Mateusz Stefański

Zgodnie z badaniami firmy Forrester około 57% organizacji jest względnie usatysfakcjonowanych współpraca z dostawcą, 22% jest bardzo zadowolonych, a około 22% niezadowolonych. Tak wysoki poziom względności ocen wynika z niepoprawnie przemyślanych, zbudowanych, realizowanych czy zarządzanych kontraktów outsourcingowych. Stephanie Overby, How to Measure Real Outsourcing Success, CIO (2007)

Wydzielenie zespołu odpowiedzialnego za zarządzane obszarem sourcingowym Zbudowanie model zarządzania usługami z uwzględnieniem roli dostawców usług zewnętrznych Przygotowanie modelu organizacji ze zdefiniowanymi rolami i zadaniami związanymi z nowym sposobem realizacji usług/procesów biznesowych Określenie oczekiwanych wskaźników wydajności i jakości usługi

Zdefiniowanie, co będzie mierzone (ludzie, procesy i technologie) Określenie, jak będzie realizowany pomiar (zapewniając ciągłość metody pomiaru w dalszych krokach procesu) Zbudowanie „prawdziwej” bazy kosztowej uwzględniającej wszystkie koszty (w tym pośrednie) Zdefiniowanie zakresu usług outsourcingowych

Zdefiniowanie głównego celu biznesowego do realizacji, poprzez wydzielenie na zewnątrz procesu biznesowego Uzgodnienie celów dodatkowych z pozostałymi interesariuszami korzystającymi z usługi biznesowej Opracowywanie analizy luk pomiędzy istniejącym a oczekiwanym poziomem usługi Przeprowadzenie analizy zagrożeń/możliwości Zdefiniowanie oczekiwanego ROI poprzez zbudowanie business case’u.

Określenie docelowego modelu sourcingowego dla organizacji Zdefiniowanie aktualnych i oczekiwanych wyników współpracy w miarach biznesowych Dopasowanie oczekiwanych biznesowych rezultatów z planowaną strukturą współpracy Dopasowanie oczekiwania i wspólnych zysków dla dostawcy i firmy

Zrozumienie, jakie dostępne są opcje dla zdefiniowania kontraktu (onshore, offshore, ect) Ocenianie dojrzałości rynkowej wybranego modelu dostarczenia procesu biznesowego Oszacowanie zagrożeń/możliwości wynikających z wybranego scenariusza Zredefiniowanie celów outsourcingu pod względem możliwości ich realizacji Bazując na przeprowadzonej analizie, dopasowanie możliwych rezultatów do zdefiniowanych celów biznesowych.

Elastyczność przy podziale ryzyka biznesowego związanego z realizacją usługi/procesu, odpowiadające technicznym i procesowym oczekiwaniom Doświadczenie i referencje dostawcy (ocenie powinny podlegać takie elementy, jak dostępne zasobów, infrastruktura, dojrzałość procesowa czy dopasowanie kulturowe) Możliwość zidentyfikowania kluczowych osób, które będą zaangażowane nie tylko w procesie wdrożenia kontraktu, transformacji organizacji, ale również w codziennym świadczeniu usługi/procesu biznesowego

Oszacowanie prawdziwych kosztów świadczenia usługi oraz zaplanowanie przyszłych oczekiwanych kosztów świadczenia usługi/procesu biznesowego Zdefiniowanie aktualnych i oczekiwanych wyników satysfakcji klienta, celem zdefiniowania oczekiwań Dopasowanie oczekiwanych biznesowych rezultatów z usługi do założeń opisanych w umowie ( SLA poziomie świadczenia usługi) Zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności za poszczególne elementy usługi /procesu biznesowego wraz z zadaniami i przypisanymi zasobami do ich realizacji Dopasowanie modelu nagród i kar powiązanych z realizacją SLA

Dla poprawnego funkcjonowania kontraktu – Zakres Pracy – Plan transformacji z kamieniami milowymi i datami ich osiągnięcia – Umowę o poziomie świadczenia usługi (SLA) – Plan zarządzania zasobami ludzkimi wraz z planem komunikacji – Mechanizmy zarządzania zmianami – Rozwiązania na ewentualność zmiany w strukturze zarządzania jak i warunków biznesowych – Zbudowanie planu sukcesji dla kluczowych ról, procesów i sposobów komunikowania – Zaprojektowanie punktów pozwalających na audyt kontraktu Dla zarządzania zagrożeniami w przyszłości – Plan zarządzania problemami – Struktury zapewniające stałą innowacyjność biznesową – Rozwiązania na ewentualność przejęcia, fuzji (zarówno po stronie dostawcy, jak i klienta) – Zapisy definiujące zakres i sposób realizacji cyklicznego benchmarkingu usługi/procesu Dla poprawnego zakończenia kontraktu – Odpowiedzialność za okres przejściowy – Zapewnienie transferu wiedzy – Własności intelektualnej wykorzystywanej do realizacji usługi/procesu – Własności technologii(systemów i narzędzi) wykorzystywanych do realizacji usługi/procesu – Plan wyjścia, zakończenia kontraktu

 Zbudować plan zarządzania zmianą oraz narzędzia do wsparcia organizacji w okresie transformacji  Przeprowadzić transfer pracowników i zasobów w ramach realizacji kontraktu  Rozpocząć proces zarządzania kosztami i poprawiania jakości śwaidczonej usługi  Zarządzać oczekiwaniami biznesowymi w trakcie transformacji

Zbudowanie nowych kompetencji skierowanych do zarządzania obszarami technologicznymi, biznesowymi i kontraktowymi. Określenie nowego sposobu komunikowania się pomiędzy różnymi obszarami naszej organizacji oraz organizacji dostawcy. Zarządzanie kontraktem obejmuje struktury kierownicze, interfejsy oraz procesy komunikacyjne w codziennych operacjach. W regularnych odstępach czasu kontrakt powinien być weryfikowany na wyższych szczeblach kierowniczych

Opracowanie zintegrowanych procesów biznesowych wraz z technologiami zapewniającymi przepływ informacji pomiędzy dostawcą i klientem Opracowanie macierzy odpowiedzialności na poziomie operacyjnym opartej na wspólnym języku opisu procedur i miarach (KPI) Wspólna analiza ryzyka operacyjnego Opracowanie wspólnej karty wyników wydajności i jakości z uzgodnionym sposobem pomiaru, monitorowania oraz raportowania Organizowanie regularnych, częstych spotkań pomiędzy kierownikami operacyjnymi dostawcy i klienta

DLACZEGO: Jakie są oczekiwane efekty biznesowe z usługi? Jaki rodzaj wyników końcowych oczekujemy z realizacji danej usługi? CO i KTO: Czy usługa powinna być realizowana wewnętrznie czy zewnętrznie? Jaka wartość płynie z różnorodności I poziomu kompetencji? JAKI: model biznesowy najlepiej odpowiada potrzebom organizacji? JAK: Jak usługa powinna być świadczona, aby przynieść maksymalną wartość? Należy uświadomić sobie gdzie jesteśmy, ale ważniejsze jest gdzie chcemy być! Należy także zaadresować wyzwania związane z dostosowywaniem rozwiązania a standaryzacją. GDZIE: Gdzie usługa powinna być realizowana? Ponownie trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, KTO? Określić lokację w zależności od sposobu realizacji usług Linda Cohen Sourcing Action Planning: Setting the Conditions for Multisourcing Success, Gartner (2006)