Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners 0591_051011WA_0600 Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof Rosłaniec Warszawa, 28/11/2005

0591_051011WA_0600 Jesteśmy firmą świadczącą usługi dla właścicieli przedsiębiorstw, którzy chcą szybko zwiększyć zwrot z zainwestowanego kapitału KOLAJA & PARTNERS Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku zdobywaliśmy pod marką CII Group Naszą specjalizacją jest restrukturyzacja firm poprzez doradztwo a następnie zarządzanie tymczasowe (interim management)

Watch the costs and the profits will take care of themselves Poważną dyskusję na temat redukcji kosztów w przemyśle rozpoczęła rewolucja przemysłowa Watch the costs and the profits will take care of themselves (Obserwuj koszty, a zyski pojawią się same) Andrew Carnegie

KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? Różne są podejścia w celu określenia docelowego poziomu kosztów. Można porównywać się do innych... KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? 1 Porównanie do najlepszych* Rentowność wybranych firm przemysły chemicznego w Polsce w 2004 % 8,0 12,0 5,4 4,5 5,7 4,8 0,2 1,7 0,8 4,3 6,5 2,0 9,6 0,1 4,7 6,0 2,3 0,4 1,0 2,8 Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. Zakłady Azotowe „PUŁAWY” S.A. Zakłady Chemiczne „POLICE” S.A. Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A. Zakłady Azotowe KĘDZIERZYN S.A. Firma Chemiczna DWORY S.A. ANWIL S.A. Zakłady Chemiczne ZACHEM S.A. POLIFARB Cieszyn-Wrocław S.A. Zakłady Włókien Chemicznych STILON S.A. Zakłady Chemiczne „ORGANIKA-SARZYNA” S.A. Z. Chem. „SIARKOPOL” Tarnobrzeg Sp. z o.o. Rafineria Nafty JEDLICZE S.A. R&M IZOMAR Sp. z o.o. BASELL ORLEN POLYOLEFINS Sp. z o.o. Z. Tworzyw Sztucznych ERG S.A. w Pustkowie Polskie Odczynniki Chemiczne S.A. Zakłady Chemiczne LUBOŃ Sp. z o.o. ORLEN-OIL Sp. z o.o. Rafineria Trzebinia S.A. Instytut Chemii Przemysłowej Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach PROCHEM S.A. Instytut Ekonomiczny MODUS Sp. z o.o. Instytut Organizacji INORG Sp. z o.o. * Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów * 100 Źródło: Polska Izba Przemysłu Chemicznego

KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? ...lub analizować własne kompetencje KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? 1 Analiza kompetencji Value Chain – schemat analizy pod kątem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i redukcji kosztów Marketing i sprzedaż Planowanie produkcji Magazyny i dystrybucja Logistyka Produkcja Serwis Zaopatrzenie Infrastruktura HR IT Finanse Źródło: Kolaja & Partners

BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO 0591_051011WA_0600 Ślepe naśladowanie najlepszych nie gwarantuje sukcesu BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO Przykład 1 Benchmarking bez braku innowacyjności może powodować narastanie przepaści pomiędzy liderem a naśladowcami jeśli standardy dramatycznie się poprawiają UPS Poczta Wysokie Niskie Krótki Długi Koszty usługi Czas realizacji Przykład 2 Różne strategie determinują inne modele biznesowe i tym samym inne koszty Zyskowność Lider Naśladowca Czas

STRATEGICZNY ‘SZKIELET’ DLA MODELU OPERACYJNEGO 0591_051011WA_0600 Poziom kosztów jest ściśle związany ze strategią oraz modelem operacyjnym przedsiębiorstw STRATEGICZNY ‘SZKIELET’ DLA MODELU OPERACYJNEGO Strategia Czym jest strategia konkurencyjna firmy? (Dlaczego klienci mają kupować nasze produkty?) Wymagane zdolności Jakie powinny być zdolności operacyjne niezbędne do wdrożenia strategii? Cena/ koszty Jakość (obsługa klienta, gwarancja jakości) Czas (szybka, niezawodna dostawa) Elastyczność (różnorodność lub stopień elastyczności) Procesy Struktura Operacyjna Zasoby Wymagane zdolności determinują jakie zasoby i w jakich ilościach są niezbędne oraz jakie procesy będą się z tym wiązać, co ma bezpośrednie odzwierciedlenie w kosztach Źródło: Kolaja & Partners

REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE 0591_051011WA_0600 Zazwyczaj kluczowymi obszarami redukcji kosztów są materiały oraz ludzie REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE Zazwyczaj obszary o największym potencjale Koszty materiałów Media Koszty produkcji Pracownicy + Utrzymanie ruchu Inne Transport Opakowania Koszty operacyjne Koszty dystrybucji + + Magazynowanie Inne Koszty sprzedaży i marketingu Koszty administracji Inne Źródło: Kolaja & Partners

KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ 0591_051011WA_0600 Co znajduje potwierdzenie również w branży chemicznej KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ PRZYKŁAD W procentach Z.A. Puławy Z.Ch. Police Amortyzacja Zużycie materiałów i energii Usługi obce Podatki i opłaty Wynagrodzenia i świadczenia Pozostałe Razem Źródło: Prospekty emisyjne

KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY W naszej prezentacji skupimy się na kosztach materiałów, architekturze zarządczej oraz wykorzystaniu aktywów KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY 1 Koszty materiałów Architektura zarządcza Lepsze wykorzystanie aktywów 2 3

“Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze 0591_051011WA_0600 Zakupy to gratka dla wielu... KOSZTY MATERIAŁÓW „Obecnie mam wystarczająco dużo pieniędzy aby wystarczyło mi do końca życia – chyba że coś kupię” Jackie Mason “Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze – Zaopatrzenie powinno kreować wartość” Thomas Adam Kolaja

KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI 0591_051011WA_0600 ...dlatego niezbędny jest efektywny model gwarantujący efektywne zarządzanie materiałami KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI Umowy zazwyczaj zawierane są tylko na kluczowe pozycje zakupowe Kontrakty Specyfikacje Dokonywanie zakupów w oparciu o prognozy produkcji (analiza opłacalności upustów wolumenowych vs. potencjalnych strat) Różnorodność specyfikacji lub ich niedopasowanie do rzeczywistych potrzeb klientów może generować wyższe koszty. Należy szukać tańszych substytutów lub takich, które będą generowały niższe koszty w procesach produkcyjnych Wsparcie zakupów Ograniczony udział Działu Zaopatrzenia w procesie wprowadzania nowych produktów (niewykorzystane kompetencje); Rozdzielenie funkcji ‘sourcing’u’ i negocjacji od zaopatrzenia Wysoki stopień decentralizacji funkcji zakupów utrudnia kontrolę nad zakupami Kompetencje Kontrola Źródło: Dr Irena Eris, dane objęte analizami za okres 01-31.08.2004

ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA 0591_051011WA_0600 ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age (Perfekcja środków i niezrozumiałość celów charakteryzuje nasz wiek) – Albert Einstein

ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL 0591_051011WA_0600 Spójnie funkcjonujące elementy architektury zarządczej są bazą dla dobrze funkcjonujących organizacji. Warto ją usprawnić, aby zapewnić spółce poprawny rozwój ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL Zakres obowiązków może kolidować z lokalizacją w strukturze organizacyjnej (konflikt interesów) Brak precyzyjnie określonych kompetencji Ograniczona koncentracja kluczowych funkcji (np. zakupy) Kluczowe procesy podzielone pomiędzy kilka pionów Zbyt hierarchiczna struktura organizacyjna Wyczuwalna dość silna struktura nieformalna Podział obowiąz-ków Struktura org. Zatrudnie-nie/ System pracy Zazwyczaj duży potencjał redukcji zatrudnienia Często mało elastyczny system pracy Organizacja Zmienna część wynagrodzeń niewystarczająco uzależniona od wyników pracy poszczególnych pracowników Różne formy wynagradzania w tych samych komórkach organizacyjnych Wynagro-dzenia Alokacja kosztów Brak poprawnej alokacji kosztów do produktów może utrudniać zarządzanie portfelem produktów i kanałami dystrybucji Kultura org. Styl zarządz. Komuni-kacja Cele i motywacja Informacja Brak formalnych systemów oceny pracowników Zdefiniowane mierniki głównych procesów nie są rozliczane System ocen pracowni- ków System raporto-wania Często brak formalnego systemu raportowania w obszarze informacji operacyjnych lub dane operacyjne zbierane w systemie nie odzwierciedlają rzeczywistości (błędne definicje) System zarządza-nia przez cele Wykorzy-stanie informacji Brak ustalonych ilościowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych Problemy komunikacyjne Brak systemu monitorowania i rozpowszechniania informacji operacyjnych

ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM 0591_051011WA_0600 Z uwagi na brak efektywnej struktury zarządzania w większości organizacji zarządy nie są w stanie budować wartości firmy i koncentrują się na działaniach doraźnych ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM Zarząd Brak strategii i koncentracji na realizacji celów Brak informacji zarządczej, trudności w zrozumieniu organizacji Ochrona własnych interesów Niejasny podział odpowiedzialności Gaszenie pożarów Mikro-zarządzanie Decyzje oparte na przeczuciach lub brak decyzji Niejasność celów zwykle prowadzi do Zatrzymania działań Swobodnego interpretowania w celu realizacji własnych celów Destrukcyjna konkurencja wewnętrzna Ograniczone informacje dla zarządu Brak autorytetu i pewności siebie Brak podejmowania decyzji Managerowie średniego szczebla Obawy i zakłopotanie Dążenie do własnych celów Ochrona własnej strefy wpływów Pracownicy Obawa i zakłopotanie Ochrona własnego stanowiska pracy Brak zaangażowania, ewentualne akcje sabotażowe Skupienie się na własnym interesie Źródło: Kolaja & Partners

LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW 0591_051011WA_0600 Poprawa wykorzystania dostępnych aktywów powoduje zmniejszenie kosztów jednostkowych oraz możliwość uzyskania dodatkowej sprzedaży LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it (Często mówię, że jeśli potrafisz zmierzyć to o czym mówisz i wyrazić to w liczbach, wiesz coś na ten temat) – Lord Kelvin

LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO 0591_051011WA_0600 W tym celu należy przeanalizować obecny model operacyjny firmy... LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO PRZYKŁAD Z ZAPASY = MARNOTRASTWO Planowanie Prognozy miesięczne Zamówienie Klient Dostawca 2xdziennie 12000/mies Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Proces 5 Proces 6 Wysyłka Z Z Z Z Z Z Z 5 dni 4600 1100 1450 650 CT 40 min C/O 1 h UT 30% 650 CT 125 min C/O 2 h UT 30% 5000 CT 1 min C/O 20 min UT 100% CT 35 min C/O 1 h UT 75% CT 50 min C/O 15 min UT 98% CT 63 min C/O 10 min UT 30% 5,0 dni 7,7 dnia 1,8 dnia 2,4 dnia 1,1 dnia 1,1 dnia 8,3 dnia 27,4 dni Czas produkcji 1 min 35 min 50 min 63 min 40 min 125 min 314 min Czas przetwarzania

LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN 0591_051011WA_0600 ...i zastanowić się nad możliwościami optymalizacji LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN PRZYKŁAD Planowanie Prognozy miesięczne Zamówienie Klient Dostawca 12000/mies 2xdziennie FIFO FIFO Proces 1 Proces 2&3 Proces 4 Proces 5&6 Wysyłka Z Z Z 5 dni 60 60 CT 1 min C/O 20 min UT 100% CT 55 min C/O 1 h UT 95% CT 63 min C/O 10 min UT 95% CT 140 min C/O 1,5 h UT 100% 5,0 dni 3,0 dni 0,1 dnia 0,1 dnia 4 dni 12,2 dni Czas produkcji 1 min 55 min 63 min 140 min 259 min Czas przetwarzania

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2) 0591_051011WA_0600 Jednym ze wskaźników pokazujących wykorzystanie dostępnych środków produkcyjnych jest OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2) Dostępność Utylizacja Jakość Ogólna efektywność maszyn Dostępność Maszyn Utylizacja maszyn % dobrej jakościowo produkcji Tłumaczy jak płatny czas maszyn jest wykorzystany Tłumaczy jak dobrze maszyny są wykorzystane w czasie ich pracy Pokazuje jak dużo wyprodukowanych produktów jest sprzedawalnych Wzrost wydajności maszyn Planowane i dobrze zorganizowane przeglądy prewencyjne zamiast awarii Wzrost szybkości maszyn Zmniejszony czas ustawiania maszyn Zmniejszona ilość przestojów Skoordynowane wszystkie elementy produkcji Minimalizacja odpadów Dział utrzymania ruchu jest odpowiedzialny za maksymalizację dostępności Produkcja jest odpowiedzialna za maksymalną utylizację dostępnego czasu Źródło: Kolaja & Partners

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2) 0591_051011WA_0600 OEE pokazuje rzeczywiste wykorzystanie maszyn OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2) PRZYKŁAD Godziny pracy Przeglądy Dostępność maszyn 60% 60% Przestoje (Przezbrojenia) Utylizacja maszyn x 60% 60% % dobrej jakościowo produkcji x 98% 98% OEE = 35% To znaczy że wykorzystujemy tylko 35% dostępnego czasu maszyn Source: Kolaja & Partners

Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie musisz myśleć 0591_051011WA_0600 Warto mieć też trochę szczęścia, ale przemyślane działanie jest większym gwarantem sukcesu PODSUMOWANIE Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie musisz myśleć – Giordano Bruno, spalony na stosie w 1600

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ KRZYSZTOF ROSŁANIEC SENIOR ASSOCIATE Kolaja & Partners ul. Mysia 5 00-496 Warszawa Tel: + 48 (22) 596 5200 Fax: + 48 (22) 596 5201 krzysztof.roslaniec@kolajaandpartners.com