Typy struktur organizacyjnych EKONOMIA Grupa 2 2013/2014

Struktura organizacyjna Przedstawia uporządkowany układ stanowisk organizacyjnych, komórek organizacyjnych i większych elementów budowy (wydziałów, pionów, działów, departamentów) oraz występujących między nimi więzi.

Elementy budowy struktury organizacyjnej: komórki organizacyjne stanowiska organizacyjne

Komórka organizacyjna zespół lub grupa ludzi podległych jednemu kierownikowi wykonująca stałe, wyróżnione zadania z przydzielonym do tego sprzętem.

Podział komórek organizacyjnych Ze względu na budowę: Proste Złożone Ze względu na zadania: Zarządu Ruchu (produkcyjne, pomocnicze) Pozaprodukcyjne Ze względu na funkcje: finansów, zasobów ludzkich, Administracji Karta zadań komórki organizacyjnej

Stanowisko organizacyjne miejsce zajmowane w hierarchii organizacyjnej wraz z przydzielonym zakresem uprawnień i odpowiedzialności, wynikającym z podziału pracy w jednostce organizacyjnej.

Podział stanowisk organizacyjnych Ze względu na zakres podejmowanych decyzji: Kierownicze: Zajmowanego szczebla Obszaru działania Wykonawcze Ze względu na wymogi statystyki: Pracowniczych stanowisk nierobotniczych Pracowniczy na stanowiskach robotniczych Karty zadań stanowisk organizacyjnych

Rozpiętość i zasięg zarządzania: Rozpiętość zarządzania określa liczbę pracowników podległych bezpośrednio kierownikowi. Zasięg zarządzania określa liczbę pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi. Zależą od: typu struktury, stopnia decentralizacji, kwalifikacji pracowników.

Typy struktur organizacyjnych ze względu na stopień sformalizowania: Struktury formalne- regulowane przepisami Struktury nieformalne- nieregulowane, powstające samoistne Schemat graficzny może przedstawiać strukturę organizacyjną w ujęciu: Statycznym (układ hierarchiczny) Dynamicznym (przepływy zasileń ludzi, materiałów, informacji

Ujęcie stateczne W ujęciu statycznym przedstawia rozmieszczenie budowy na poszczególnych szczeblach hierarchicznych i rodzaje więzi między nimi.

Ujęcie dynamiczne W ujęciu dynamicznym obrazuje przepływ zasileń-zasobów (ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych) między stanowiskami i komórkami organizacyjnymi w trakcie procesów wytwórczych w przedsiębiorstwie.

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH: Ze względu na liczbę szczebli decyzyjnych: płaskie (nie więcej niż 2 szczeble kierownicze), smukłe (więcej jak 2 szczeble kierownicze). Ze względu na przewagę więzi: służbowe, funkcjonalne, sztabowo-liniowe. Ze względu na zadania: dywizjonalne macierzowe mieszane

STRUKTURA PŁASKA Zalety: Wady: Zastosowanie: krótsze drogi i czas przepływu informacji większa podatność na innowację większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników niższe koszty funkcjonowania organizacji łatwość koordynowania współdziałania jednostek organizacyjnych Wady: trudność w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej brak rezerw ramach danej jednostki organizacyjnej duża rozpiętość kierowania mniejsza możliwość awansu Zastosowanie: Współcześnie struktura liniowa stosowana jest bardzo rzadko, i to tylko w małych jednostkach organizacyjnych, takich jak sklep, magazyn, punkt sklepu, warsztat rzemieślniczy itp.

Struktura płaska K – szczeble kierownicze P – szczebel wykonawczy K1

STRUKTURA SMUKŁA Struktury smukłe charakteryzują się małą rozpiętością kierowania, co oznacza, ze jednemu przełożonemu podlega niewielka liczna podwładnych, z czego wynika możliwość ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, gdyż kierownik jest przełożonym ograniczonej liczby osób, co pozwala mu poświęcać więcej czasu na koordynacje i nadzór ich czynności, na częstsze kontakty z nimi. Zalety: możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowania, konsultowanie stworzenie drogi awansu pionowego mała rozpiętość kierowania kierownicy-specjaliści Wady: długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli i odwrotnie duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno- decyzyjnych wynikających między innymi ze zniekształcenia informacji wysokie koszty administrowania mała elastyczność struktury

STRUKTURA smukła K – szczeble kierownicze P – szczebel wykonawczy K1

STRUKTURA LINIOWA Zalety: Możliwość szybkiego podejmowania decyzji Prostota Łatwość przekazywania dyspozycji Wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji Wady: Sztywność Uniwersalizacja stanowisk kierowniczych Duże prawdopodobieństwo podejmowania nietrafnych decyzji Ograniczenie inicjatywy niższych szczebli Zastosowanie: Małe instytucje lub podmioty gospodarcze o stabilnym i nieskomplikowanym asortymencie i technologii produkcji Instytucje realizujące specyficzne zadania wymagające bezwzględnego autorytetu kierownictwa i podporządkowania podwładnych (np. organizacje militarne).

STRUKTURA liniowa Kierownik naczelny Kierownik A w y k Kierownik B o n Kierownik C c

STRUKTURA FUNKCJONALNA Zalety: Fachowość podejmowanych decyzji, Zwiększenie zdolności przystosowawczych organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu Wady: Trudności w rozgraniczaniu kompetencji, Osłabienie odpowiedzialności za skutki podejmowania decyzji, Skłonności do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych Zastosowanie: W instytucjach funkcjonujących w zmiennych warunkach W instytucjach, w których zakres wiedzy i umiejętności wymaganych od przełożonych przekracza możliwości jednego człowieka

Struktura funkcjonalna kierownik naczelny kierownik mistrz produkcji w y mistrz remontów k o n mistrz kontroli a mistrz wysyłki c

STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA łączy zalety obu komórek liniowych pomocniczych organów funkcjonalnych (sztabów) będących źródłem informacji i fachowej pomocy dla stanowisk kierowniczych i innych organów funkcjonalnych. Zalety: Jednolitość rozkazodawstwa Branie pod uwagę specjalistycznego wsparcia Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów Obciążenie komórek liniowych Wady: Konflikty na linii menadżer- komórka sztabowa, wynikające z faktu posiadania wiedzy przez komórki sztabowe a władzy przez komórki liniowe Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych oraz związane z tym ryzyko nadmiernego wzrostu liczby Komorek sztabowych. Zastosowanie: Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami.

STRUKTURA sztabowo-liniowa KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK A Y W K KIEROWNIK B N O A KIEROWNIK C C Sprzężenie liniowe Sprzężenie funkcjonalne

STRUKTURA DYWIZJONALNA (SEKTOROWA) Zalety: umożliwia ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku, stwarza możliwości reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu, umożliwia kierownictwu naczelnemu dokonywanie ocen i porównań dywizji według jednolitych kryteriów finansowych pozwala lepiej motywować kierownictwo oddziałów, umożliwia kształcenie kadry, tzn. menadżerów ogólnych zdolnych do tworzenia strategii i zarządzania zarówno całą firmą, jak i jej szczególnymi dywizjami. Wady: utrudnia osiągnięcie korzyści skali ( optymalizacja efektów na poziomie oddziałów), nie sprzyja przepływowi kompetencji między oddziałami, może hamować relacje na dokonujące się w otoczeniu zmiany technologii,  może doprowadzić do skrajnego skomplikowania procesów zarządzania. Zastosowanie: Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych co jest wynikiem jej wielu zalet. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych jaki wewnętrznych, w jakich funkcjonuje dany segment organizacji ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Istotny jest też fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału a także jej odpowiedzialność za wyniki końcowe działa motywacyjnie, co wyzwala pobudki płynące z wyzwań, które trzeba podejmować i satysfakcji z rozwiązywania skomplikowanych problemów.

STRUKTURA DYWIZJONALNA (SEKTOROWA) DYREKCJA planowanie strategiczne projektowanie organizacji zarządzania polityka i gospodarka kadrą kierowniczą sktor wyrobu A badania i rozwój planowanie operacyjne i sprawodawcze zaopatrzenie produkcja zbyt sektor wyrobu B sektor wyrobu C polityka inwestycyjna poliyka finansowa kontrola i ocena całokształtu działaności

Struktura Macierzowa Rezygnacja z układu hierarchicznego, tworzy się wzajemny układ pionów, którymi są komórki organizacyjne, a na poziomie są zadania realizowane przez zespoły. Zalety: pracownicy mogą być w miarę realizacji przesuwać pod zadań wymagających długiego terminu realizacji do krótkiego pracownicy mogą być kierowani do komórki macierzystej po zakończeniu zadań i oczekują na inne zadania utrzymuje stałość zatrudnienia realizując różne zadania pracownicy podwyższając ciągle swoje kwalifikacje Wady: bardzo rozbudowana struktura całość zadań jest rozliczana na szczeblu centralnym.

Struktura macierzowa Dyrektor Badania i rozwój Zaopatrzenie Sprzedaż Kierownik wyrobu A Kierownik wyrobu B Kierownik funkcji 1 Badania i rozwój Kierownik funkcji 2 Zaopatrzenie Kierownik funkcji 3 Produkcja Kierownik funkcji 4 Sprzedaż

Bibliografia Wykłady z przedmiotu Organizacja i Zarządzanie Przedsiębiorstwem, przeprowadzonych przez dr Jana Spiaka