ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Wykład 3

SPONTANICZNIE PRZYJMOWANE ROLE W GRUPIE/ZESPOLE (WG BELBINA) Lider - pobudzanie zespołu do działania, wspieranie pomysłów, zorientowanie na zadania, dążenie i gotowość do stawienia czoła inercji i brakowi efektywności, przebojowość, podejmowanie wyzwań, energia i pasja Koordynator - przewodniczenie zespołowi, koordynowanie wykonywania zadań, ustalanie celów, określanie porządku pracy, ustalanie priorytetów, utrzymywanie dyscypliny, podsumowywanie, decydowanie. Badacz zasobów - rozeznanie w możliwościach, wychodzenie na zewnątrz zespołu, łączenie ludzi i poszukiwanie nowości, ciekawość, podejmowanie wyzwań, realizm i pragmatyzm.

SPONTANICZNIE PRZYJMOWANE ROLE W GRUPIE/ZESPOLE Pracownik na rzecz zespołu (wewnętrzny coach) - wspieranie emocjonalne członków zespołu, zorientowanie na innych, kształtowanie ducha zespołu i dbanie o niego, łagodzenie konfliktów, reagowanie na potrzeby zespołu. Pomysłodawca - kreowanie pomysłów, innowacyjność i oryginalność, puszczanie wodzy fantazji. Sędzia - trzeźwe myślenie, odpowiedzialność za efekty wypracowane przez zespół, krytycyzm, zrównoważenie w sądach i obiektywizm. Kontroler - dopracowywanie szczegółowych rozwiązań, porządkowanie procedur i dbanie o ich przestrzeganie, krytycyzm i sceptycyzm.

DIAGNOZA RÓL ZESPOŁOWYCH Diagnoza ról zespołowych dostarcza cennej informacji o specyfice funkcjonowania poszczególnych osób w zespole oraz całego zespołu, będącego mozaiką różnorodnych ról zespołowych i naturalnych predyspozycji. Diagnoza ról może być wykorzystana w celu: budowania nowego zespołu, włączania do zespołu optymalnej osoby, zwiększania efektywności działań zespołowych a także - kierowania karierą zgodnie z indywidualnymi talentami i akceptowalnymi słabościami.

ROLE LIDERÓW (W OPARCIU O KLASYFIKACJĘ H. MINTZBERGA) Od lidera zazwyczaj oczekuje się pełnienia wielu ról: Role interpersonalne – wchodzenie w relacje z innymi zarówno w zespole jak i poza nim Role informacyjne – zbieranie i przekazywanie informacji ułatwiających funkcjonowanie zespołu Role decyzyjne – analiza prac zespołu i decyzje usprawniające jej działanie

ROLE INTERPERSONALNE Rola Treść wykonywanej roli Przykłady zachowań Reprezentant Występuje jako symbol, przedstawiciel zespołu w środowisku zewnętrznym Reprezentuje zespół w różnych wydarzeniach zewnętrznych (spotkania zarządu, konferencje, media, itp.). Jest członkiem wyższych struktur zrzeszających różne zespoły w organizacji. Podpisuje dokumenty Łącznik Utrzymuje relacje między zespołem i otoczeniem zewnętrznym, od którego zależy funkcjonowanie zespołu Zdobywa poparcie dla działań zespołu, wsparcie merytoryczne i rzeczowe Kierownik Realizuje cele organizacji poprzez kierowaniem pracami zespołu Przewodzi zespołowi, motywuje do pracy, udziela informacji zwrotnej na temat jakości pracy i postępów

ROLE INFORMACYJNE Rola Treść wykonywanej roli Przykłady zachowań Rzecznik Wyjaśnia cele i zdania zespołu instytucjom zewnętrznym (w stosunku do zespołu i w stosunku do organizacji) Uczestniczy w spotkaniach, konferencjach, itp., dba o to aby otoczenie zespołu miały prawidłowy obraz prac zespołu Przekaźnik Dostarcza informacji o pracach zespołu strukturom powiązanym z nim decyzyjnie lub ekonomicznie Opracowuje lub zleca opracowanie raportów z różnych aspektów pracy zespołu, które są później przekazywane innym członkom organizacji, zespołom w jakiś sposób związanych z pracą zespołu Monitor Poszukuje informacji związanych z funkcjonowaniem zespołu i dostarcza ich zespołowi Uczestniczy w spotkaniach, które bezpośrednio lub pośrednio dotyczą pracy zespołu, czyta raporty innych zespołów, zbiera informacje z mediów i innych zewnętrznych źródeł

ROLE DECYZYJNE Rola Treść wykonywanej roli Przykłady zachowań Stymulator rozwoju Jest otwarty na nowe, nietypowe sposoby pracy lub rozwiązania; stymuluje pojawiania się takich nowości Zachęca do wprowadzania nowych, nietypowych rozwiązań i zachowań oraz kalkulowania ryzyka; nagradza za nietypowe, ale skuteczne działania Alokator zasobów Rozprowadza zasoby deficytowe i ustala priorytety Ma wpływ na tworzenie budżetu zespołu; przydziela narzędzia pracy, zadania i nagrody rzeczowe; decyduje o składzie zespołu Negocjator Decyduje o podejmowanej współpracy, kontraktach itp. z innymi podmiotami Wyznacza zasady, kryteria negocjowanych rozwiązań (np. zasady współpracy) Rozjemca Rozwiązuje konflikty i usuwa inne negatywne zjawiska w zespole Analizuje sytuacje trudne w zespole i decyduje o postępowaniu w tych sytuacjach; prowadza (czasem narzuca) normy zachowania; usuwa (podmiotowe i organizacyjne) przyczyny negatywnych zjawisk

PRZEWODZENIE ZESPOŁOM LEADERSHIP Przywódca nie rozkazuje tylko buduje zaufanie i inspiruje pracę zespołową Zachęcanie do komunikacji i współdziałania zarówno pomiędzy członkami zespołów jak i zewnętrznymi odbiorcami pracy zespołu Nakłanianie do lepszego (jakościowo) wykonania pracy Zamiast treningu jednostek przywódca koncentruje się na rozwijaniu zdolności całego zespołu Zapoznanie wszystkich z predyspozycjami/możliwościami członków Wspieranie rozwoju tych predyspozycji, które tworzą spójny potencjał zespołu (np. cechy uzupełniające się) Usuwanie barier przeszkadzających w osiąganiu sukcesu

RODZAJE WŁADZY Wg klasyka myśli społecznej, Maxa Webera, który władzę definiuje jako „szansę przeprowadzenia swej woli”, a więc pewną potencjalność, władzę można podzielić na: władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm; władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu, matriarchatu lub gerontokracji); władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur, opierającą się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm

PODSTAWY WŁADZY W kontekście organizacji i działania profesjonalnego definiuje się 5 podstaw władzy (French i Raven): przymus - zdolność do wywoływania wśród podwładnych niepożądanych stanów oraz pozbawiania ich stanów pożądanych, nagradzanie - zdolność do wywoływania wśród podwładnych pożądanych stanów oraz pozbawiania ich stanów niepożądanych, prawomocność - zdolność do wywoływania wśród podwładnych poczucia zobligowania i odpowiedzialności, oparta na normach wyznawanych przez podwładnych, eksperckość - zdolność do wywoływania wśród podwładnych przekonania, że przełożony ma wiedzę i doświadczenie im niedostępne, akceptowanie - zdolność do wywoływania wśród podwładnych poczucia, że są akceptowani i doceniani przez przełożonego.

PRZEWODZENIE ZESPOŁOM LEADERSHIP Dążenie do budowania tożsamości zespołu Pomoc w zrozumieniu misji zespołu Wypracowywanie celów ważnych dla zespołu i zgodnych z misją Docenianie zróżnicowania w zespole Budowanie szacunku do innego punktu widzenia Umożliwianie bezpiecznego prezentowania swoich poglądów Przewidywanie zmian i ich kreowanie zamiast reagowania na zmiany Stałe śledzenie, monitorowanie środowiska biznesowego/organizacyjnego, aby jak najszybciej zauważyć zwiastuny zmian Aktywne przygotowywanie się do zmian tak, aby zminimalizować ewentualne straty albo wykorzystać zmiany na korzyść zespołu

CHARAKTERYSTYKI KIEROWANIA TRANSFORMACYJNEGO (BASS, 1990) Charyzma lub oddziaływanie ideowe zachowania, które powinny stać się wzorem do naśladowania, wybudzające silne emocje wśród podwładnych i powodujące identyfikowanie sie z przywódcą; podwładni postrzegają przywódcę, jako osobę o wielkich możliwościach, bardzo wytrwałą i zdeterminowaną w procesie pracy i kierowania. Inspirujące motywowanie zachowania nadające znaczenie pracy podwładnych, pobudzające do dostrzegania pozytywnych aspektów przyszłości, motywujące i inspirujące podwładnych do większego zaangażowania w osiąganie celów organizacyjnych w oparciu o pociągającą wizję przywódcy. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

CHARAKTERYSTYKI KIEROWANIA TRANSFORMACYJNEGO (BASS, 1990) Stymulowanie intelektualne zachowania wspierające formułowanie nowych rozwiązań, stymulujące do kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zadań organizacyjnych, dostrzegania nowych problemów i podnoszenia umiejętności, wykorzystania nowych opcji realizacji zadań. Podejście indywidualne zachowania wspierające i mentorskie w odniesieniu do każdego z podwładnych; przywódca dostrzega indywidualne umiejętności, potrzebę rozwoju i osiągnięcia podwładnych; akceptuje różnice indywidualne wśród podwładnych, co prowadzi do zindywidualizowanego sposobu kierowania. Czerw, A., Babiak, J. (2010). The transformational style of leadership in creating a positive organization. Human Resource Management, nr 6, s. 47-59

PRZYWÓDZTWO W AMERYCE