Zarządzanie ograniczeniami TEORIA OGRANICZEŃ Theory of Constraints, TOC Wcześniejsza nazwa strategii zarządzania ograniczeniami: OPT Eliyahu M. Goldratt - Izrael, 1979

TEORIA OGRANICZEŃ Teoria ograniczeń (ang. Theory of Constraints, TOC) strategia zarządzania nastawiona na osiąganie długotrwałych zysków poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi w przedsiębiorstwie ograniczeniami („wąskimi gardłami”), które występują w systemach zarządzania, procesach wytwarzania lub procesach dystrybucji.

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem TOC) CEL NADRZĘDNY PRZEDSIĘBIORSTWA: Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości Mierniki realizacji celu nadrzędnego Mierniki ekonomiczne: ZYSK NETTO (Net profit) (przychód ze sprzedaży – koszty uzyskania przychodu) ZWROT NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH (Return on Investment - ROI) (zysk/ kapitał całkowity) PRZEPŁYW GOTÓWKI (Cash flow) (bieżące wpływy - bieżące wydatki)

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem TOC) Mierniki operacyjne: TEMPO GENEROWANIA PIENIĘDZY - WZGLĘDNA MARŻA POKRYCIA (Throughput) – tempo w którym system produkcyjny generuje pieniądze poprzez sprzedaż produktów ZAPASY (Inventory) - pieniądze zamrożone w nabytych materiałach, w produkcji w toku i w nie sprzedanych wyrobach oraz w środkach trwałych - kapitał całkowity KOSZTY OPERACYJNE – koszty stałe (Operating expences) - pieniądze wydatkowane na przetworzenie zapasów w produkty sprzedaży Marża pokrycia cj - kzj Względna marża pokrycia WMP = = Czas operacji wąskiego gardła tjwg

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem TOC) PRZEPŁYW GOTÓWKI ZWROT NAKŁADÓW ZYSK NETTO TEMPO GENEROWANIA PIENIĘDZY ZAPASY KOSZTY OPERACYJNE Cele przedsiębiorstwa: maksymalizacja zysku, ROI i przepływu gotówki Cele operacyjne: maksymalizacja tempa generowania pieniędzy (względnej marży pokrycia) minimalizacja zapasów kosztów operacyjnych

Wyróżnik TOC: Koncentracja uwagi na ograniczeniach ISTOTA TOC Wyróżnik TOC: Koncentracja uwagi na ograniczeniach Definicja systemu TOC: System zarządzania produkcją kładący nacisk na identyfikację ograniczenia i efektywne zarządzanie zasobami (maszynami, ludźmi, materiałami) z nim związanymi, celem maksymalizacji tempa generowania pieniędzy, redukcji zapasów i kosztów operacyjnych Rodzaje ograniczeń Ograniczenie zewnętrzne – popyt Ograniczenie wewnętrzne – zdolność produkcyjna wąskiego gardła

Relacje wąskie gardło - zasoby niekrytyczne Zasób krytyczny – ograniczenie (wąskie gardło) - komórka produkcyjna determinująca wydajność systemu produkcyjnego, której zdolność produkcyjna jest równa lub mniejsza od zapotrzebowania Zasób niekrytyczny - komórka produkcyjna o zdolności produkcyjnej większej od zapotrzebowania Y X Z RELACJA I RELACJA II RELACJA IV RELACJA III X - zasób krytyczny Y - zasób niekrytyczny

ZASADY TEORII OGRANICZEŃ TOC Zidentyfikuj ograniczenie systemu. Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Należy koncentrować się na zarządzaniu procesem „wąskiego gardła” pod katem maksymalizacji jego wykorzystania i produktywności. Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem. Praca elementów niekrytycznych systemu powinna być zsynchronizowana z pracą ograniczenia i powinna zapewniać jego ciągłą pracę. Znoszenie aktualnego ograniczenia. Zwiększaj zdolność systemu poprzez zwiększenie zdolności wąskiego gardła. Nie dopuść do tego, aby inercja stała się ograniczeniem. Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie, wróć do kroku 1.

Proces ciągłej poprawy Process of On-Going Improvement (POOI) Zarządzanie ograniczeniami powinno być procesem ciągłego doskonalenia. Jeżeli aktualne ograniczenie systemu przestaje nim być, nowe ograniczenie pojawia się w innym miejscu systemu. Dlatego kroki 1,2,3,4,5 należy powtarzać sekwencyjnie. Nie można dopuścić do tego aby inercja stała się ograniczeniem. 5 4 Wróć do 1, jeżeli ograniczenie zostało zniesione 3 Znoszenie aktualnego ograniczenia 2 Podporządkuj wszystko ograniczeniu 1 Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia Zidentyfikuj ograniczenia systemu

Zidentyfikuj ograniczenie systemu Proces ciągłej poprawy Process of On-Going Improvement (POOI) Zidentyfikuj ograniczenie systemu Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia Znoszenie aktualnego ograniczenia Podporządkuj wszystko ograniczeniu Jeżeli zniosłeś ograniczenie, wróć do p. 1 1 2 3 4 5 Zidentyfikuj ograniczenie systemu Wzmacnianie jakiegokolwiek ogniwa w łańcuchu (w organizacji) z wyjątkiem „wąskiego gardła” jest stratą energii i czasu. Wiele wysiłków w organizacjach, aby poprawić ich skuteczność i efektywność skończyło się niepowodzeniem, ponieważ nie koncentrowało się na ograniczeniach organizacji. Nie można zarządzać ograniczeniem bez wcześniejszego jego zidentyfikowania.

Zidentyfikuj ograniczenie systemu Proces ciągłej poprawy Process of On-Going Improvement (POOI) Zidentyfikuj ograniczenie systemu Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia Znoszenie aktualnego ograniczenia Podporządkuj wszystko ograniczeniu Jeżeli zniosłeś ograniczenie, wróć do p. 1 1 2 3 4 5 2. Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia. Wyjście z „wąskiego gardła” determinuje wyjście całej organizacji. Należy „wycisnąć” jak najwięcej z „wąskiego gardła”. Maksymalizuj wykorzystanie i produktywność ograniczenia. Zamiast zwiększania zdolności produkcyjnej „wąskiego gardła” przez nabywanie dodatkowych zasobów (zatrudnianie ludzi, kupowanie dodatkowych maszyn) należy wpierw nauczyć się efektywniej wykorzystywać zasoby, które już posiadamy. Wykorzystanie potencjału ograniczeń w większości organizacji jest poniżej 50%. Miarą wykorzystania „wąskiego gardła” jest jego całkowita efektywność wyposażenia OEE (dostępność, jakość, wydajność), Jeżeli przyczyny złego wykorzystania ograniczenia nie są znane, należy zebrać odpowiednie dane i dokonać analizy wykorzystując technikę Pareto, diagram Ishikawy oraz 5 pytań dlaczego. Gdy przyczyny źródłowe złego wykorzystania ograniczenia są już znane, należy je eliminować stosując takie techniki jak Six Sigma, Poka Yoke, SMED itd.

Zidentyfikuj ograniczenie systemu Proces ciągłej poprawy Process of On-Going Improvement (POOI) Zidentyfikuj ograniczenie systemu Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia Znoszenie aktualnego ograniczenia Podporządkuj wszystko ograniczeniu Jeżeli zniosłeś ograniczenie, wróć do p. 1 1 2 3 4 5 3. Podporządkuj wszystko ograniczeniu. Należy unikać produkowania więcej niż może przerobić ograniczenie. Dostawy i wprowadzanie materiałów do produkcji powinny być skoordynowane z harmonogramem pracy ograniczenia. Należy zapewnić ciągłą pracę ograniczenia; w wąskim gardle nigdy nie może zabraknąć materiałów ani nie mogą być dostarczone materiały złej jakości. Przed ograniczeniem należy wprowadzić bufor (zapas bezpieczeństwa).

Zidentyfikuj ograniczenie systemu Proces ciągłej poprawy Process of On-Going Improvement (POOI) Zidentyfikuj ograniczenie systemu Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia Znoszenie aktualnego ograniczenia Podporządkuj wszystko ograniczeniu Jeżeli zniosłeś ograniczenie, wróć do p. 1 1 2 3 4 5 4. Znoszenie aktualnego ograniczenia. Gdy możliwości dalszego podnoszenia zdolności systemu poprzez maksymalizację wykorzystania ograniczenia i jego produktywności już się wyczerpały, należy inwestować w zwiększania zdolności produkcyjnej ograniczenia poprzez zakupy dodatkowego wyposażenia, zatrudnianie pracowników itp. Uwaga: Należy unikać bezpośredniego przejścia do kroku 4 z pominięciem kroków 1, 2 i 3.

Zidentyfikuj ograniczenie systemu Proces ciągłej poprawy Process of On-Going Improvement (POOI) Zidentyfikuj ograniczenie systemu Maksymalizuj wykorzystanie ograniczenia Znoszenie aktualnego ograniczenia Podporządkuj wszystko ograniczeniu Jeżeli zniosłeś ograniczenie, wróć do p. 1 1 2 3 4 5 5. Nie pozwól aby inercja stała się ograniczeniem. Jeżeli zniosłeś ograniczenie to wróć do punktu 1. Jeżeli aktualne ograniczenie zostanie zniesione, to pojawia się nowe ograniczenie w systemie. Nowe ograniczenie często wymaga zupełnie innego podejścia w zarządzaniu nim. Dlatego należy wrócić do punktu 1 i kontynuować ciągłe doskonalenie.

Zapotrzebowanie na surowce Harmonogramowanie produkcji w TOC Drum Buffor Rope (DBR) - zasada werbla, bufora i liny Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i o zapasach Zamówienia Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku - kierunek przepływu produkcji Bufor wyrobów gotowych Bufor Wąskie gardło D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest „werblem” który dyktuje tempo pracy wszystkich zasobów w systemie B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów jest utrzymanie ciągłości pracy wąskiego gardła Bufory czasowe: produkcja i dostawy z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się przed wąskim gardłem i przed łączeniem produktów wąskiego gardła Bufor ilościowy: zapasy wyrobów finalnych, zabezpieczają przed stratami w przypadku nieprzewidywanymi skokami popytu R - Rope (lina) - synchronizacja produkcji i dostaw materiałów zgodnie z harmonogramem produkcji wąskiego gardła

Zastosowanie zasad TOC Proces 1 35 Części/h Proces 2 10 Części/h Proces 3 40 Części/h Proces 4 20 Części/h Materiały Wysyłka Krok 1. Gdzie jest „wąskie gardło”? Input Output Krok 2. Jak optymalnie wykorzystać „wąskie gardło”? Krok 3. Zarządzanie procesami nie będącymi ograniczeniami podporządkować zarządzaniu ograniczeniem.

Zastosowanie zasad TOC Proces 1 35 Części/h Proces 2 30 Części/h Proces 3 40 Części/h Proces 4 20 Części/h Materiały Wysyłka Krok 4. Znoszenie aktualnego „wąskiego gardła”. Zwiększanie zdolności produkcyjnej Procesu 2. Input Output Krok 5. Czy dotychczasowe „wąskie gardło” przestało być ograniczeniem? Krok 1. Gdzie jest nowe „wąskie gardło”?

Korzyści z wdrożenia TOC Korzyści z wdrożenia TOC w przedsiębiorstwie: Poprawa terminowości dostaw – 60%. Wzrost przychodu – 68%. Wzrost zysku – 82%. Redukcja zapasów – 50%. Redukcja czasu cyklu – 66% (Uśrednione, na podstawie niezależnych badań) Obszary zastosowań TOC: Przedsiębiorstwa produkcyjne wszystkich branż wraz z górnictwem. Przedsiębiorstwa usługowe w takich sektorach jak: bankowość, handel detaliczny, służba zdrowia i inne. Logistyka, zarządzanie łańcuchem dostaw. Organizacje non profit w sektorze edukacji, obronnym, sprawiedliwości i in.

Dziękuję za uwagę !