Rozwiązywanie konfliktów w organizacji Warszawa, 2011 r.

Plan 9.00 – 10.30 Specyfika konfliktów w organizacji Rodzaje i poziomy konfliktów 10.30 – 10.45 PRZERWA 10.45 – 12.15 Style postępowania wobec konfliktów Metody rozwiązywania konfliktów (ADR)

Co tego wynika? Surowo oceniają innych (krytycyzm) Są niechętni wobec kolegów z pracy (plotki, oczernianie, dyskredytowanie) Robią to samo co oni, ale siebie usprawiedliwiają (błąd atrybucji) Miewają problemy z samokontrolą Nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo irytują innych Dużo czasu spędzają w pracy

Konflikty w biurze Infrastruktura (sprzęt) Struktura (hierarchia) Przestrzeń Czas Współzależność jako cecha każdej organizacji pracy

Konflikty w biurze Różnice charakterów Różne style komunikacji Inne priorytety Odmienny sposób postrzegania sytuacji

Symptomy konfliktów spadek wydajności pracy (niższa jakość, nieterminowość) podziały wokół przedmiotu sporu wewnątrz organizacji/ pogłębienie różnic między ludźmi spadek motywacji pracowników coraz częstsze nieobecności pracowników niszczenie współpracy zmiany w zachowaniu/ nieracjonalne zachowania podejrzliwość i brak zaufania

Konflikt nieodłączna część naszego życia ani dobry, ani zły w momencie powstania każdy jest inny sposób radzenia sobie z nim zależy od naszych doświadczeń, wiedzy, zdolności jest okazją do rozwiązania jakiegoś problemu KONSTRUKTYWNY VS. DESTRUKTYWNY KONTROLA VS. BRAK KONTROLI

Konflikt dwie lub więcej strony wzajemnie od siebie zależne przynajmniej jedna z nich spostrzega niemożność osiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobów, zaspokojenia potrzeb czy realizacji innych wartości podejmuje działania, aby tą sytuację zmienić, konflikt ulega złagodzeniu, rozwiązaniu lub eskalacji

POZIOM PSYCHOLOGICZNY POZIOM STRUKTURALNY konflikt potencjalny Co najmniej dwie osoby (lub strony) wzajemnie od siebie zależne POZIOM PSYCHOLOGICZNY konflikt ukryty spostrzegają niemożność osiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobów zaspokojenia potrzeb realizacji istotnych wartości POZIOM ZACHOWAŃ konflikt jawny i podejmują działania aby zmienić tę sytuację. W wyniku tych działań konflikt ulega eskalacji złagodzeniu lub rozwiązaniu

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA LUDZI W KONFLIKCIE: nasze cele są sprzeczne aby ktoś mógł wygrać, ktoś musi przegrać jesteśmy MY i są ONI tylko nasze interesy są ważne/ nasze interesy są ważniejsze oni nie chcą współpracować

Konflikt strukturalny KOŁO KONFLIKTÓW Konflikt danych Konflikt interesów Konflikt relacji Konflikt strukturalny Struktura-interesy-dane-wartości-relacje Konflikt wartości

Koło konfliktów Konflikt strukturalny: miejsce (np. open space lub oddzielne pokoje) i struktura firmy (hierarchia, działy, podzespoły) Konflikt interesów: zasady lub ich brak (wsparcie szefa, podwyżki, sposoby rozwiązywania konfliktów) Konflikt relacji i wartości: czynniki osobowościowe, wartości, poglądy Konflikt danych: czynniki komunikacyjne (zły przepływ informacji) Przedmio sporu: pieniądze. Pracownik żądą podwyżki. W ciągu roku kilka razy otrzymał premię, a teraz jeszcze chce podwyżkę. Szef ma gorszy dzień, firma miała wygrać kontrakt, ale się nie udało. A miał wejść w lukę, bo odchodzi inna firma. Szef nie wysłuchał pracownika, a do tego był nieprzyjemny. Powinien: zaproponować inny termin rozmowy, bo to ważna sprawa wymagająca spokoju, dopytać się o powody, odwołac się do przyczyn zewnn., zaproponować wspólne poszukiwanie klienta, dzieki któremu pracownik będzie mogl dostać wiece kasy. odwieczny konflikt pomiędzy handlowcem a pracownikiem działu produkcji. Sprzedawcy dwoją się i troją, aby sprzedać jak najwięcej wyrobów firmy i naciskają na produkowanie większej ilości produktów. Z kolei ludzie odpowiedzialni za ich wytwarzanie i ulepszanie wcale nie są tym zachwyceni, gdyż często odbywa się to kosztem jakości tych produktów. Dlatego też paradoksalnie szybciej może dojść do spięcia między tymi dwoma grupami w sytuacji, kiedy handlowcy perfekcyjnie wywiązują się ze swoich zadań. Dziś wiemy już, że waśnie w pracy to często efekt sprzecznych interesów osób pracujących w różnych działach firmy

Indywidualizm, nieustępliwość Kooperatywność Istotna jest także wspólzależność – im większa tym bardziej jesteśmy skłonni do wspólpracy, szczególnie w relacji długofalowej z druga osobą Jak ważne jest dla ciebie utrzymanie poprawnych stosunków z drugą osobą? Jak ważne jest dla ciebie narzucenie twojej woli?

uparty ugodowy RYWALIZACJA WSPÓŁPRACA KOMPROMIS UNIKANIE Gotowość do wspólpracy a stopien uporu. Strategie przeplatają się, zmieniają w kolejnych fazach sporu UNIKANIE DOSTOSOWANIE SIĘ niechęć do współpracy chęć współpracy ugodowy

UNIKANIE RYWALIZACJA DOSTOSOWANIE KOMPROMIS WSPÓŁPRACA STOSOWAĆ GDY: UNIKANIE cel konfliktu nie jest ważny nie ma szans na osiągnięcie sukcesu potrzeba czasu RYWALIZACJA szybkie podjęcie decyzji ochrona przed niekompetentnymi osobami DOSTOSOWANIE druga strona ma zdecydowaną przewagę KOMPROMIS relacje ważniejsze niż realizacja interesu WSPÓŁPRACA odmienne cele

Emocje w konflikcie nazwanie i wyjaśnienie uczuć przepracowanie i zmiana postrzegania sytuacji „zejście ze sceny” na co mamy wpływ, a na co nie mamy aktywne słuchanie i wyważona komunikacja Jeśli emocje są zbyt silne i są znaczącą barierą skorzystaj z pomocy osób trzecich

Podsumowanie konflikty są stałym elementem organizacji pracy (wpisane w strukturę), mogą, ale nie muszą dezorganizować jej funkcjonowanie jedna i ta sama sytuacja może być inaczej rozumiana przez dwie strony – to jak ją postrzegamy zależy od naszych dotychczasowych doświadczeń, interpretacji i oczekiwań za działaniem może się kryć wiele przyczyn, ale najczęściej idziemy po najmniejszej linii oporu warto pytać „dlaczego”, bo nikt inny jak druga osoba nie wie najlepiej dlaczego coś zrobiła

Podsumowanie poznaliśmy specyfikę i przebieg konfliktów organizacyjnych poznaliśmy rodzaje konfliktów wewnętrznych poznaliśmy style postępowania wobec konfliktów, wiemy też, które z nich warto stosować w określonych sytuacjach wiemy, jaką rolę w konflikcie pełnią emocje i jak można nad nimi zapanować

strony mają coraz mniej kontroli nad konfliktem i jego zakończeniem Negocjacje Mediacja Arbitraż * Sąd strony mają coraz mniej kontroli nad konfliktem i jego zakończeniem

Metody rozwiązywania konfliktów Negocjacje meritum, procedura, efekt – pod kontrolą stron Facylitacja procedura – kontrolowana przez facylitatora meritum, efekt – pod kontrolą stron Mediacje procedura – kontrolowana przez mediatora Arbitraż meritum, procedura, efekt – kontrolowane przez arbitra Sąd meritum, procedura – kontrolowane przez adwokatów i sędziego efekt – kontrolowany przez sędziego

Mediacja Koncentruje się na potrzebach i interesach uczestników konfliktu Stwarza możliwość wypowiedzenia swoich racji w sposób spokojny i przemyślany, co jest możliwe dzięki obecności osoby pośredniczącej w rozmowie, jaką jest mediator GDZIE: ośrodki mediacyjne, kancelarie M A B

Mediacja Dobrowolność Neutralność Bezstronność Poufność

postępowanie sądowe mediacja Stosunek podporządkowania Formalna atmosfera Długi czas postępowania Sztywne przepisy i procedura Brak wpływu na przebieg Jawność Określony katalog kar Poddanie się karze Równowaga stron Przyjazna atmosfera Średnio 2 spotkania (ok. 3h) Elastyczność (termin i czas) Możliwość swobodnej rozmowy Kontrola nad przebiegiem postępowania Poufność Rozwiązania kreatywne Świadomość i odpowiedzialność

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ