie). Nie posiadają własnego łańcucha dostaw, ale próbują go kontrolować poprzez odpowiednią politykę, procedury i systemy standaryzacji. Większe organizacje są w stanie wywierać nacisk Wsteczna integracja wertykalna umożliwia Zarze ścisłe zarządzanie różnymi działaniami w całym łańcuchu dostaw począwszy od projektowania aż do sklepów detalicznych Czasy przepływu (Lead Times) Długie czasy przepływu: 12-16 tygodni – tkanina; 6-10 tygodni – produkcja ubrań; 2-3 tygodnie - wysyłka/transport Krótkie czasy przepływu 8-10 dni dla niektórych linii, większość przez 15 dni w tym wysyłka do sklepu Popyt oparty o… Prognozy wypływające z góry, przed rozpoczęciem sezonu sprzedaży Prognozy znacznie bliższe sezonowi sprzedaży i ściśle związane z rzeczywistymi danymi o popycie transmitowanymi ze sklepów Uzupełnianie zapasów Poziom zapasów utrzymywany poprzez automatyczne uzupełnianie zamówień od dostawców według uprzednio ustalonych cen Nie ma uzupełniania zapasów - jeżeli towar zostanie sprzedany jest uzupełniany innym, modniejszym Projektowanie Oparto o prognozę trendu w modzie, około 18-24 miesięcy przed sezonem sprzedaży Oparte o aktualne trendy, dane za pośrednictwem fotografii cyfrowych i technologii informacyjno-telekomunikacyjnych trafiają do wewnętrznych zespołów (tzw. knock-off’s) projektujących próbne wzory i szacujących jak najniższe koszty Tkaniny (łańcuch tekstylny) Różne rodzaje tkanin produkowanych przez wytwórnie tkanin w czasie przepływu i około 12-16 tygodni - produkcja musi być zamawiana z góry. Tkaniny barwione według specyfikacji ustalonej również z góry przed sezonem Głównie standardowe, pozbawione koloru tkaniny barwione zgodnie z zapotrzebowaniem podczas sezonu - barwienie jest opóźniane do momentu, gdy popyt jest już znany

Inditex - model prowadzenia działalności Inditex opiera swój model prowadzenia działalności o trzy filary: Produkt, który jest unikalną kombinacją najnowszych trendów, dobrej jakości i cen, których życzą sobie klienci; Innowacyjną strategię: 25 000 nowych wzorów każdego roku, częste uzupełnianie zapasów przez sklepy – 2-6 razy w tygodniu; Interakcję z klientem – poprzez ciągłe otrzymywanie informacji ze sklepów, umożliwiające dostosowanie kolekcji do potrzeb rynku.

Łańcuch dostaw ZARY Łańcuch Zary jest tak zorganizowany, że przepływają przez niego zarówno informacje stanowiące ścisłe dane jak i informacje pozornie nieistotne. Umożliwia on śledzenie materiałów i produktów w czasie rzeczywistym, na każdym etapie przepływu, włączając nawet zapasy na wystawach sklepowych. Celem jest maksymalne skrócenie czasu przepływu informacji między ostatecznym użytkownikiem a strumieniem operacji zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. W sklepach Zary klienci zawsze mogą znaleźć nowe produkty, ale w ograniczonych ilościach. Klient jest zwodzony ekskluzywnością - duże powierzchnie sklepowej małe ilości takich samych towarów projektanci Zary projektują około 40 000 nowych wzorów rocznie, z których około 10 000 jest wybieranych do produkcji. Niektóre z nich imitują kreacje najlepszych projektantów, są prawie takie same, ale wykonane z tańszych tkanin i w znacznie niższych cenach. Większość produktów pojawia się 5-6 kolorów i 5-7 rozmiarów. System informatyczny Zary musi opanować około 300 000 nowych jednostek w asortymencie w ciągu roku. Dlatego Zara unika biurokracji w przepływie informacji.

Łańcuch dostaw ZARY Centrum projektowo-produkcyjne znajduje się w sąsiedztwie siedziby zarządu firmy Inditex w La Coruna. Składa się z trzech przestronnych hal, każdej dla oddzielnej linii odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej. Odpowiednio oddzielona załoga projektuje, sprzedaje, zaopatruje i planuje produkcję dla każdej nich. Zara prowadzi je równolegle. Jeden sklep może w ciągu tygodnia otrzymać trzy różne telefony z La Coruna od specjalistów ds. sprzedaży dla każdego z kanałów, z kolei fabryka produkująca koszule może równocześnie kontaktować się dwoma menedżerami - jednym od koszul męskich, drugim od koszul dziecięcych. Chociaż koszty funkcjonowania w trzech różnych kanałach na raz są wyższe, to…?

Łańcuch dostaw ZARY Centrum projektowo-produkcyjne znajduje się w sąsiedztwie siedziby zarządu firmy Inditex w La Coruna. Składa się z trzech przestronnych hal, każdej dla oddzielnej linii odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej. Odpowiednio oddzielona załoga projektuje, sprzedaje, zaopatruje i planuje produkcję dla każdej nich. Zara prowadzi je równolegle. Jeden sklep może w ciągu tygodnia otrzymać trzy różne telefony z La Coruna od specjalistów ds. sprzedaży dla każdego z kanałów, z kolei fabryka produkująca koszule może równocześnie kontaktować się dwoma menedżerami - jednym od koszul męskich, drugim od koszul dziecięcych. Chociaż koszty funkcjonowania w trzech różnych kanałach na raz są wyższe, to … każdy z nich prowadzony oddzielnie jest szybszy, bardziej bezpośredni i nie jest obciążony problemami powstającymi w pozostałych kanałach, zwiększa się także prędkość i jakość procesu projektowania.

Łańcuch dostaw ZARY Dwustu projektantów Zary przebywa w centrum procesu produkcyjnego, każda hala produkcyjna jest przeszklona, na stojakach umieszczone są znaczne ilości gazet, magazynów i katalogów mody. Większość projektantów to młodzi ludzie (dwudziestoparolatkowie) ponieważ praca w towarzystwie zaopatrzeniowców i specjalistów ds. sprzedaży czy planowania produkcji nie zawsze odpowiada bardziej doświadczonym pracownikom, atutem młodych projektantów jest jednak entuzjazm i talent. Spotkania nie są oficjalnie umawiane, ale w miarę potrzeb planowane poprzez zapisywanie się na wielkich tablicach pełniących niejako rolę prowadzącego. W rogu każdej hali produkcyjnej ulokowane są małe sklepy z prototypami odzieży, aby wszyscy mogli skomentować nowe ubrania jeszcze w czasie gdy powstają. Jeden z pokojów jest skonstruowany jak ulica, ściany są oświetlone, z w pełni udekorowanym oknem wystawowym. Co dwa tygodnie robiona jest nowa wystawa, następnie jest ona fotografowana a zdjęcia rozsyła się drogą e-mailową do wszystkich sklepów, dzięki temu wiadomo jak mają wyglądać wystawy w każdym ze sklepów na całym świecie. Projektanci z kolegami mogą wykonywać szybko i nieformalnie wstępne szkice produktów. Specjaliści do spraw sprzedaży są w ciągłym kontakcie z menedżerami ds. zapasów (wielu z nich również samodzielnie zajmowało się zarządzaniem zapasami) umożliwia to uzyskanie szybkiej odpowiedzi o tym jak powinny wyglądać nowe projekty (kolory, styl, włókna itd.) i sugeruje możliwe ceny.

Łańcuch dostaw ZARY Planiści od zaopatrzenia i produkcji tworzą wstępny, ale kluczowy szacunek kosztów produkcji i zdolności produkcyjnych. Międzyfunkcyjne zespoły mogą weryfikować prototypy w hali wybierać projekt, angażować zasoby w ich produkcję i wprowadzać je na rynek jeśli to konieczne w parę godzin. Kontakty między menedżerami ze sklepów detalicznych a La Coruna są utrzymywane poprzez wykorzystanie palmtopów i regularne (zazwyczaj cotygodniowe) rozmowy telefoniczne. Sklepy przekazują wszystkie rodzaje informacji: dane dotyczące zamówień i wielkości sprzedaży, ale także informacje o reakcjach klientów i nowych trendach w branży. W najnowszych (2008) palmtopach menedżerowie ze sklepów detalicznych mogą na bieżąco sprawdzać jak wygląda sprzedaż konkretnych pozycji. Co umożliwia wprowadzenie dodatkowych zamówień dla najlepiej sprzedających się pozycji – przedtem zajmowało to około trzech godzin teraz trwa mniej niż godzinę. Zamówienia te napływają razem z nową partią towaru w ciągu dwóch dni. Co prawda każde przedsiębiorstwo może wykorzystywać PDA (Personal Digital Assistant = komputery kieszonkowe) natomiast tylko płaska struktura organizacyjna w Inditeksie zapewnia szybki przepływ informacji i pozwala unikać sideł biurokracji.

Łańcuch dostaw ZARY Najpierw zespół wybiera prototyp do produkcji, projektanci uściślają kolory i fakturę materiału w komputerowym systemie wspierającym projektowanie. Jeżeli dana jednostka ma zostać wyprodukowana w jednej z fabryk Zary dane są przekazywane do odpowiedniej maszyny krojczej i innych systemów w fabryce. Kody kreskowe pozwalają śledzić skrojone części w czasie, gdy są one przetwarzane w wyrób gotowy (włączając w to operacje szwalnicze zwykle wykonywane przez podwykonawców). Cykl komunikacji kończy się poprzez dystrybucje i dostawę towarów do sklepów. Zara także jest silnie zintegrowana wertykalnie z 23 własnymi (wewnętrznymi) centrami produkcyjnymi wspartymi przez sieć dostawców funkcjonujących na zasadzie outsourcingu będących mniejszymi firmami w Hiszpanii i Portugalii blisko swojej bazy w północnozachodniej Hiszpanii. Stanowi to widoczny kontrast w stosunku do większości jej konkurentów: Arcadia, GAP, H&M, Next, M&S, BhS, którzy głównie outsoursują produkcję.

Łańcuch dostaw ZARY Ciągły przepływ uaktualnionych danych pozwala uniknąć efektu byczego bicza (niski poziom zmian w zamówieniach ze sklepów detalicznych może spowodować duże wahania w poziomie zamówień w fabryce poprzez przechodzenie zamówień przez ogniwa łańcucha dostaw np. hurtownie, dystrybutorów). W branży odzieżowej, w której tradycyjnie pozwala się sprzedawcom detalicznym na modyfikowanie zamówień maksymalnie na poziomie 20% Zara umożliwia im zmianę 40-50%. W ten sposób unika kosztownej nadprodukcji i wynikających z niej wyprzedaży, często stosowanych rabatów bądź opustów.

Łańcuch dostaw ZARY Ciągłe wprowadzanie nowych produktów w małych ilościach redukuje koszty związane z wyczerpaniem się konkretnego towaru, gdyż puste półki nie powodują, że klienci odchodzą do innych sklepów tylko że przychodzą oni częściej, gdyż chcą sprawdzić co nowego pojawiło się w sklepie Zary. Np. konsumenci w centralnym Londynie przeciętnie odwiedzają sklep odzieżowy 4 razy w roku, ale klienci Zary przychodzą do niej średnio 17 razy w roku. Wyczerpanie się zapasu jednej rzeczy powoduje pojawienie się miejsca dla drugiej. Zara ma nieformalną politykę wycofywania towarów niesprzedanych w ciągu 2-3 tygodni. Mogłoby to być kosztowną praktyką w tradycyjnym sklepie, ale odkąd sklepy Zary utrzymują niskie poziomy stany zapasów i małe partie dostaw ryzyko jest niskie- niesprzedane towary stanowią mniej niż 10% zapasów, w porównaniu ze średnią w branży 17-20%. Poza tym częste wizyty i duża liczba klientów powodują, że firma może przeznaczać znacznie mniejsze środki pieniężne na reklamę - rywale wydają na nią zazwyczaj 3-4%ze swojej sprzedaży, Zara poświęca około 0,3%. Przykładem zabiegu marketingowe zwiększającego sprzedaż (zamiast reklam) stosowanego w sklepach Zary jest wywieszanie najnowszych towarów na czarnych plastikowych wieszakach z metką „NEWC.”(the newest collection) dopiero później są one przewieszane na tradycyjne drewniane wieszaki.

Łańcuch dostaw ZARY Inditex wydaje pieniądze na wszystko co pozwala zwiększyć i wzmocnić prędkość i reaktywność łańcucha dostaw jako całości. Większość sprzedawców detalicznych w branży odzieżowej skupia się na outsourcingu. Inditex utrzymuje około 50% swojej produkcji w rodzinnym kraju. Nie wykorzystuje ekonomii skali w produkcji, a produkuje i dystrybuuje w małych partiach. Zamiast polegać na usługach firm zewnętrznych we własnym zakresie projektuje, produkuje, dystrybuuje, zarządza magazynami i logistyką. Firmę odróżnia nie tylko ogólny model działania, ale wiele codziennych procedur operacyjnych przykładowo w sklepach detalicznych utrzymuje się sztywny rozkład składania i przyjmowania zamówień, zostawia dużo wolnej przestrzeni, metki z cenami zamieszcza się przed dostarczeniem towaru do sklepu.

Łańcuch dostaw ZARY Zara w przeciwieństwie do swoich konkurentów wciąż kontroluje znaczną część swojego łańcucha dostaw, który składa się z wertykalnie zintegrowanych firm: Comditel – dostawcy surowców (40% włókien jest dostarczanych przez tego dostawcę, stanowi to 90% rocznej sprzedaży dla Comditelu); Inditex – projektowanie i produkcja (18 fabryk w Coruna i 2 w Barcelonie); Zara – scentralizowane centrum dystrybucyjnej (dla tej marki); Zara – sklepy detaliczne (często będące własnością firmy Inditex). Tak duża kontrola nad łańcuchem dostaw pozwala firmie ustalić tempo, w którym produkty i informacje przepływają. Tempo to jest szybkie ale przewidywalne, według tego samego tempa funkcjonuje zaopatrzenie, produkcja i dystrybucja co pozwala omijać często występujące problemy z szybkim przebiegiem jednego procesu i przestojem w następnym. Sprecyzowanie rytmu odbywa się w sklepach detalicznych.

Łańcuch dostaw ZARY Generalnie menedżerowie z Hiszpanii i z krajów europejskich składają zamówienia 2 razy w tygodniu do godziny15:00 we wtorki i do 18:00 w soboty, zamówienia z pozostałych sklepów są zbierane do 15:00 w środy i do godziny 18:00 w piątki. Terminy te są ściśle przestrzegane – jeśli sklep w Barcelonie przekroczy termin wtorkowy musi czekać na złożenie zamówienia do soboty. Realizowanie zamówienia również odbywa się w tak samo ścisłym rytmie. Magazyn centralny w La Coruna (dla Zary) przygotowuje wysyłki dla każdego sklepu w bardzo krótkim czasie. Towary są ładowane na ciężarówki i bezpośrednio wywożone do sklepów w Europie lub dowożone do lotniska, dostawy następują w obszarze Europy w ciągu 24 godzin, na teren USA w 48 godzin, a do Japonii w 72 godziny, tak więc menedżerowie w sklepach wiedzą dokładnie kiedy pojawi się nowy towar. Ponieważ towary są już wcześniej odpowiednio przygotowane np. znaczna cześć transportowana jest na wieszakach, na towarach znajdują się metki z cenami mogą one być wykładane prosto na półki w sklepie (np. nie muszą być prasowane).

Łańcuch dostaw ZARY Ostatnio zaczęto również przed przybyciem do sklepu zabezpieczać towary w etykiety alarmowe w razie kradzieży. Aby zrozumieć jakie to ma znaczenie warto podać konkretny przykład - w jednym ze sklepów Zary w Madrycie około 10 osób przez 12 godzin tygodniowo przyczepiało etykiety alarmowe. Po wdrożeniu drobnego ulepszenia pracownicy ci spędzają około 3% więcej ze swojego czasu pracy obsługując klientów. Załoga marnowała około 3 godzin od chwili dostarczenia towaru, podczas których może już teraz odbywać się sprzedaż na przygotowanie towaru do wyłożenia na półkach. Na tym etapie przepływu towarów potrzeba kontroli jest znikoma, gdyż dostawy docierają z dokładnością równą 98,9% z mniej niż 0,5% ubytkiem. Innym wprowadzonym w 2008 r. zabiegiem dostosowującym pracę w sieci Zary do potrzeb rynku jest na przykład ustalania grafików pracy według faktycznie odnotowywanych wzrostów sprzedaży i tak na przykład w sklepach znajduje się więcej pracowników w godzinach lunchów i wczesnymi wieczorami. Bardziej elastyczne grafiki obniżyły o 2% czas pracy pracowników

Łańcuch dostaw ZARY W 2000 roku Inditex przeniósł swoją siedzibę z La Coruna do Arteixo. Każdy łańcuch dla danej marki ma swoją własną platformę logistyczną: Zara centrum logistyczne w Arteixo, A Coruña (Zara Logística) i w Zaragoza (Plataforma Europa). Pull and Bear – Narón (A Coruña). Massimo Dutti, Bershka i Oysho - centrum logistyczne Tordera (Barcelona). Stradivarius - centrum logistyczne Sallent de Llobregat (Barcelona). Taka scentralizowana z platformą logistyczną dystrybucja daje dwa efekty: autonomię operacyjną i synergię grupy Inditex. Z centrum logistycznego w Elche, Alicante są dystrybuowane buty do wszystkich sklepów każdej marki. Nowe platformy logistyczne powstały w Madrycie i Leon.

Łańcuch dostaw ZARY Od 2008 roku firma zaczęła konsolidować rożnych marek przesyłane w większe zamówienia. Gdyż korzysta z usług Air France Cargo-KLM Cargo. Samoloty z Hiszpanii z Saragossy lądują w Bahrain z towarami Inditexu sprzedawanymi na środkowym wschodzie, lecą do Azji skąd zabierają na wpół wykończone wyroby i surowce z którymi wracają do Hiszpanii. Firma rozpoczęła również przewozy towarów za pośrednictwem Emirates Airline - w Emiratach Arabskich transport lotniczy jest kontrolowany przez założoną przez rząd. Działania te są odpowiedzią na wciąż rozrastającą się sieci sklepów detalicznych firmy Inditex.

Łańcuch dostaw ZARY Można spotkać się z poglądem iż na „lotnych” rynkach gdzie cykle życia produktów są krótkie należy jak najmniej inwestować w aktywa. Zara obala to twierdzenie. Produkuje we własnych fabrykach ponad połowę wyrobów. Zaopatruje się w tkaniny w 40% od innej firmy – Comditel, która jest jej własnością w barwniki również zaopatruje się w firmie należącej do grupy Inditex. Nie jest to typowe dla branży. Jednak argumentem za jest możliwość kontroli i wpływu na terminy i pojemność co daję większą elastyczność łańcuchowi dostaw. Wykorzystuje swoje zasoby kapitałowe do zwiększania elastyczności. Produkuje we własnym zakresie złożone produkty a tylko produkcje prostych produktów lub pracochłonnych zleca innym firmom zazwyczaj lokalnym podwykonawcom, którzy są małymi warsztatami zatrudniającymi parędziesiąt pracowników. Zara może szybko i odpowiednio dostosowywać produkcję, gdyż część jej fabryk pracuje na jedna zmianę. Te wysoce zautomatyzowane fabryki mogą pracować w nadgodzinach zawsze kiedy tylko zwiększy się popyt. Są podzielone ze względu na rodzaj produkowanej odzieży i wykorzystują w swojej produkcji system Just In Time rozwinięty w kooperacji z Toyotą. Podobnie jak Benetton, Zara wykorzystuje zjawisko odraczania - więcej niż 50% swoich tkanin otrzymuje niezabarwionych, po to aby jak lepiej odpowiedzieć na potrzeby rynku.

Tradycyjny model działania w branży odzieżowej wygląda następująco: Natomiast model Inditexu można by zobrazować następująco:

Rozbudowując powyższy schemat można wskazać na działania na poszczególnych etapach, które zapewniają Inditexowi elastyczność i szybkość.

Pojawiają się opinie, iż model działalności Inditexu jest zbyt ryzykownym, gdyż duża ekspansja na rynki zagraniczne i rozwój sieci sklepów jest zbyt duży w porównaniu z utrzymywaną tradycyjną produkcją głównie w Hiszpanii – z dala od rynków zbytu. Z prezentacji firmy na ostatnim kongresie logistycznym w Berlinie wynika iż, uwzględnia ona w swoim modelu działania również bliskość dostaw i zaopatruje się głównie w Hiszpanii (rys.) Natomiast kwestię bliskości rynków zbytu również rozpatrywano. Zdaniem Pablo Isla (obecnego CEO Inditexu) utworzenie centrum logistycznego w Azji będzie miało sens jedynie przy zwiększeniu liczby sklepów w tym regionie, nastąpi to około roku 2013.

Zara zrezygnowała z kluczowego w branży tekstylnej założenia o istnieniu sezonów mody, stając się pionierem „żyjących kolekcji”, projektowanych, produkowanych i sprzedawanych tak szybko jak to tylko jest możliwe. Przykład Zary dobrze ilustruje logikę innowacyjnych modeli biznesowych. Świat mody staje się światem ulotnych, niepowtarzalnych kolekcji, a proces zakupów, korzystaniem z temporalnej okazji. Zakupiony towar nie jest już klasycznym ubraniem, które wkładamy co pewien czas, a w międzyczasie trzymamy w szafach. Logika zakupów w sklepach Zary bardziej przypomina kupowanie lodów czy ciastek – należy posmakować i kupić następne.

Jako rezultat danej strategii musi powstać jednoznaczna wartość dla odbiorców: modna i kolorowa odzież - H&M, ZARA. Przyjęte w ramach każdej z istotnych zmiennych modelu rozwiązania muszą do siebie pasować i systematycznie wzajemnie wzmacniać swoją skuteczność Zara, Benetton, Kineapolis. Brak integracji i powtarzalności powoduje, że nawet najbardziej błyskotliwy pomysł da w efekcie losowe efekty i pozostanie dziwolągiem. Po trzecie dany model strategii nie może być do końca przejrzysty bo zostanie zimitowany przez konkurentów. Szybkość Zary można powielić, jeśli dysponuje się na miejscu zintegrowanym systemem produkcyjnym, co przy dominującym w branży outsourcingu i przenoszeniu produkcji do krajów Wschodu jest mało prawdopodobne.

W jaki sposób QR ułatwia wprowadzanie na rynek nowych produktów Inditexu? Krótko omów teorię góry lodowej. Na czym polega model prowadzenia działalności przez firmę Inditex – co wyróżnia jej łańcuch dostaw od konkurencji? Na przykładzie Zary omów zjawisko indywidualizacji (customisation). Podaj główne założenia funkcjonowania segmentu fast fasion. Jakie inne firmy stanowią konkurencję dla firmy Inditex, podaj po dwie różnice i dwa podobieństwa w modelu prowadzenia przez nie działalności.

http://www.inditex.com/en