Informatyzacja przedsiębiorstwa- potrzeba czy moda? W czasach, gdy z dnia na dzień zawiera się gigantyczne transakcje kapitałowe łączące firmy na różnych kontynentach, gdy przedsiębiorstwa komputerowe, internetowe i telekomunikacyjne zaczynają decydować o przyszłości gospodarki, szczególną rolę odgrywa informacja. Nieobecność w świecie informacji oznacza często odcięcie od dobrych kontraktów, rezygnację z nowych rynków zbytu, anonimowość dla poszukujących atrakcyjnych lokat kapitałowych oraz możliwości handlu. Nieobecność na elektronicznych giełdach wymiany gospodarczej może dużo kosztować firmy, które już dziś tam nie zaistnieją.

Decydując się na zakup systemu informatycznego musimy zdecydować się, do czego jest nam on potrzebny. Wiąże się to z ilością pieniędzy, jakie trzeba wydać na system oraz z czasem jego wdrożenia. Najprostsze systemy (a przez to najtańsze) pozwalają na działalność głównie archiwizacyjną z elementami operacyjnymi jak np. proste systemy finansowo księgowe, których głównym zadaniem jest prowadzenie ksiąg z możliwością zrobienia bilansu oraz podstawowych raportów. Wykorzystując taki system możemy uzyskać tylko dane historyczne o sytuacji w przedsiębiorstwie i to przeważnie z dużym opóźnieniem.

Na drugim końcu są duże zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem, klasy ERP, które w pełni wspomagają działalność operacyjną przedsiębiorstwa, jednocześnie pozwalając na pełne śledzenie bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i to na wielu płaszczyznach: finansowej, kosztowej, zadaniowej, etc.

Wdrożenie systemu ERP oznacza dla przedsiębiorstwa przejście na inny poziom funkcjonowania. Oswojenie nowych narzędzi to rodzaj terapii szokowej dla pracowników, a dla zarządu - trudna próba sprawdzająca jego umiejętności menedżerskie. Zadaniem zespołu wdrożeniowego jest przede wszystkim możliwie precyzyjne określenie celów biznesowych, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć dzięki wdrożeniu systemu ERP. Przeprowadzenie analizy potrzeb powinno się powierzać zewnętrznym firmom consultingowym niezależnym od dostawców oprogramowania. Dokonują one diagnozy zaawansowania technologicznego przedsiębiorstwa, analizy biznesowej funkcjonowania marketingu i sprzedaży oraz zarządzania kosztami informatyki.

Korzyści z wdrożenia systemów ERP: Optymalizacja kosztów, dzięki możliwości ich śledzenia w rozbiciu na dowolnie zdefiniowane Miejsca Powstawania Kosztów. Poprawa cash-flow, poprzez śledzenie aktualnych i planowanych płatności, zobowiązań oraz należności. Poprawa współczynnika rotacji zapasów i materiałów w magazynach dzięki wykorzystaniu mechanizmów MRP. Ułatwienia w planowaniu, sterowaniu i monitorowaniu produkcji. Możliwość planowania krótko i długoterminowego na podstawie posiadanych informacji historycznych oraz sygnałów z rynku. Zmniejszenie pracochłonności wprowadzania informacji (wprowadzanie tylko w jednym miejscu), większe jej uporządkowanie oraz zwiększenie jakości przepływu i dostępu do informacji w ramach całego przedsiębiorstwa.

Komu potrzebny jest system w przedsiębiorstwie? System wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem jest w znacznej mierze dedykowany są dla osób kierujących firmą, poszczególnymi jej działami czy też procesami. Określa się dwa przeplatające się obszary, w których system się porusza: operacyjnym, gdzie pracownicy przedsiębiorstwa odnoszą korzyści z automatyzacji procesów (np. jednokrotność wprowadzania dokumentów, zmniejszanie lub wyeliminowanie obiegu dokumentów papierowych, etc.) zarządczym gdzie kierownicy mogą na bieżąco śledzić sytuację (a dzięki temu ewentualnie natychmiast ją korygować), nie tylko w oparciu o informacje ze swojego działu ale także działów współzależnych zadaniowo.

Czy system może być sposobem na restrukturyzację przedsiębiorstwa? Bardzo często wdrażanie systemu informatycznego jest dobrym pretekstem (a często koniecznością) wprowadzenia pewnych zmian w przedsiębiorstwie zwiększających efektywność jego funkcjonowania. Większość systemów klasy ERP, a na pewno te największe, są oparte na standardowych, sprawdzonych modelach działania. Wdrażanie systemu informatycznego bardzo często wymusza uporządkowanie pewnych spraw: jednoznaczne zdefiniowanie procedur i zasad funkcjonowania.

To jaka będzie jakość i efektywność tych zmian zależy głównie od: gotowości przedsiębiorstwa do zmian a zwłaszcza jej kadry zarządzającej, doświadczenia i umiejętności pracowników wdrażających system, konstrukcji systemu: czy jest bardzo sztywny wymagający dostosowywania procedur przedsiębiorstwa do systemu , czy też będzie „uszyty" na aktualny stan przedsiębiorstwa. System pomagając uporządkować przedsiębiorstwo pozwala nie tylko na jego efektywniejszą działalność ale także przygotowuje do wdrażania norm jakości, np. normy ISO.

W związku z powyższym zaczęto zmieniać strategie biznesowe firm W związku z powyższym zaczęto zmieniać strategie biznesowe firm. Zaprzestano produkowania dla samej produkcji, na bliżej nie określony rynek, natomiast zaczęto przyjmować tylko te zamówienia, prowadzić tylko tę produkcję, która dawała zadowalający zysk. Natomiast fakt, że informatyzacja powoduje wiele zwolnień, świadczy nie o jej destrukcyjnej roli w społecznościach pracowniczych, lecz o nieprawidłowych strategiach rozwoju realizowanych przez przedsiębiorstwa. Ale w efekcie tego pracownicy podchodzą do projektów informatycznych z rezerwą.

Źródła niepowodzeń projektów: Lista potencjalnych przyczyn niepowodzenia projektów pogrupowana ze względu na źródła pochodzenia potencjalnych problemów: Niepowodzenie projektu; Kierownik Projektu; Zespół projektowy; Procesy związane z zarządzaniem projektem; Zainteresowani (sponsorzy, końcowi użytkownicy i inni); Dostawcy.

Niepowodzenie projektu: Projekt zakończony niepowodzeniem definiowany jako projekt, w którym: przekroczono czas, przekroczono budżet, nie zrealizowano celów projektu, zaniechano implementacje (częściowo lub całkowicie), implementacja była trudna, rezultaty były trudne do użycia, rezultaty były trudne do utrzymania (konserwacji), nie dostarczono korzyści biznesowych.

Kierownik Projektu: Nie posiadał umiejętności (lub nie został przeszkolony) w zakresie formalnego prowadzenia projektu. Nie posiadał zdolności interpersonalnych. Nie był dobrym liderem. Nie był zaangażowany/oddelegowany do projektu w pełnym wymiarze czasu. Nie posiadał lub miał niewielką wiedzę na temat technologii stosowanej w projekcie. Nie posiadał doświadczenia jako kierownik w podobnym projekcie. Został przypisany do projektu w roli 'wykonawczej', a nie jako kierownik projektu. Działał reaktywnie (gaszenie pożarów) zamiast proaktywnie (zapobieganie).

Zespół projektowy: Role i odpowiedzialność nie zostały zdefiniowane i przydzielone. Nie posiadał doświadczenia w pracy razem jako zespół. Nie posiadał kompetencji technicznych. Nie był przeszkolony w formalnym prowadzeniu projektów. Komunikacja w zespole była niewystarczająca. Nie był zaangażowany/oddelegowany do projektu. Nie pracował jak zespół.

Procesy związane z zarządzaniem projektem: Cele projektu nie zostały jednoznacznie zdefiniowane i zwymiarowane. Było zbyt wiele celów. Cele projektu nie zostały jednoznacznie zakomunikowane wszystkim uczestnikom projektu. Cele projektu zostały zmienione w trakcie trwania projektu. Projekt został zaplanowany bez podziału na fazy/etapy oraz plan nie został uszczegółowiony co najmniej jeden poziom niżej. Oszacowania były nierealne. Nie prowadzono analiz krytycznej ścieżki projektu. Nie było procedury wprowadzania zmian w projekcie lub była ona niestosowana.

Nie określono pośrednich i końcowych efektów implementacji oraz kamieni milowych. Nie było formalnych metod raportowania w regularnych odstępach czasu. Nie użyto żadnych metod (lub były one nieodpowiednie) zarządzania ryzykiem oraz były one niepowiązane z planem. Rezultaty (wyniki) projektu nie zostały sprecyzowane w szczegółach. Nie zostały zidentyfikowane zasoby lub były one niedostępne podczas projektu. Nie było ciągłego monitorowania postępów projektu z wczesnym systemem ostrzegania o odchyleniach od planu. Nie użyto żadnych narzędzi lub programów komputerowych odpowiednich do zarządzania projektem. Testowanie końcowych rezultatów zostało pominięte lub wykonane nieodpowiednio.

Zainteresowani (sponsorzy, końcowi użytkownicy i inni): Nie byli zaangażowani w ustaleniu celów projektu. Nie zostali zidentyfikowani. Nie przejęli odpowiedzialności za projekt. Nie byli informowani w regularnych odstępach czasu o postępach projektu. Nie byli dostępni w projekcie zgodnie z planem. Klient/sponsor nie brał udziału w spotkaniach Komitetu Sterującego. Nie było Komitetu Sterującego. Klient/sponsor oraz użytkownicy końcowi nie brali udziału w przekazaniu rezultatów projektu.

Końcowi użytkownicy nie brali udziału w testach rozwiązania pilotowego. Końcowi użytkownicy nie brali udziału w testach końcowych projektu. Końcowi użytkownicy nie byli zaangażowani w działania projektowe. Końcowi użytkownicy nie zostali przeszkoleni do efektywnego użycia rezultatów projektu. Personel wyższego szczebla nie zaprezentował silnego poparcia i wsparcia dla projektu. Cele projektu nie zostały zakomunikowane personelowi wyższego szczebla. Personel wyższego szczebla nie monitorował postępów projektu.

Dostawcy: Dostawca nie posiadał doświadczenia w podobnym projekcie. Zadania przypisane dostawcy nie odbyły się zgodnie z planem projektu. Dostawcy nie znajdowali się na ścieżce krytycznej i byli trudni w zarządzaniu. Kompetencje techniczne dostawcy nie były adekwatne. Nie było ścisłego zarządzania pracami dostawcy przez kierownika projektu / zespół projektowy. Nie było zaangażowania ze strony dostawcy w implementacje projektu. Nie było właściwego zakomunikowania celów projektu dostawcy. Role i odpowiedzialności dostawcy nie zostały jednoznacznie zdefiniowane.

Ludzie - opór wobec zmian Wyróżnia się trzy poziomy oporu: Poziom 1 - bazujący na informacji; Poziom 2 - bazujący na emocjach; Poziom 3 - bazujący na stosunkach międzyludzkich.

Poziom 1 - bazujący na informacji Źródłem tego oporu może być: brak informacji lub informacja niepełna, niejasna, sprzeczna, bunt sam w sobie wobec przedstawionych idei, pomysłów, brak odpowiedniego przepływu informacji, złe zrozumienie.

Poziom 2 - bazujący na emocjach Źródłem oporu na tym poziomie może być: utrata władzy lub kontroli nad czymś, utrata twarzy, uczucie izolacji, porzucenia, poczucie obniżenia prestiżu i pozycji w organizacji (np. poprzez zmniejszenie zakresu i wyłączności w dysponowaniu istotnymi informacjami), uczucie niekompetencji, wykazanie nieudolności w pracy lub zbędności wykonywanych czynności, pogorszenie relacji pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę, a otrzymywanym wynagrodzeniem.

Poziom 3 - bazujący na stosunkach międzyludzkich Źródłem oporu na poziomie 3 może być: osobiste doświadczenie nieufności wobec kogoś, różnica kulturowa, rasowa, etniczna, narodowościowa, płciowa, znacząca różnica w postrzeganiu wartości.

Wdrożenie, a zmiany Zmiany dokonywane w trakcie wdrożenia systemu ERP często mają charakter rewolucyjny. Nie dotyczą tylko systemu obiegu informacji, metod i procedur pracy, ale także i struktur organizacyjnych oraz obsady stanowisk. Wprowadzone zmiany dotyczą większości pracowników nawet tych, którzy bezpośrednio nie wykorzystują systemu. Ponieważ częściej opór stanowią zmiany na poziomie personalnym niż reguły postępowania i procedury, pojawia się opór wobec tej zmiany.

Przełamać opór Pracownicy sprzeciwiający się zmianom postrzegają je jako przeszkody w realizacji ich własnych oczekiwań oraz osobistych strategii. Opór wobec zmian wyrażają się często poprzez sceptycyzm, pasywność lub krytykę. W celu zmniejszenia negatywnych skutków zmian należy w odpowiedni sposób przygotować proces ich komunikowania.

Pracownicy powinni uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: Co jest przyczyną zmian? Kto decyduje o zmianach? Jaki jest cel i zakres zmian? Czy będą mieli możliwość wyboru zasad postępowania czy też będą je mieli narzucone? Jakimi środkami będą dysponować, aby móc przystosować się do nowych warunków działania? Czy przewidziano dla nich dokształcanie? Co się stanie, jeśli zmiany nie będą im odpowiadać?

Oczywiście nie jest możliwe odpowiedzenie na te pytania od razu wszystkim zainteresowanym. Ważne jest, aby na samym początku zidentyfikować te grupy pracowników, które mają największy wpływ na powodzenie projektu. W następnym kroku należy odpowiedzieć im na postawione wyżej pytania jak również określić ich oczekiwania w stosunku do prowadzonego projektu. Pozwoli to na eliminację oczekiwań sprzecznych z celami i zakresem projektu.

Otwarta dyskusja i wyjaśnienia są dobrze przeprowadzone, jeżeli konwersacja między uczestnikami góruje nad przygotowaną prezentacją (oczywiście w sposób kontrolowany). Poprzez słuchanie reakcji wynikającej z komunikowania możemy ustalić czy: informacja dotarła, informacja została zrozumiana. powstały ewentualne nieporozumienia, wątpliwości. Gdy zaniedbamy ten punkt ludzie mogą wypowiadać się z punktu widzenia tego, co usłyszeli, a niekoniecznie tego, co zamierzono im przekazać.

Podczas dyskusji warto także sprowokować powstanie oporu Podczas dyskusji warto także sprowokować powstanie oporu. Można zadać poszczególnym grupom pracowników następujące pytania: Co jest w przedstawionej propozycji pozytywne? Co jest negatywne? Co chcieliby dodać, zmienić? W wyniku trwającego procesu komunikacji poszczególne grupy pracowników jak i sami pracownicy mogą zostać zakwalifikowani jako zwolennicy lub przeciwnicy zmiany, projektu.

Zwolennicy Osoby widzące swoją szansę w przeprowadzanym projekcie, zmianach. Lubiące zmiany, szukające nowych wyzwań i możliwości dokształcania. Przeciwnicy Osoby postrzegające zmiany jako sprzeczne ze swoimi celami i strategiami. Wykazywanie niewiary, brak zaufania, sceptycyzm. Apatia, zobojętnienie, brak zainteresowania, stan odrętwienia, pasywność. Rezygnacja, uczucie zniechęcenia. Rozczarowanie, zawiedzenie, uczucie zawodu. Krytyka. Złość, wzburzenie, gniew, uczucie urazy do kogoś. Wrogość, nienawiść.

Niektórzy pracownicy tylko pośrednio mówią o tym, czego sobie naprawdę życzą. Część reakcji może być ukryta i przybierać postać różnych reakcji obronnych. W szczególności mogą: Zatajać lub fałszować informację o istniejącym systemie. Generalnie użytkownicy mają tendencję do przekazywania jedynie negatywnych informacji o nowo używanym systemie. W konsekwencji w przedsiębiorstwie utrwala się negatywny obraz nowego systemu. W sposób nieuzasadniony hamować prace przygotowawcze czy też uruchomieniowe. Generowanie zapotrzebowania na nowe działania nie mieszące się w zakresie projektu. Na przykład w czasie napiętych czasowo prac przygotowawczych wyartykułowanie potrzeb nie związanych bezpośrednio z prowadzonym projektem. Opóźnianie lub przesuwanie produktywnego startu systemu.

Nie wykorzystywać danych z nowego systemu Nie wykorzystywać danych z nowego systemu. W jednym z przedsiębiorstw wdrażających system ERP pracownik tworzył ręcznie statystyki sprzedaży nie wykorzystując nowo wdrożonego systemu. Przy bliższym przyjrzeniu się tej sytuacji okazało się, że było to jedyne jego zadanie. W związku, z czym kwestionował on jakość danych pochodzących z nowego systemu w obawie przed utratą pracy. Uchylać się od rejestrowania danych w nowym systemie, co w konsekwencji może hamować dalszy jej przepływ. W systemie scentralizowanym typu ERP praktycznie każda nie wprowadzona informacja hamuje przepływ. Brak rejestracji przyjęcia towaru uniemożliwia jego natychmiastową sprzedaż.

Jak radzić sobie z przeciwnikami zmian? W działaniach mających na celu osłabienie negatywnych skutków wpływu przeciwników na projekt stosuje się takie metody jak wymuszanie, nagradzanie, negocjowanie, grupowe zebrania, a przede wszystkim szkolenie i edukację. Powodzenie zmiany jest możliwe tylko wtedy, gdy jest ona wprowadzana w życie przez tych, którzy ponoszą jej konsekwencje. Z tego względu w wielu metodykach wdrożeniowych systemów ERP wdrożenie (zmianę) przeprowadza przyszły użytkownik przy aktywnej pomocy ze strony dostawcy. Aby użytkownik mógł przeprowadzić zmiany dostawca musi zapewnić mu wsparcie w postaci szkoleń i konsultacji poszerzających jego wiedzę. Możliwości dokształcania mają najistotniejszy wpływ na zwiększenie zaangażowania pracowników.