Podstawy Logistyki Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski

LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) „to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej efektywności przepływu surowców, produkcji niezakończonej i wyrobów gotowych oraz związanych z tym informacji od miejsc pochodzenia do miejsc konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klientów”

Zintegrowany łańcuch dostaw Łańcuch dostaw to współdziałające w różnych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze, handlowe, usługowe oraz ich klienci , między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych Logistyka to część procesów w łańcuchu dostaw

Podstawowe decyzje i działania logistyczne: - lokalizowanie zakładów produkcyjnych i składów, - działalność transportowa, - magazynowanie i czynności manipulacyjne, - kształtowanie i kontrola zapasów, - gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie informacji towarzyszących fizycznemu przepływowi produktów, - współpraca z marketingiem w zakresie obsługi klientów, - gospodarka opakowaniami i pozostałościami.

Przygotowanie produkcji Rys.3 Pion logistyki w funkcjonalnej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa MAHLE Sp. z o. o. w Krotoszynie Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa Dyrektor naczelny Przygotowanie produkcji Kontrola jakości Produkcja Kadry Finanse Logistyka Zakupy Gospodarka materiałowa Planowanie produkcji Ekspedycja Magazyn Cło

D y r e k t o r N a c z e l n y Dyrektor ds. Produkcji i restrukturyzacji Dyrektor Biura Zarządu i Zarządzania Personelem Dyrektor ds. handlu i rozwoju Dyrektor ds. ekonomiczno-fnansowych Z-ca Dyrektora ds. produkcji – szef planowania Dział Planowania i Kooperacji Dział Głównego Technologa Dział Głównego Mechanika Oddział Gospodarki Magazynowej Zespół Głównego Spawalnika Zespół Obróbki Kontroler finansowy Przedstawiciele handlowi Dział Maszyn Podstawowych Dział Handlowy ds. Przemysłu Zespół Rozwoju Zespół Konstrukcji Dział Konstrukcji i Rozwoju Dział Zaopatrzenia i Gospodarki Materiałowej Wydział Konstrukcji Wydział Obróbki Wydział Narzędziowni Wydział Odlewni Wydział Montażu Oddział Transportu Rys. 4 Rozproszenie decyzji i działań logistycznych w strukturze organizacyjnej Fabryki Maszyn Górnictwa Odkrywkowego FAMAGO SA. w Zgorzelcu Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa

Rys. 5 Propozycja umiejscowienia sztabu ds Rys. 5 Propozycja umiejscowienia sztabu ds. logistyki w liniowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa SPOMASZ S.A. we Wrocławiu Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa z 1994 roku Z a r z ą d Pion podległy prezesowi Dział Techniczny Dział Zaopatrzenia Zespół Magazynów Transport Dział Produkcji Technolog Warsztatowy Przygotowanie produkcji Wydział Obróbki Mechanicznej Wydział Obróbki Ręcznej Dział Spraw Pracowniczych Dział Kontroli Jakości Dział Serwisu Dział Handlowy Dział Księgowości Pion podległy wiceprezesowi Sztab ds. Logistyki

Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 514,Wrocław 1990 Rys. 6 Program ds. logistyki w macierzowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kufel M. Koszty przepływu materiałów w przedsiębiorstwach przemysłowych, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 514,Wrocław 1990 K i e r o w n i k g e n e r a l n y Kierownik zbytu Kierownik Wydz. Technicznego Oferowanie usług Magazynowanie wyrobów gotowych Realizacja zamówień Prognozyowanies przedaży Obsługa techniczna Doskonalenie produkcji P r o g r a m l o g i s t y k i Kierownik produkcji Harmonogram produkcji Planowane zabezpieczenie Zaopatrzenie Magazynowanie materiałów Kierownik finansowy Kredytowanie Załatwianie zamówień Przetwarzanie Kontrola zapasów Kierownik transportu Pakowanie Przewozy Inne programy

udział kosztów logistycznych w kosztach całkowitych Tab. 1 Tabela do ustalania formy organizacyjnej logistyki Źródło: opracowanie według J. Felsner: op.cit., s.58 Forma organizacyjna kryteria logistyczne udział kosztów logistycznych w kosztach całkowitych struktura produktów struktura sztabowa lub sztabowo-liniowa Funkcja centralna Organizacja macierzowa Komisja (sztab) średni lub wysoki wysoki (na znaczną część kosztów można bezpośrednio oddziaływać) niski w dużym stopniu homogeniczna heterogeniczna bardzo heterogeniczna i zmienna homogeniczna

Stopień centralizacji logistyki Tab. 2 Tabela robocza do ustalania stopnia centralizacji logistyki w przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie wg Felsner J.: op. cit., s. 59 Stopień centralizacji logistyki Kryteria logistyczne struktura produktów struktura fizyczna zakres przestrzenny Produkcji dystrybucji Scentralizowana Zdecentralizowana Centralizowana ze zdecentralizowanymi dywizjonami w dużym stopniu homogeniczna zdecydowanie heterogeniczna homogeniczna do heterogenicznej jedno miejsce produkcji kilka miejsc produkcji małe partie wysyłkowe, odbiorcy nabywają często cały asortyment N iewielki tonaż przypadający na grupę produktów, różne grupy odbiorców minimalny tonaż przypadający na grupę produktów, odbiorcy nabywają część asortymentu krajowy, międzynarodowy (produkcja w kraju) międzynarodowy, krajowy krajowy, międzynarodowy

ETAPY ROZWOJU LOGISTYKI I. Krystalizacja idei logistyki (1956-65) - postęp w teorii kosztów całkowitych, - rozwój podejścia systemowego. II. Testowanie prawidłowości (1965-70) - dążenie do obniżki kosztów poprzez koncentrację uwagi na zagadnieniach operacyjnych w fazie zaopatrzenia lub dystrybucji. III. Okres zmiany priorytetów (1970-80) - dążenie do redukcji zużycia energii i szkodliwego wpływu na środowisko naturalne, - rozwój systemów informatycznych na potrzeby logistyki, - narodziny systemu just in time, - pierwsze, wydzielone piony logistyczne w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw. IV. Deregulacja transportu i postęp technologiczny (1980-86) - komercjalizacja technologii mikroprocesorowej V. W kierunku integracji (od 1986)

ROZWÓJ INTEGRACJI W LOGISTYCE 1. Wyodrębnienie czynności logistycznych 2. Integracja czynności logistycznych wewnątrz fazy zaopatrzenia, produkcji i zbytu 3. Pełna integracja czynności i procesów logistycznych w skali przedsiębiorstwa 4. Integracja logistyki z pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa (marketingiem, produkcją, finansami) 5. Integracja systemów logistycznych dostawców i nabywców (systemy meta- i makrologistyczne)

LOGISTYKA Tradycyjna Nowoczesna I. Specjalizacja - koncentracja na poszczególnych fazach i działaniach logistyki, prowadząca do suboptymalizacji, - podporządkowanie logistyki różnym jednostkom struktury organizacyjnej, - osobne systemy informatyczne dla poszczególnych faz i działań logistycznych, II. Rozwiązania operacyjne - plany i działania o charakterze operacyjnym lub taktycznym, - krótkoterminowe porozumienia z dostawcami i odbiorcami, I. Integracja - koncentracja na optymalizowaniu systemu logistycznego jako całości, - integracja w strukturze organizacyjnej, - zintegrowane systemy informatyczne II. Rozwiązania strategiczne - planowanie i realizacja koncepcji strategicznych - związki strategiczne z dostawcami, odbiorcami oraz firmami transportowo-spedycyjnymi,

LOGISTYKA (c.d.) Tradycyjna Nowoczesna III. Obsługa odbiorców - jak najkrótszy czas realizacji zamówień oraz możliwie wysoka niezawodność, częstotliwość i elastyczność dostaw, - dążenie dostawcy do spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów, - negocjacje kooperacyjne. IV. Globalizacja - światowy zasięg działalności logistycznej w sferze zaopatrzenia, produkcji i rynków zbytu III. Redukcja kosztów - jak najniższe koszty i ceny, - warunki obsługi klientów określane przez dostawców, - nagocjacje konfrontacyjne IV. Regionalizacja - działalność logistyczna w oparciu o współpracę i konkurowanie na rynkach regionalnych

Wyznaczniki poziomu logistycznej obsługi klientów 1. Czas realizacji zamówienia. 2. Częstotliwość dostaw. 3. Elastyczność dostaw. 4. Niezawodność dostaw. a) punktualność b) zgodność dostawy z zamówieniem

Procedura określania poziomu obsługi klientów 1. Identyfikacja: a) oczekiwań klientów, b) poziomu obsługi oferowanego przez głównych konkurentów. 2. Charakterystyka możliwości systemu logistycznego firmy w zakresie obsługi. 3. Sformułowanie wariantów poziomu obsługi: - jednakowy czy zróżnicowany poziom obsługi dla poszczególnych grup odbiorców lub produktów? - samoobsługa czy zaangażowanie firmy spedycyjnej 4. Analiza i ocena wariantów z perspektywy celów strategicznych firmy. 5. Wybór najbardziej zadowalającego wariantu obsługi.

Wartość sprzedaży, kosztów logistycznych i zysków jako funkcja poziomu obsługi klientów (Rysunek) Sprzedaż Koszty Zyski Przychody ze sprzedaży ë Koszty logistyczne Poziom obsługi í maksymalizujący zysk 85% 91% 95% Poziom obsługi (np. procent dostaw realizowanych w ciągu jednego tygodnia)

ZAPASY Zapasy - niezagospodarowane dobra rzeczowe, utrzymywane przez firmę celem użycia w przyszłości (dalsze przetwarzanie, montaż, utrzymanie wyposażenia, sprzedaż)

Znaczenie zapasów - korzyści ekonomii skali w produkcji i dostawach, - doskonalenie obsługi, - zabezpieczenie przed zmianami cen, - zabezpieczenie przed niepewnością dostaw i ryzykiem nieprzewidzianych zdarzeń.

Podział zapasów A. Funkcjonalny podział zapasów: I. Zapasy prawidłowe: 1. Zapasy cykliczne. 2. Zapasy w drodze (w tranzycie). 3. Zapasy bezpieczeństwa. 4. Zapasy sezonowe. 5. Zapasy promocyjne. II. Zapasy nieprawidłowe (zbędne i nadmierne). B. Zapasy wg przeznaczenia i faz systemu logistycznego: I. Zapasy produkcyjne: - surowce i materiały, - produkcja niezakończona, - części i podzespoły, II. Zapasy nieprodukcyjne: - wyroby gotowe - części zamienne do serwisu

Koszty zapasów 1. Koszty utrzymania zapasów (kapitałowe, składowania, obsługi i ryzyka) 2. Koszty dostaw (składania i realizacji zamówień, koszt przestawiania produkcji) 3. Koszty wyczerpania zapasów (koszty straconej sprzedaży, dodatkowe koszty realizacji zaległych zamówień) KOSZTY UTRZYMANIA KOSZTY ZAPASÓW DOSTAW KOSZTY WYCZERPANIA Koszty zapasów całkowite utrzymania zapasów EOQ Wielkość zamówienia

EOQ w warunkach inflacji d - stopa rocznej inflacji i - stopa rocznego kosztu utrzymania zapasów I. Ciągłe zmiany cen 2 P s 1 EOQ = = EOQ Kj (i - d) 1 - d / i Przykład: P = 2400 jednostek s = 7,50 zł Kj = 1 zł i = 0,25 ð EOQ = 270 jednostek Po uwzględnieniu inflacji d = 0,2 ð EOQ = 605 jednostek

EOQ w warunkach inflacji (c.d.) II. Koszty zakupu rosną jednorazowo dla całej zakupionej partii. f - marża w stosunku do kosztów zakupu 1 EOQ” = EOQ 1 + f d / i Przykład: P = 2400 jednostek s = 7,50 Kj = 1 zł i = 0,25 ð EOQ = 270 jednostek d = 0,20 f = 0,20 ð EOQ = 250 jednostek

Liczba magazynów (prawo pierwiastka kwadratowego) LMz RZ = 1 - Eliminacja liczby magazynów umożliwia zredukowanie zapasów przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu obsługi klienta, co można obliczyć: LMz RZ = 1 - , gdzie: LMp RZ - wielkość zredukowanych zapasów LMz - liczba zredukowanych magazynów LMp - pierwotna liczba magazynów Przykład: O ile zmniejszy się wielkość zapasów jeżeli liczbę magazynów w systemie logistycznym zredukujemy z czterech do dwóch ? 2 RZ = 1 - = 1 - 0,7071 = 0,293 4 Należy oczekiwać zmniejszenia zapasów o 29,3 % Uwaga: Oszczędności związane z redukcją poziomu zapasów należy porównać z wyższymi kosztami transportu na dalsze odległości

Rola Logistyków w podejmowaniu decyzji logistycznych - zebranie informacji o obecnych i przewidywanych wielkościach i kierunkach przepływu produktów, - określenie logistycznych kryteriów lokalizacji (np. dostępność do surowców, rynków zbytu, spedytorów, kooperantów, rozwój infrastruktury transportowej, ............ ), - ograniczenie dopuszczalnego „pola wyboru” poprzez eliminację obszarów lub miejsc, które nie spełniają logistycznych kryteriów lokalizacji, - wskazanie na dopuszczalne warianty lokalizacji wraz z określeniem ich dopuszczalnego wpływu na przyszłe koszty i obsługę klientów.

TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE W LOGISTYCE

Podstawowe kierunki zastosowania komputerów w logistyce (USA) - transmisja i przetwarzanie informacji zawartych w zamówieniach - kontrola i planowanie zapasów - wybór środka transportu i drogi przewozu - rozliczenia finansowe ze spedytorami - harmonogramowanie produkcji i przewozów - decyzje lokalizacyjne - sterowanie pracą zautomatyzowanych magazynów

Kierunki ewolucji SI w logistyce firm 1. Integracja 2. Wspomaganie podejmowania decyzji strategicznych 3. Systemy standardowe (od MRP do SCM) 4. Systemy eksperckie (wykorzystują oprogramowanie pozwalające na rozwiązywanie problemów w oparciu o rejestrację wiedzy ekspertów z danej dziedziny) 5. Technologia internetowa 6. Technologie agentowe (wyszukujące, monitorujące, zarządzające)

Zastosowanie Internetu: analizowanie i ocena ofert dostawców usług logistycznych na całym świecie, natychmiastowy przekaz zamówień wraz z instrukcjami wysyłkowymi, elektroniczne negocjacje cen i innych warunków dostaw, bieżące doradztwo logistyczne, utrzymanie ciągłej komunikacji między zleceniodawcą a wykonawcami usług logistycznych, planowanie, sterowanie, koordynacja i kontrola procesów logistycznych na odległość, monitorowanie procesu realizacji zamówień w czasie rzeczywistym, co umożliwia redukcję poziomu zapasów bezpieczeństwa, rezerwacja powierzchni magazynowych na odległość.

TRANSPORT

Względna ocena jakościowych właściwości poszczególnych gałęzi transportu w ruchu towarowym Kryterium Gałąź transportu oceny Samochodowy Kolejowy Morski Śródlądowy Lotniczy Przesyłowy P Podatność Produkty Produkty Produkty r przewozowa Dowolna Dowolna Dowolna masowe o o płynne i z niskiej wysokiej gazowe e wartości wartości d Masowość - + + - + m i Bezpieczeństwo - - + + o t O Odległości Krótkie i Średnie i Długie Długie i Długie Dowolne d średnie długie średnie l Dostępność + - - - - e g Bezpośredniość + - - - + ł o ś ć C Prędkość - - + - z Niezawodność + - - - + a Częstotliwość + + - - s Regularność i punktualność + - - Degresja odległościowa Słaba Średnia Silna Silna Silna Słaba kosztów jednostkowych

Modele obsługi transportowej: Pełny outsourcing (wyspecjalizowane firmy z sektora TSL) Samoobsługa (transport własny) Model mieszany

Outsourcing transportowy sensu stricte: wydzielanie zasobów i korzystanie z usług transportowych oferowanych przez wyspecjalizowane byłe podmioty wewnętrzne.

Wewnętrzne powody outsourcingu według S. Rinslera: - finansowe, - technologiczne, - związane z zarządzaniem zasobami, - związane z umiejętnościami zarządczymi, - osobiste. Rinsler S.: Outsourcing: The Result of Global Supply Chains?, w: Global Logistics. New Directions in Supply Chain Management, ed. D. Waters, Kogn Page, London – New York 2007, s. 199-201

Przesłanki outsourcingu transportowego - deregulacja systemów transportowych, - wzrost złożoności decyzji i działań logistycznych wynikające z postępującej globalizacji i internacjonalizacji przedsiębiorstw, - upowszechnienie nowoczesnych technologii teleinformatycznych wspomagających planowanie, realizację i kontrolę procesów w łańcuchach dostaw.

Tabela: Uwarunkowania i kierunki rozwoju outsourcingu logistycznego w krajach Europy Środkowej i Wschodniej przed i po akcesji do UE

Procedura wyboru spedytora I. Rozpoznanie rynku usług spedycyjnych. Wstępna selekcja spedytorów ze względu na: - asortyment, - przestrzenny zakres działalności, - tabor przewozowy i jego strukturę, - zaplecze magazynowe (lokalizacja, wyposażenie, itd.), - najważniejsze kontrakty i opinie klientów. II. Sprecyzowanie wymagań i zaproszenie do złożenia ofert. Określić: - zadania przewozowo-materiałowe (tj. średnie tygodniowe wielkości przewozów, rodzaj towarów, stosowane jednostki ładunkowe, średni tonaż i częstotliwość dostaw), - wymagania jakościowe (tj. czas realizacji zamówień, itd.), - zadania administracyjne i inne usługi towarzyszące (np. konfekcjonowanie, konsolidowanie, dokumentacja celna, transmisja zamówień), - proponowane ceny usług i metodyka ustalania ich zmian. III. Analiza ofert i dokonanie wyboru (np. metodą punktową za pomocą wag przypisanych dla każdego czynnika wyboru).

Cechy wspólne „filozofii” Just-in-time - szkolenie i współuczestnictwo załogi (autonomizacja, minimalizacja zapasów na każdym stanowisku pracy); - ograniczanie (eliminacja) liczby i pojemności magazynów; - działania na rzecz poprawy jakości; - redukcja liczby dostawców i preferowanie dostawców zlokalizowanych w pobliżu firmy; - dostosowanie wykorzystania zdolności produkcyjnych do realnego popytu na wyroby firmy; - zwiększanie elastyczności i standaryzacja produkcji; - doskonalenie przepływu informacji; - zmiana organizacji ze struktury funkcjonalnej na ukierunkowaną na poszczególne produkty.

Wprowadzenie Określić temat szkolenia

Cel Przedstawić pokrótce cel szkolenia

Kim są uczestnicy? Ustalić umiejętności i zainteresowania słuchaczy

Konspekt Tematy szkolenia Czas poświęcony na konkretne tematy

Przegląd Omówić materię szkolenia

Zależności Objaśnić zależności pomiędzy tematami

Pojęcia Przedstawić używane słownictwo Objaśnić specyficzne pojęcia

Temat 1 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania

Temat 2 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania

Temat 3 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania

Temat 4 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania

Podsumowanie Przypomnieć, co zostało omówione Omówić sposoby wykonywania ćwiczeń

Aby dowiedzieć się więcej... Inne szkolenia Literatura (klasyczna i komputerowa) Konsultacje, inne

Pytania i odpowiedzi Odpowiedzi na pytania słuchaczy