Projektowanie i typy struktur organizacyjnych mgr Karina Pilarz

Struktura organizacyjna – budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, która odzwierciedla jej wieloelementowość i złożoność.

Etapy tworzenia struktury organizacyjnej Budowa struktury organizacyjnej to główny przejaw procesu organizowania, w związku z tym musi opierać się o metodologię organizatorską, wyznaczoną przez cykl działania zorganizowanego.

Etap 1 -> określenie celu i przedmiotu działania organizacji Nie mogą być określone w sposób ogólny, konieczne jest zidentyfikowanie funkcji i czynności, a także rzeczywistych celów działania (oraz ich konkretyzacja). Konieczne jest ustalenie w jakim stopniu dane funkcje i zadania są niezbędne oraz określenie ich charakteru z punktu widzenia roli w powodzeniu całej instytucji.

Jan Zieleniewski wyróżnił w organizacji 3 rodzaje funkcji: podstawowe – czynności bezpośrednio realizujące końcowy cel zewnętrzny; regulacyjne – nadawanie i utrzymywanie kierunku funkcjonowania organizacji – koordynowanie, organizowanie, kontrolowanie itp.; pomocnicze – wspomagają pozostałe.

Funkcje nie mogą być określone ogólnie, wymagają dalszej dekompozycji Funkcje nie mogą być określone ogólnie, wymagają dalszej dekompozycji. Może ona przebiegać według określonych kryteriów: -przedmiotowego; -fazy (wydzielenie z funkcji poszczególnych etapów ich realizacji); -funkcji (podział na poszczególne zadania); -przestrzeni (podział ze względu na miejsce realizacji funkcji).

Zasady dekompozycji Doboru kryteriów podziału – konsekwentne stosowanie na danym poziomie jednego kryterium; Kompletności wyodrębnienia zadań – zadania cząstkowe wypełniają treść zadania ogólnego; Rozłączności zadań – zapobieganie dublowania się; Ograniczonej szerokości podziału zadań – nie należy wydzielać zbyt dużej ilości zadań cząstkowych na danym poziomie; Odpowiedniej głębokości podziału zadań – dostosowanie liczby podziału do celu struktury tego podziału/

Etap 2 -> projektowanie stanowisk pracy Najważniejsze jest określenie celu i przedmiotu działania danego stanowiska pracy. Cel – sformułowany jasno, zwięźle, rzeczowo: ma to znaczenie dla precyzyjnego opracowania zadań i obowiązków; ogranicza autonomizację (przekształcanie się celów pośrednich w końcowe); wzmacnia motywację; jest podstawą kontroli – w jakim stopniu zbliżono się do osiągnięcia celu zakładanego.

Niezbędne jest określenie wymaganego stopnia specjalizacji – pogłębia ona podział pracy, sprzyja nabywaniu wprawy. Griffin -> korzyści płynące ze specjalizacji: wzrost wprawy wykonawcy; skrócenie czasu przechodzenia od jednego zadania do drugiego; łatwość opracowania specjalistycznego sprzętu; łatwość wymiany kadrowej.

Jan Zieleniewski: -wąska specjalizacja prowadzi do monotonii i znużenia; -specjaliście coraz trudniej jest dostrzec związek własnych zadań z ich celem.

Zasady przydziału zadań: zasada przystosowalności – muszą być tak ułożone, by możliwe było znalezienie osoby zdolnej im podołać; zasada należytej szczegółowości – wyraźne rozgraniczenie zakresu działań stanowiska od działań innych stanowisk; zasada mierników – wskaźniki, standardy wykonania zadania; zasada proporcjonalnej wagi powierzonych zadań – określona hierarchia powierzonych zadań; zasada samorealizacji i doskonalenia kadr – możliwość wykorzystania w pełni kwalifikacji i umiejętności, stawianie nowych wyzwań.

Praca spełniająca warunek samorealizacji: -jest zbliżona do zdolności i zamiłowań wykonawcy; -jest samodzielna; -angażuje posiadane kwalifikacje; -stwarza warunki do samokontroli; -jest kompleksowa; -w widocznym stopniu jest przydatna dla znanej wykonawcy całości, a także jest przydatna w społecznym odbiorze.

Powiązanie zadań i obowiązków z profilem przyszłego wykonawcy Powiązanie zadań i obowiązków z profilem przyszłego wykonawcy. Wymaga to stworzenia: opisu stanowiska pracy – usytuowanie stanowiska w hierarchii organizacyjnej, nazwa, cel, funkcje, zadania, uprawnienia, zakres odpowiedzialności, wymagane kwalifikacje; profilu wymagań stanowiska pracy – pożądany poziom, treść, charakter cech i umiejętności wykonawcy.

Zasada wywodliwości –wykaz celów, zadań i obowiązków stanowiska powinien wynikać z celów i zadań wyższego rzędu. Zasada racjonalnej reszty - ,,inne zadania zlecone przez przełożonego” – muszą się one jednak mieścić w zadaniach komórki organizacyjnej, do której należy stanowisko, nie może należeć do innego stanowiska pracy w tej komórce, powinno być przydzielone lub przynajmniej uzgodnione, z kierownikiem komórki organizacyjnej. Zasada automatycznego zastępowania nieobecnych – wymóg opanowania przez osobę zajmującą dane stanowisko przynajmniej dwóch sąsiadujących stanowisk.

Zakres odpowiedzialności –. realny, możliwy do egzekwowania; Zakres odpowiedzialności – * realny, możliwy do egzekwowania; * powinien odpowiadać zakresowi uprawnień i rzeczywistych możliwości realizacyjnych.

Referaty: Etap 3 – łączenie stanowisk -treściowy, ilościowy i zależnościowy aspekt grupowania Etap 4 – formalizacja organizacji

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH KRYTERIUM ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA Struktura smukła mała rozpiętość kierowania; duża liczba szczebli pośrednich; zapewnia lepszą koordynację działań; zwiększa szanse awansu pionowego; przedłuża czas przepływu informacji i podejmowania decyzji; sprzyja blokowaniu inicjatyw niższych szczebli; wąska specjalizacja.

Struktura płaska duża rozpiętość kierowania; mała liczba szczebli pośrednich; sprzyja szybkiemu przepływowi informacji, podejmowaniu decyzji, zapobiega ryzyku zniekształcenia informacji; sprzyja decentralizacji, wykorzystaniu samokontroli, koordynacji pionowej, obniżeniu kosztów utrzymania kadry kierowniczej; ograniczona możliwość awansu pionowego.

2. KRYTERIUM DOMINUJĄCEGO TYPU WIĘZI ORGANIZACYJNYCH Struktura liniowa najistotniejsza jest więź służbowa; jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierownictwa każdy członek organizacji jest bezpośrednio podporządkowany tylko jednemu przełożonemu, który skupia całość władzy i odpowiedzialności; jasność i przejrzystość podziału zadań, uprawnień, odpowiedzialności; ograniczona rola specjalistów; sprawdza się w małych i średnich organizacjach.

Struktura funkcjonalna -dominuje więź funkcjonalna; -członkowie organizacji są podporządkowani nie tylko bezpośrednim przełożonym, ale także wyspecjalizowanym w danej dziedzinie przełożonym funkcjonalnym; -stwarza szanse wykorzystania specjalistycznej wiedzy, co podnosi jakość decyzji; -utrudnia koordynację; -niebezpieczeństwo braku jednolitości rozstrzygnięć.

Struktura sztabowa -wiodąca rola więzi służbowej, uzupełniona więzią sztabową; -tworzenie stanowisk lub komórek organizacyjnych, które są podporządkowane służbowo kierownikom liniowym w celu pomocy im w wykonywaniu zadań i podejmowaniu decyzji – ekspertyzy, projekty rozstrzygnięć, analizy itp.; -niebezpieczeństwo przedłużenia przekazywania informacji, konfliktów między linią a sztabem.

Struktura techniczna -dominuje więź techniczna, a pozostałe schodzą na dalszy plan; -występuje w organizacjach w wysokim stopniem automatyzacji, informatyzacji mechanizacji, przy jednocześnie niskim stopniu formalizacji rozwiązań organizacyjnych.

3. KRYTERIUM STOPNIA ZWARTOŚCI ORGANIZACJI Struktura jednoczłonowa -zwana jednolitą lub typu U; -wysoki stopień zwartości; -najwyższy szczebel kierowniczy jest odpowiedzialny za funkcjonowanie całej organizacji; -do tej kategorii należą wszystkie klasyczne struktury organizacyjne.

Struktura wieloczłonowa -występują wewnętrzne samodzielne jednostki organizacyjne, które posiadają własne cele, zasady działania, ale podporządkowane są ogólnemu celowi całej organizacji; -zwane strukturą typu M; -dalszy podział na strukturę dywizjonalną (A) oraz strukturę ugrupowania gospodarczego (B).

A. -w ramach organizacji jednostek organizacyjnych, odpowiadających prakseologicznie rozumianym instytucjom wyodrębnionym (dywizje oraz spajająca całość centrala); -w zależności od podstawy utworzenia dywizji wyróżniamy: *struktury dywizjonalne obiektowe; *struktury dywizjonalne regionalne; *struktury dywizjonalne hybrydowe.

Kierownictwo całej organizacji zachowuje dla siebie uprawnienia dotyczące ogólnej polityki i strategii organizacji, pozyskiwanie zewnętrznych zasileń kapitałowych, rozdzielanie zasobów pomiędzy dywizje. Kierownictwo dywizji jest samodzielne w kwestii badań, rozwoju, projektowania, zakupów, produkcji, sprzedaży, marketingu itp..

B. -powstaje w drodze powiązania samodzielnych organizacji, które zamierzają realizować wspólny cel, posiadając własne cele, przedmiot działania, klientów, strategie, struktury; -ugrupowanie przybiera różne formy – najczęściej koncern lub holding.

4. KRYTERIUM WYMIAROWOŚCI STRUKTURY Struktura jednowymiarowa -dominuje kryterium funkcjonalne, obiektowe lub regionalne; -należą do nich struktury typu U i M.

Struktura wielowymiarowa -wykorzystuje dwa lub więcej kryteriów grupowania; -typowym przykładem jest struktura macierzowa: *połączenie grupowania funkcjonalnego z przedmiotowo utworzonymi zespołami realizującymi zmieniające się przedsięwzięcia; *każdy członek zespołu podlega kierownikowi funkcji i kierownikowi przedsięwzięcia; *wyróżniamy w jej ramach dwie części – stałą (typowe komórki organizacyjne) i zmienną (zespoły realizujące dane przedsięwzięcie, rozwiązywane po jego zakończeniu);

*struktura ta sprzyja elastyczności, podniesieniu motywacji, nabywaniu nowych umiejętności, umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; *ułatwia kompleksowe zajęcie się danym problemem, usprawnia przepływ informacji; *występuje w nich wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja, niewielka formalizacja.; *zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa; *przedłużenie czasu podejmowania decyzji; *nadmierna skłonność do decyzji kompromisowych, niebezpieczeństwo zdominowania grupy przez ambitną jednostkę.

5. KRYTERIUM ROZKŁADU UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH Struktura zcentralizowana – prawo podejmowania decyzji umiejscowione na najwyższych i wyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Struktura zdecentralizowana – prawo podejmowania decyzji rozłożone jest na wszystkie szczeble hierarchiczne. 6. KRYTERIUM STOPNIA SFORMALIZOWANIA Przedział od struktury niesformalizowanej do w pełni sformalizowanej.