1

2 Wynagrodzenia w sektorze energetycznym - uwarunkowania kulturowe Adam Cichocki Zbigniew Dudziński Warszawa

3 Modele kultury pracy Zorientowana na czas ProcesowaFunkcjonalna Sieciowa Presja otoczenia (presja zmiany) Koordynacja i kooperacja pochodzi od hierarchii podczas gdy siła motywacji, elastyczność i innowacja pochodzi z rynków Presja organizacyjna (presja stabilizacji) Płynność organizacyjna

4 Struktura wynagrodzeń w kulturach Hay BS Bodźce indywidualne Wskaźniki grupowe / Płaca Zespołowa Standardowe kategorie Ograniczone zastosowanie Płacone rocznie Uznanie wyjątkowego sukcesu Szersze kategorie Szerokie zastosowanie Płatne okresowo (kwartał / miesiąc) Bodźce grupowe / zespołowe Bardzo szerokie kategorie i widełki Umiarkowane zastosowanie Płacone po sukcesie projektu lub faz Programy udziału w zyskach Jedna kategoria Szerokie zastosowanie Płatne po zakończeniu przedsięwzięcia Udział w zysku przedsięwzięcia Charakterystyka FunkcjonalnaProcesowa Bazująca na czasie Sieciowa Kultury Pracy

5 Charakterystyka FunkcjonalnaProcesowa Bazująca na czasie Sieciowa Praktyka vs Rynek Uzasadnienie wzrostu płacy Zakres bodźców Jednostka pracy Miary efektywności Zrównoważenie zewnętrznego i wewnętrznego rynku Wzrost zasług i promocja za zwiększenie wiedzy Rezultaty stanowiska lub jednostki biznesowej Skupienie się na wewnętrznych relacjach płacowych. Odniesienie do rynku przy rekrutacji. Płaca za umiejętności, kompetencje i poprawę procesów Wypłaty niskie do umiarkowanych Stanowisko lub grupa podobnych stanowisk Rola lub proces/ grupa robocza Skupienie się na zewnętrznych relacjach płacowych. Odniesienie do praktyki wewnętrznej w miarę potrzeby Płaca za kompetencje i rezultaty Kwoty umiarkowane Rola lub zespół projektowy Rezultaty projektu lub milestones Umiarkowane kwoty “Zróbmy interes” Negocjowane Rezultaty firmy lub przedsięwzięcia Osoba Wyraźne kwoty dla kluczowych osób Rezultaty procesu lub zespołu Struktura wynagrodzeń w kulturach Hay

6 Strategiczne ramy wynagradzania Za co chcemy płacić ludziom? –Punkt skupienia wynagradzania W jakiej formie powinniśmy płacić? –Elementy wynagrodzenia Jak dużo powinniśmy płacić? –Poziomy wynagradzania

7 Za co płacić? Perspektywa wyników /rezultatów / wykonania (Performance) –Odpowiedzialność za wyniki –Rezultaty (efektywność, wydajność) –Kompetencje - umiejętności / doświadczenie / kwalifikacje / postawy / potencjał Perspektywa warunków pracy –Niebezpieczeństwo / ryzyko –Niedogodności / czas / mobilność –System pracy (zmianowość, święta itp.) Perspektywa kultury organizacyjnej –Wysiłek / zaangażowanie –Lojalność / staż / zasługi dla organizacji –Gwarancje pracownicze / umowa społeczna itp. Perspektywa społeczna –Przynależność do grupy interesu / grupy zawodowej / płci –Miejsce w hierarchii zawodowej / społecznej –Potrzeby rodziny

8 Struktura Wynagrodzenia Zasadniczego (Basic) Wynagrodzenie miesięczne (stawka zasadnicza) Premia 8,5% (13-ta pensja) Premia miesięczna dla pracowników wykonawczych Dodatek funkcyjny Dodatek brygadzistowski Dodatek za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych Pogotowie techniczne

9 Struktura Base Salary (BS) Wynagrodzenie miesięczne (stawka zasadnicza) Premia 8,5% (13-ta pensja) Premia miesięczna dla pracowników wykonawczych Dodatek funkcyjny Dodatek brygadzistowski Dodatek za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych Pogotowie techniczne Dodatek za staż pracy Dodatki zmianowe (noce, soboty i niedziele, święta)

10 Struktura Total Cash (TC) Wynagrodzenie miesięczne (stawka zasadnicza) Premia 8,5% (13-ta pensja) Premia miesięczna dla pracowników wykonawczych Dodatek funkcyjny Dodatek brygadzistowski Dodatek za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych Pogotowie techniczne Dodatek za staż pracy Dodatki zmianowe (noce, soboty i niedziele, święta) Specjalny Fundusz Nagród Premia Kwartalna (dla kierowników)

11 Struktura Wynagrodzeń w grupie badanej* *Grupa Badana: PAK PSE STOEN EWSA ECK

12 Praktyka bez Dodatku zmianowego i Premii - na tle rynku

13 Praktyka bez Premii w grupie zmianowej - na tle rynku

14 Wnioski Struktura wynagrodzeń oddaje monopolistyczny charakter branży- brak wyczucia i presji rynku Przy tej samej wartości pracy obniżona konkurencyjność w grupach pozaprodukcyjnych Konieczność identyfikacji funkcji i stanowisk o istotnym znaczeniu dla wzrotu wartości Zmiany wymagają znacznych, długotrwałych inwestycji w “czynnik społeczny” Zmiany wymagają partnerstwa i współdziałania w obrębie sektora (PUZP)