PLANOWANIE PROJEKTÓW Wrocław, 2017/2018 Opracował i prowadzi

Slides:



Advertisements
Podobne prezentacje
TRADYCYJNE METODY PLANOWANIA I ORGANIZACJI PROCESÓW PRODUKCYJNYCH
Advertisements

Sieci powiązań JM 1.
ANALIZA SIECIOWA PRZEDSIĘWZIĘĆ konstrukcja harmonogramu
Kamil Markuszewski Mateusz Mikłuszka
Projektowanie w cyklu życia oprogramowania
Programowanie sieciowe
Analiza ryzyka projektu
Referat 3. Planowanie zadań i metody ich obrazowania
Planowanie zadań i metody ich obrazowania
Projektowanie Aplikacji Komputerowych
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
DOKUMENTOWANIE PROCESU ZINTEGROWANEGO
Tomasz Pieciukiewicz Rafał Hryniów
Mapowanie procesów pracy i organizacja stanowisk
STRATEGIA WDRAŻANIA PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO STRATEGIA WDRAŻANIA PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO l istopad 2010 rok Projekt współfinansowany.
Zarządzanie czasem w projekcie
Rational Unified Process
Katedra Podstaw Systemów Technicznych Politechnika Śląska
Bardzo ważnym elementem metodologii projektowania systemów informatycznych jest PMBoK PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) jest zbiorem standardów.
Wykład 2 Cykl życia systemu informacyjnego
Psychologiczne aspekty pracy testera oprogramowania
Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami
Model referencyjny łańcucha dostaw
ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie.
PLANOWANIE PROJEKTÓW Wrocław, 2013/2014 Opracował i prowadzi
Analiza sieciowa przedsięwzięć
Struktura podziału prac (SPP) - Work Breakdown Structure (WBS)
Zarządzanie projektami
Microsoft Solution Framework
Model referencyjny łańcucha dostaw
Szeregowanie sieciowe
Metodyki zarządzania projektami
Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami partnerskimi
Program Operacyjny Kapitał Ludzki
Planowanie przepływów materiałów
Program Operacyjny KAPITAŁ LUDZKI Priorytet IV Szkolnictwo Wyższe i Nauka Dział Rozwoju Kadry Naukowej Narodowe Centrum Badań i Rozwoju.
Moduł III Definiowanie i planowanie zadań typu P 1.
Zarządzanie Przedsięwzięciem
Ewaluacja konferencja 11 czerwca 2014 RODN „WOM” w Katowicach.
RACHUNKOWOŚĆ DLA MENEDŻERÓW
Parametry projektów Każdy projekt ma trzy parametry: Zakres; Koszt;
PROCESY W SYSTEMACH SYSTEMY I PROCESY.
Zarządzanie projektami informatycznymi
Studium osiągalności. Rozmiar projektu (np. w punktach funkcyjny projektu w porównaniu do rozmiaru zakładanego zespołu projektowego i czasu Dostępność.
Podstawy zarządzania projektami Karta projektu
Eksploatacja zasobów informatycznych przedsiębiorstwa.
7/1/ Projektowanie Aplikacji Komputerowych Piotr Górczyński Cykl życia systemu.
Logical Framework Approach Metoda Macierzy Logicznej
Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami
Innowacyjne metody zarządzania jakością oprogramowania, Zarządzanie ryzykiem w metodyce PRINCE2 Jerzy Nawrocki
„Infrastruktura zakładu opieki zdrowotnej i aparatura medyczna – jak efektywnie dokonywać pożądanych zakupów” KIELCE 20 WRZEŚNIA 2012 WITOLD PONIKŁO.
Kluczowe aspekty realizacji projektów PPP Listopad 2011.
Przedsiębiorstwo jako oferent dóbr Dlaczego przedsiębiorstwa musiały powstać? Dlaczego przedsiębiorstwa uzyskały osobowość prawną? Przedsiębiorstwem będziemy.
Metody programowania sieciowego w zarządzaniu przedsięwzięciami Programowanie sieciowe stanowi specyficzną grupę zagadnień programowania matematycznego.
Zarządzanie projektami (Project management) planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu motywowanie jego wszystkich.
Kontrolowanie Mateusz Turczyn.
RYZYKO, JAKOŚĆ, KOMUNIKACJA, EV
Elementy analizy sieciowej
T 10. Metodologia Rapid Re - wprowadzenie
Zarządzanie projektami
[Nazwa projektu] Analiza zamknięcia
IEEE SPMP Autor : Tomasz Czwarno
ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
PLANOWANIE PROJEKTÓW Wrocław, 2018/2019 Opracował i prowadzi
Zapis prezentacji:

PLANOWANIE PROJEKTÓW Wrocław, 2017/2018 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA

CELE ZAJĘĆ Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami planowania projektów Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności planowania projektów

PLAN ZAJĘĆ Podstawowe zasady planowania projektów Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle życia projektów różnych rodzajów Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu Planowanie zasobów projektu: macierz odpowiedzialności, bilansowanie zasobów

ŹRÓDŁA NCB National Competence Baseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

Wysocki Robert K., Mc Garry Rudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006 Goldratt E.M., Łańcuch krytyczny, Werbel, Warszawa, 2000

Podstawowe zasady planowania projektów PLAN PROJEKTU Przygotowywany, a potem modyfikowany wielokrotnie, pełni potrójną funkcję: jest mapą projektu jest podstawą porozumiewania się udziałowców (interesariuszy) projektu stanowi układ odniesienia dla pomiarów

Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac Zakres i produkty cząstkowe Zakres - granice projektu Zakres obejmuje produkty cząstkowe projektu Zakres i produkty cząstkowe – treść projektu Definiowanie zakresu określa też elementy, leżące poza nim

Produkty cząstkowe projektu (programu, portfela) - aktywa (materialne, niematerialne), tworzone w projekcie Produkty cząstkowe: niezbędne (must have) potrzebne (should have) przydatne (nice to have)

Planowanie zakresu Wejścia procesu: opis produktu Karta Projektu ograniczenia założenia Transformacje wejść procesu: czynności planistyczne

Wyjścia procesu: Definicja Zakresu (Scope Statement): uzasadnienie projektu skrócony opis produktu projektu lista podproduktów, składających się na pełny produkt krytyczne czynniki sukcesu

Struktura podziału prac (SPP) - określenie struktury zakresu Określenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są: podnieść dokładność szacowania kosztów, czasu trwania i zasobów projektu określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności

Budowa SPP: Odgórna (Top-Down) – od ogółu do szczegółu Oddolna (Down-Top) – od szczegółu do ogółu

Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach: identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania identyfikacja elementów składowych rezultatów sprawdzenie poprawności dekompozycji Wynik - Struktura Podziału Prac – SPP - WBS (Work Breakdown Structure)

Kryteria podziału zakresu pracy: wg produktów – SPP obiektowa wg systemów - SPP funkcjonalna wg różnych – SPP mieszana

SPP zorientowana funkcjonalnie

Trzy postaci (formy) przedstawiania SPP: Graficzna – powyżej Semi-graficzna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny Produkuj obiektyw Produkuj oprawę Produkuj soczewki Produkuj części mechaniczne Produkuj obudowę Produkuj mechanizm Produkuj części elektroniczne …

Tabelaryczna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny Produkuj obiektyw 1.1 Produkuj oprawę 1.2 Produkuj soczewki Produkuj części mechaniczne 2.1 Produkuj obudowę 2.2 Produkuj mechanizm Produkuj części elektroniczne 3.1 … 3.2 … 3.3 …

Pakiety – pozycje WBS, nie podlegające dalszej dekompozycji Opis pakietu: treść, cele, rezultaty, podmioty odpowiedzialne, potrzebne zasoby, warunki wstępne, konieczną dokumentację. Stopniowo, dochodzą: czasy realizacji i koszty Zasady dekompozycji: zupełności rozłączności

Kodowanie: Projekt – najwyższy poziom Podzadania – poziomy pośrednie Pakiety – poziom najniższy Kodowanie służy nazwaniu i identyfikacji podzadań i pakietów. Pożądana jego standaryzacja. Kod elementów: numeryczny bądź alfanumeryczny

SPP (WBS) – niezbędny instrument dla planowania projektu w aspektach: czasu zasobów kosztów ryzyka jakości komunikacji zmian Standaryzacja SPP służy kapitalizacji doświadczeń i zarządzaniu wiedzą

Etap (faza) projektu – skończony przedział czasowy w przebiegu projektu, różny w swej treści od pozostałych przedziałów. Cykl życia projektu – suma wszystkich jego faz Model fazowy projektu – proces dzielenia projektu na fazy Kamienie milowe (punkty kontrolne) – przejścia między etapami (fazami) Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu, typowe cykle życia projektów różnych rodzajów

Model etapów projektu – standaryzowane przedstawienie przebiegu zadań projektu podzielonego na skończone przedziały czasowe, jednoznacznie identyfikowalne i generujące istotne cele cząstkowe projektu Każda faza projektu jest też projektem

Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np.: Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobów, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrożenie, faza operacyjna. Informatyka: analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.

Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu, planowanie kosztów i budżetu

Metody sieciowe (CPM, PERT) CPM (Critical Path Method) – Metoda Ścieżki Krytycznej PERT (Program Evaluation and Review Technique) – Metoda Planowania i Kontroli Projektu Metody sieciowe umożliwiają: ustalenie pełnej listy zadań ustalenie zależności czasowych między nimi określenie priorytetów zadań

KONIEC-POCZĄTEK POCZĄTEK-POCZĄTEK KONIEC-KONIEC POCZĄTEK-KONIEC Zadanie A Zadanie B KONIEC-POCZĄTEK (finish to start, ASAP, ALAP) POCZĄTEK-POCZĄTEK (start to start) KONIEC-KONIEC (finish to finish) POCZĄTEK-KONIEC (start to finish) Zadanie A Zadanie B Zadanie A Zadanie B Zadanie B Zadanie A

Metoda Ścieżki Krytycznej (CPM – Critical Path Method) – metoda planowania i kontroli projektu Metoda zakłada, iż znane są dokładne czasy trwania poszczególnych zadań (czynności, pakietów) Prezentacja – sieć (graf zorientowany) Dwa rodzaje sieci: łukowe i węzłowe

Sieć łukowa

Sieć węzłowa

Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna: najdłuższa droga w sieci wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu czynności krytyczne nie mają zapasu czasu czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu

Sieć węzłowa – prezentacja zadania w węźle Nr (nr zadania) Osoba odpowie-dzialna D (duration – czas trwania) Nazwa zadania ES (earliest start) progresywnie TB (total buffer) EF (earliest finish) LS (latest start) wstecznie FB (free buffer) LF (latest finish)

TB – zapas całkowity – o ile można wydłużyć zadanie bez przekroczenia długości (czasu) ścieżki krytycznej TBA = LSA - ESA = LFA – EFA FB – zapas swobodny – o ile można opóźnić zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie naruszyć ESB następnika FBA = ESB – EFA 26.11.12.

Budowa i aktualizacja harmonogramu - przykład

Budowa i aktualizacja harmonogramu 1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca): Sytuacja: Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie 1. miesiąca, przepracował 0,5 miesiąca; zaawansowanie zadania K: 50% Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte 2.  Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca): Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy zadaniu K miesiąc; zaawansowanie zadania K: 100%

Metody szacowania kosztów projektu Dokładne oszacowanie nigdy nie jest możliwe! Dokładność szacowania Koszt szacowania

Szacowanie wstępujące (bottom-up) dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” dokładność oszacowania rzędu 5% metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach dobre udokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Niezbędne informacje o: zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań zasobach ludzkich wszystkich wydatkach (też administracyjnych)

Szacowanie przez analogię (top-down) oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%, w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry)

Przykłady parametrów: w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość linii, ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność, stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne

Szacowanie oceną ekspercką pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) metoda droga

Kto szacuje koszty? wykonawcy? zewnętrzni eksperci? ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia

Budżet w czasie budżet wiąże się z harmonogramem w oprogramowaniach zwykle założenie o równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu użytkownik może to zmienić

Krzywa „S” projektu

Główne przyczyny błędów szacowania kosztów: psychologiczne (doświadczenie pokazuje, że estymacje są zwykle zbyt optymistyczne, zwłaszcza estymacje czasu trwania i kosztów) czynniki zewnętrzne (naciski, chęć uratowania projektu, chęć dobrego zaprezentowania się pomysłodawców) brak doświadczenia niezrozumienie sensu estymacji   Ale szacunki kosztów zawsze będą błędne. Dlatego potrzebna jest rezerwa.

100 80 50 10 PRAWDOPODOBIEŃSTWO KOSZT budżet rezerwa ryzyko

K - estymowane koszty poszczególnych elementów projektu BUDŻET = K + R1 + R2 + KO; K - estymowane koszty poszczególnych elementów projektu R1 – rezerwa na ryzyko (nie na błędy) R2 – rezerwa na nieprzewidziane wydatki KO - część kosztów ogólnych przedsiębiorstwa, przypadająca na projekt C- cena produktu projektu, jaką płaci klient (jeśli produkt projektu ma być sprzedany) Powinno być: C ≥ K+R1+R2+KO

DZIĘKUJĘ ZA WSPÓŁPRACĘ i/and HAPPY PROJECTS!!!