Wskaźniki marketingowe MSM S 2016-2017 Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur: poniedziałek, godz. 9.00-10.00. Pokój B436 (C211)

Agenda Marketingowa marża brutto Wolumen popytu Udziału w rynku Jednostkowa marża brutto Wydatki marketingowe Wartość życiowa klientów Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli

Warunki zaliczenia Test – dwie części: Praca zaliczeniowa Obecności Pierwsza – pytania zamknięte (jedna odpowiedź prawidłowa) Druga – zadania (będzie można korzystać ze wzorów) Praca zaliczeniowa Analiza pozycji konkurencyjnej dostawców na wybranym rynku produktowym Obecności

Literatura Podstawowa Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Uzupełniająca: Beliczyński J. (1999). Planowanie mediów w zarządzaniu reklamą. Kraków: Antykwa, Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall.

Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski , Reutt , Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski. Gozdawa

Zakazane na wykładzie Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania Konsumpcja napojów alkoholowych Palenie papierosów Czytanie prasy Granie w karty i inne gry towarzyskie Prowadzenie rozmów Korzystanie z laptopów, tabletów Korzystanie z telefonów komórkowych, smartfonów

1. Marketingowa marża brutto

Sukces w marketingu Jak mierzyć „sukces” w marketingu?

Marketingowa marża brutto Podstawowym wskaźnikiem przedstawiającym sytuację marketingową przedsiębiorstwa jest: ”Net Marketing Contribution” „Marketingowa marża brutto” Definicja rynku

Marketingowa marża brutto (wymiar produktowy) NP – zysk przed opodatkowaniem (Net Profit - before taxes) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) MDu – wolumen popytu SOMu – udział w rynku ilościowy P – cena dla finalnych nabywców DMU – marża pośredników handlowych (jednostkowa) CGSU – jednostkowy koszt wytworzenia produktu ME - wydatki marketingowe OE – wydatki operacyjne Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 35-40

Marketingowa marża brutto (wymiar segmenty rynku) NP - zysk przed opodatkowaniem (Net Profit - before taxes) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) NC – liczba klientów na rynku MPC – stopień penetracji rynku przez firmę ARC – przeciętne przychody uzyskiwane od jednego klienta MD – marża pośrednika handlowego (całkowita) ACGSC– przeciętny koszt wytworzenia produktu do jednego klienta ME - wydatki marketingowe OP – wydatki operacyjne Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 35-40

Rentowność i produktywność marketingowa Gdzie: ROM – rentowność marketingowa (Return on Marketing) MP – produktywność marketingowa (Marketing Productivity) NMC – marketingowa marża brutto Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa ME - wydatki marketingowe Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 45-46.

Dlaczego? Dlaczego NMC jest podstawowym wskaźnikiem przedstawiającym sytuację marketingowa przedsiębiorstwa? Wpływ efektów operacyjnych na NMC: Popyt rynkowy Wielkość udziału w rynku Jednostkowa marża brutto Wydatki marketingowe Udział NMC w efektach strategicznych: Wartość życiowa klientów Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących -1 Firma działająca na rynku napojów niealkoholowych (beverages drinks)) ma w swojej ofercie: Wodę mineralna niegazowaną (P1) Wodę mineralna gazowana (P2) Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących -2   P1 P2 Firma Wolumen popytu (w mln litrów) 120,00 100,00 Udział w rynku (w %) 15,00 10,00 Sprzedaż (w mln litrów) 18,00 Cena (w zł) 2,00 Marże pośredników handlowych (w %) 50,00 Marże pośredników handlowych (w zł ) 1,00 Jednostkowy koszt wytworzenia produktu (w zł) 0,50 0,60 Jednostkowa marża brutto (w zł) 0,40 Marża brutto (w milionach zł) 9,00 3,20 12,20 Wydatki marketingowe (w milionach zł) 5,00 4,00 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 28,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł) -0,80 Rentowność marketingu (w %) 22,22 -8,00 11,43 Produktywność marketingu (w %) 80,00 -20,00 35,56 Wydatki operacyjne (w milionach zł) Zysk przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,20 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących – 4 Firma oferuje swoje produkty w pięciu segmentach rynku Segment kosumentów (S1) Segment Horeca (S2) Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących - 5   S1 S2 Firma Wolumen popytu (mln klientów) 40,00 0,10 Stopień penetracji rynku (w %) 5,00 10,00 Sprzedaż (mln klientów) 2 0,01 Przychód od jednego klienta (w zł) 16,00 2400,00 Marże pośredników handlowych (w %) 50,00 Marże pośredników handlowych (w zł ) 8,00 1200,00 Koszt wytworzenia produktu do jednego klienta (w zł) 4,00 780,00 Marża brutto od jednego klienta (w zł) 420,00 Marża brutto (w milionach zł) 4,20 12,20 Wydatki marketingowe (w milionach zł) 3,00 6,00 9,00 Przychód ze sprzedaży (w milionach zł) 12,00 28,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł) -1,80 3,20 Rentowność marketingu (w %) 31,25 -15,00 11,43 Produktywność marketingu (w %) 166,67 -30,00 35,56 Wydatki operacyjne (w milionach zł) 2,00 Zysk przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,20 Źródło: Opracowanie własne.

2. Popyt rynkowy

Popyt rynkowy (ilościowy) MDu – wolumen popytu (Market Demand - units) NC – liczba klientów TNC – rynek potencjalny RMD – stopień rozwoju rynku APA – przeciętny poziom zakupów Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 68-69

Popyt rynkowy (wartościowy) MDv – wartość popytu (Market Demand - value) NC – liczba klientów TNC – rynek potencjalny RMD – stopień rozwoju rynku APA – przeciętny poziom zakupów AMP – przeciętna cena rynkowa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 68-69

Stopień rozwoju rynku RMD – stopień rozwoju rynku (Rate of Market Development) NC – liczba klientów (Numbers of Customers) TNC – rynek potencjalny (Market Potential – Maximum Number of Customers) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 68-69

RMD w Polsce 23 RMD w Polsce (gospodarstwa domowe) w% 2011 2012 2013   2011 2012 2013 2014 2015 2016 Klimatyzator 7,70 8,20 8,70 9,10 9,50 10,00 Telewizor kolorowy 97,80 97,70 97,20 96,70 96,50 96,30 Kuchenka 98,20 98,60 99,00 99,30 99,50 Zmywarka 17,70 19,50 22,30 24,70 25,70 26,70 Lodówka 98,90 98,50 98,70 Odkurzacz 94,40 93,80 93,70 94,00 94,20 Pralka automatyczna 91,10 92,30 93,20 94,50 95,00 Źródło: Euromonitor 2017

RMD – krzywa RMD (%) Czas Źródło: Opracowanie własne.

Mocne alkohole Polska - 1 Lata W tys. l Roczne tempo wzrostu w % 2001 189 774,80   2002 201 225,10 6,0 2003 255 090,30 26,8 2004 271 295,40 6,4 2005 261 849,50 -3,5 2006 270 966,20 3,5 2007 305 604,80 12,8 2008 339 328,10 11,0 2009 326 877,80 -3,7 2010 347 789,20 2011 357 070,40 2,7 2012 356 395,10 -0,2 2013 356 285,30 0,0 2014 338 619,80 -5,0 2015 337 652,70 -0,3 2016 340 373,30 0,8 2017 342 751,10 0,7 Źródło: Euromonitor 2017

Mocne alkohole Polska - 2 '000 litres 2010 2011 2012 2013 2014 2015   Brandy and Cognac  5,352.4 5,433.0 5,581.5 5,755.5 5,835.5 5,941.5 - Brandy  4,990.0 5,058.2 5,191.7 5,347.8 5,421.9 5,520.5 - Cognac  362.4 374.8 389.8 407.7 413.6 421.1 Liqueurs  41,629.5 40,999.1 39,025.4 40,483.1 39,275.1 38,318.6 - Bitters  27,089.8 22,550.8 18,822.5 18,143.9 16,985.5 16,670.5 - Cream-based Liqueurs  1,993.4 1,979.0 2,002.0 2,038.2 1,937.5 1,962.8 - Other Liqueurs  12,546.3 16,469.3 18,200.9 20,301.0 20,352.1 19,685.3 Rum  345.5 415.5 515.6 594.8 609.9 645.0 - Dark Rum  163.7 229.3 323.0 393.8 404.9 429.7 - White Rum  181.8 186.2 192.6 201.1 204.9 215.3 Tequila (and Mezcal)  294.4 318.2 344.7 374.0 381.2 402.7 Whiskies  11,685.3 13,933.8 16,490.3 19,291.9 20,490.5 21,994.1 - Bourbon/Other US Whiskey  1,384.1 1,824.0 2,307.5 2,755.3 2,853.8 3,038.9 - Canadian Whisky  58.6 72.7 94.6 117.8 128.9 141.8 - Irish Whiskey  370.4 419.9 467.5 522.8 566.3 620.8 - Japanese Whisky  - - Blended Scotch Whisky  9,479.2 11,197.2 13,191.9 15,426.5 16,470.4 17,690.3 - Single Malt Scotch Whisky  49.6 75.1 95.9 128.4 138.1 158.8 - Other Whiskies  343.5 344.9 332.8 341.0 332.9 343.4 White Spirits  280,694.4 285,184.0 282,889.5 277,717.6 259,660.9 256,012.5 - Gin  1,784.3 1,838.5 1,896.0 1,979.4 2,011.6 2,078.1 - Vodka  278,910.0 283,345.5 280,993.5 275,738.2 257,649.3 253,934.4 Other Spirits  7,787.8 10,786.9 11,548.3 12,068.4 12,366.9 14,338.2 - Nalivka/Nalewka  7,318.8 10,308.3 11,050.7 11,555.9 11,850.9 13,814.3 - Other Distilled Beverages  469.1 478.6 497.5 512.5 516.0 524.0 Spirits  347,789.2 357,070.4 356,395.1 356,285.3 338,619.8 337,652.7 Źródło: Euromonitor 2017

Mocne alkohole Polska - 3 % total volume growth 2014/15 2010-15 CAGR 2010/15 Total   Brandy and Cognac  1.8 2.1 11.0 - Brandy  2.0 10.6 - Cognac  3.0 16.2 Liqueurs  -2.4 -1.6 -8.0 - Bitters  -1.9 -9.3 -38.5 - Cream-based Liqueurs  1.3 -0.3 -1.5 - Other Liqueurs  -3.3 9.4 56.9 Rum  5.8 13.3 86.7 - Dark Rum  6.1 21.3 162.5 - White Rum  5.1 3.4 18.4 Tequila (and Mezcal)  5.7 6.5 36.8 Whiskies  7.3 13.5 88.2 - Bourbon/Other US Whiskey  17.0 119.6 - Canadian Whisky  10.0 19.3 142.1 - Irish Whiskey  9.6 10.9 67.6 - Japanese Whisky  - - Blended Scotch Whisky  7.4 86.6 - Single Malt Scotch Whisky  15.0 26.2 220.4 - Other Whiskies  3.2 0.0 White Spirits  -1.4 -1.8 -8.8 - Gin  3.3 3.1 16.5 - Vodka  -9.0 Other Spirits  15.9 13.0 84.1 - Nalivka/Nalewka  16.6 88.8 - Other Distilled Beverages  1.6 2.2 11.7 Spirits  -0.6 -2.9 Źródło: Euromonitor 2017

Mocne alkohole Polska - 4 '000 litres 2014 % 2015 - Vodka  257649,3 76,3 253934,4 75,2 Liqueurs  39275,1 11,6 38318,6 11,3 Whiskies  20490,5 6,1 21994,1 6,5 - Nalivka/Nalewka  11850,9 3,5 13814,3 4,1 Brandy and Cognac  5835,5 1,7 5941,5 1,8 - Gin  2011,6 0,6 2078,1 Spirits  338619,8   337652,7 Źródło: Euromonitor 2017

3. Udział w rynku

Udział w rynku ilościowy wartościowy rynek produktowy Udział w rynku rynek docelowy absolutny relatywny Największy konkurent Trzech największych konkurentów Źródło: Opracowanie własne.

Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (rynek produktowy) SOMu – udział w rynku ilościowy (Share of Market – units) SOMv – udział w rynku wartościowy (Share of Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD u – wolumen popytu MDv – wartość popytu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (rynek docelowy) SOMuTM – udział w rynku ilościowy w rynku docelowym (Share of Target Market– units) SOMvTM – udział w rynku wartościowy w rynku docelowym(Share of Target Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD uTM – wolumen popytu w rynku docelowym MDvTM – wartość popytu w rynku docelowym Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (relatywny) RSOMu – relatywny udział w rynku ilościowy (Relative Share of Market– units) RSOMv – udział w rynku wartościowy (Relative Share of Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa Scu – sprzedaż największego konkurenta ilościowa Scv – sprzedaż największego konkurenta wartościowa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

SOM – telefony komórkowe - firmy Firma 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Samsung Corp 29,70 35,40 36,60 38,20 36,90 35,60 Microsoft Corp - 24,20 20,30 16,80 Sony Corp 7,50 7,90 5,90 5,70 Huawei Technologies Co Ltd 0,10 0,40 0,50 0,90 2,30 5,80 Apple Inc 1,40 2,10 3,20 4,00 4,60 4,20 HTC Corp 3,10 2,50 3,30 3,80 LG Corp 10,80 6,70 5,30 4,70 3,70 TCL Corp 1,30 2,00 2,60 2,90 Lenovo Group Ltd myPhone Sp zoo 1,80 2,80 2,40 Manta SA 0,60 0,70 1,50 1,70 Visual Fan SRL 1,60 Lechpol 1,20 Maxcom SA 0,30 1,10 Xiaomi Inc BlackBerry Ltd AsusTek Computer Inc 0,20 Tinno Mobile Technology Corp 0,80 ZTE Corp 2,20 Nokia Corp 39,00 32,80 27,50 Google Inc Sagem Télécommunications 0,00 Manta Multimedia Sp zoo Research in Motion Ltd Sony Ericsson Mobile Communications AB 4,90 Motorola Mobility Inc 1,00 Motorola Inc Safran Group Inne 5,60 6,80 8,40 8,30 Total 100,00 Źródło: Euromonitor 2017

SOM – telefony komórkowe - marki 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Samsung 29,70 35,40 36,60 38,20 36,90 35,60 Lumia - 10,70 10,40 Nokia 24,20 9,60 6,50 Sony 7,50 7,90 5,90 5,70 Huawei 0,10 0,40 0,50 0,90 2,30 5,80 iPhone 1,40 2,10 3,20 4,00 4,60 4,20 HTC 3,10 2,50 3,30 3,80 LG 10,80 6,70 5,30 4,70 3,70 Alcatel 1,30 2,00 2,60 2,90 myPhone 1,80 2,80 2,40 Manta 0,60 0,70 1,50 1,70 Allview 1,60 Lenovo Motorola Kruger & Matz 1,20 Maxcom 0,30 1,10 Xiaomi Blackberry Asus 0,20 Wiko 0,80 ZTE 2,20 39,00 32,80 27,50 Sagem 0,00 Sony Ericsson 4,90 1,00 Inne 5,60 6,80 8,40 8,30 Total 100,00 Źródło: Euromonitor 2017

Udział w rynku – systemy operacyjne 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Windows  1.3 10.3 13.9 13.6 13.8 iOS  5.8 5.3 5.6 5.9 5.0 Android  52.9 74.4 79.6 79.8 80.7 Symbian  37.3 8.8 - BlackBerry OS  2.7 0.9 0.8 0.7 0.5 Other  Total  100.0 Źródło: Euromonitor 2017

Udział w rynku – wymiary analityczne Drzewo udziału w rynku Wartość produktu dla klienta Łańcuch udziału w rynku Zakupy klientów Zadowolenie / lojalność klientów

Drzewo udziału w rynku 1 Udział w rynku Świadomość marki Promocja TOM Spontaniczna / wspomagana znajomość marki Preferencja marki Produkt Relatywna jakość produktu Wizerunek marki Intencja zakupu marki Cena Intencja zakupu Dostępność marki Dystrybucja Wskaźniki dystrybucyjne Wskaźniki sprzedażowe Źródło; Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Third Ed., Upper Saddle: River Prentice Hall, s.73-74

Drzewo udziału w rynku 2

Świadomość marki TOM– pierwsza wymienia marka (Top of Mind) UBA – spontaniczna świadomość marki (Unaided Brand Awareness) ABA – wspomagana świadomość marki (Aided Brand Awareness) RTOP - liczba osób (klientów), które spontanicznie wymieniły daną markę jako pierwszą RUBA - liczba osób (klientów), które spontanicznie wymieniły daną markę RABA - liczba osób (klientów), które wskazały na liście marek z danej kategorii markę X R- liczba wszystkich badanych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 287, 291, 296.

Świadomość marki Źródło: TNS OBOP

Preferencja / wizerunek marki Badania jakościowe Badania ilościowe RQ – relatywna jakość produktu – do przeciętnej rynkowej RQcc – relatywna jakość produktu do najbliższego konkurenta Q– ocena jakości produktu (marki) AQ – przeciętna jakość produktów na rynku QCC – ocena jakości najbliższego konkurenta Źródło: Opracowanie własne.

Wizerunek marki – przykład 1 Źródło: A. Wyszkowska, M. Zielenkiewicz, Diagnoza rynku pre-paid w Polsce, Raport wstępny z badania jakościowego przygotowany przez MillwardBrown SMG/KRC dla PTK Centertel, Czerwiec 2008

Wizerunek marki – przykład 2 Źródło: A. Wyszkowska, M. Zielenkiewicz, Diagnoza rynku pre-paid w Polsce, Raport wstępny z badania jakościowego przygotowany przez MillwardBrown SMG/KRC dla PTK Centertel, Czerwiec 2008

Wizerunek marki – przykład 3 Źródło: A. Wyszkowska, M. Zielenkiewicz, Diagnoza rynku pre-paid w Polsce, Raport wstępny z badania jakościowego przygotowany przez MillwardBrown SMG/KRC dla PTK Centertel, Czerwiec 2008

Wizerunek marki – przykład 4 Źródło: A. Wyszkowska, M. Zielenkiewicz, Diagnoza rynku pre-paid w Polsce, Raport wstępny z badania jakościowego przygotowany przez MillwardBrown SMG/KRC dla PTK Centertel, Czerwiec 2008

Intencja zakupu marki PI – intencja (zamiar) zakupu (purchase intention) RPI - liczba osób (klientów), które zadeklarowany chęć zakupu marki (produktu) R- liczba wszystkich badanych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 232.

Dostępność produktu Wskaźniki dystrybucyjne Dystrybucja numeryczna Dystrybucja ważona Braki towarowe numeryczne Braki towarowe ważone Udział w miejscu na półce Wskaźniki sprzedażowe Liczba sprzedawców Produktywność sprzedawców Źródło: Opracowanie własne.

Dystrybucja numeryczna Prowadzenie numeryczne Odsetek sklepów prowadzących sprzedaż danej marki wśród sklepów prowadzących sprzedaż produktów całej kategorii (sklep mógł handlować daną marką, ale nie sprzedał ani jednej sztuki w badanym okresie) Numeryczna dystrybucja sprzedaży Odsetek sklepów prowadzących sprzedaż danej marki, które zanotowały przynajmniej jedną transakcję sprzedaży w badanym okresie Numeryczna dystrybucja netto Różnica między wskaźnikiem prowadzenia numerycznego a wskaźnikiem braków w ujęciu numerycznym DN – dystrybucja numeryczna SM – liczba sklepów, które prowadzą sprzedaż marki X SKP – liczba sklepów prowadzących sprzedaż kategorii produktowej, do której należy marka X

Dystrybucja ważona Prowadzenie ważone Ważona dystrybucja sprzedaży Odsetek sprzedaży zrealizowanej w sklepach prowadzących sprzedaż danej marki w całości sprzedaży kategorii produktowej (sklep mógł handlować daną marką, ale nie sprzedał ani jednej sztuki w badanym okresie) Ważona dystrybucja sprzedaży Odsetek obrotu kategorii produktowej, za który odpowiadają sklepy, które zanotowały przynajmniej jedną transakcję sprzedaży w badanym okresie Ważona dystrybucja netto Różnica między wskaźnikiem prowadzenia ważonego a wskaźnikiem braków w ujęciu wagowym DW – dystrybucja ważona SWM – sprzedaż produktów danej kategorii w sklepach prowadzących sprzedaż marki X SWKP – całkowita sprzedaż produktów danej kategorii produktowej

Przykład Sklepy Sklepy prowadzące sprzedaż naszej marki Sprzedaż kategorii produktowej A tak 40 B 50 C 60 D 120 E 250 F 280 G nie H I 10 J 100 Dystrybucja numeryczna 80% Sklepy prowadzące sprzedaż naszej marki 8 Sklepy prowadzące sprzedaż kategorii produktowej 10 Dystrybucja ważona 94% Sprzedaż kategorii produktowej w sklepach prowadzących naszą markę 940 Sprzedaż kategorii produktowej 1000

Braki towaru – numeryczne BTN – braki towaru (numeryczne) SBM – liczba sklepów, prowadzących sprzedaż marki X, w których wystąpiły braki tej marki SKP – liczba sklepów prowadzących sprzedaż kategorii produktowej, do której należy marka X

Braki towarowe – ważone BTW- braki towarowe (ważone) SWBM – sprzedaż produktów danej kategorii w sklepach, w których wystąpiły braki marki X SWKP – całkowita sprzedaż produktów danej kategorii produktowej

Udział w miejscu na półce UMP – udział w miejscu na półce PM – liczba produktów danej marki znajdujących się na półkach w miejscu sprzedaży PKP – liczba produktów wszystkich marek w danej kategorii znajdujących się na półkach w miejscu sprzedaży

Liczba sprzedawców RSR– relatywna liczba sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RSRCC – relatywna liczba sprzedawców do najbliższego konkurenta SR – liczba sprzedawców oferujący dany produkt (markę) ASR – przeciętna liczba sprzedawców w firma działających na danym rynku SRCC – liczba sprzedawców zatrudnionych w firmie najbliższego konkurenta Źródło: Opracowanie własne.

Produktywność sprzedawców RPSR– relatywna produktywność sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RPSRCC – relatywna produktywność sprzedawców do najbliższego konkurenta SR – liczba sprzedawców oferujący dany produkt (markę) TSR – całkowita liczba sprzedawców w firma działających na danym rynku SRCC – liczba sprzedawców zatrudnionych w firmie najbliższego konkurenta MDv – wartość popytu Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa Svcc – sprzedaż najbliższego konkurenta wartościowa Źródło: Opracowanie własne.

Wartości produktu dla klienta 57 Wartości produktu dla klienta Korzyści produktowe Korzyści usługowe Korzyści wizerunkowe Koszt zakupu Koszty transakcyjne Koszty użytkowania WARTOŚĆ DLA KLIENTA SOM Badania jakościowe Badania ilościowe Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 95-99.

Przykład wyznaczenie wartości produktu dla klienta 58 Przykład wyznaczenie wartości produktu dla klienta Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 95-99

Korzyści produktowe 59 Korzyści produktowe Waga Marka A Marka B Marka C Marka D Relatywna przewaga Szybkość uruchomienia 40 8 7 5 6 +27 Szybkość kopiowania 30 9 +20 Trwałość 20 Łatwość użytkowania 10 4 -10 100 Relatywna przewaga (korzyści produktowe) =100+37= 137 Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 95-96

Korzyści usługowe 60 Korzyści usługowe Waga Marka A Marka B Marka C Marka D Relatywna przewaga Czas naprawy 60 5 7 6 -20 Szybkość reakcji 30 2 +10 Komunikatywność 10 8 100 Relatywna przewaga (korzyści usługowe) =100-10= 90 Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 96.

Korzyści wizerunkowe 61 Korzyści wizerunkowe Waga Marka A Marka B Marka C Marka D Relatywna przewaga Przywiązanie nabywców 60 8 7 6 4 40 Reputacja 9 100 Relatywna przewaga (korzyści wizerunkowe) =100+40= 140 Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 97

Korzyści – łącznie 62 Korzyści Waga Relatywna przewaga Ważona przewaga Produktowe 0,60 137 82 Usługowe 0,30 90 27 Wizerunkowe 0,10 140 14 Łącznie 1,00 Korzyści =123 R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 97.

Koszty 63 Waga Pozycja kosztowa Mnożnik Ocena pozycji kosztowej Cena zakupu 40 +15% 1,15 46 Koszty serwisu 30 +10% 1,10 33 Toner 20 0% 1,00 Papier 10 -20% 0,80 8 100 Koszty = 107 Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 98.

Wartość dla klienta – kopiarka 64 Wartość dla klienta – kopiarka Korzyści 123 Korzyści produktowe 82 Korzyści usługowe 27 Korzyści wizerunkowe 14 Koszty 107 Cena zakupu 46 Koszty serwisu 33 Toner 20 Papier 8 WARTOŚĆ DLA KLIENTA 16 Źródło: R. Best (2004). Market-Based Management, 3d ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, s. 98-99.

Łańcuch udziału w rynku Udział w rynku Stopień penetracji rynku przez firmę Wskaźnik struktury zakupów Relatywna wielkość zakupów Relatywna cena

Stopień penetracji rynku przez firmę MPC – stopień penetracji rynku przez firmę NCC – liczba klientów kupujących daną markę (przynajmniej raz w danym okresie) NC – liczba klientów na rynku Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 252.

Wskaźnik struktury zakupów SP – wskaźnik struktury zakupów klientów CP – zakupy naszej marki przez klientów TP – całkowite zakupy danej kategorii produktowej przez klientów naszej firmy Źródło: Opracowanie własne.

Relatywna wielkość zakupu RPV – relatywna wielkość zakupów (transakcji) – do przeciętnej rynkowej PV – przeciętna wielkość zakupów klientów kupujących daną markę MPV – przeciętna wielkość zakupów na rynku Źródło: Opracowanie własne.

Relatywna cena RP – relatywna cena – do przeciętnej rynkowej P – cena produktu (marki) AMP – przeciętna cena rynkowa Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – łańcuch udziału w rynku Klienci Poziom zakupów Zakupy danej marki Przeciętna cena zakupu Cena naszej marki A 100 50 10 12 B 200 C D SOM =36%

Zakupy klientów Źródło: Opracowanie własne. Udział w rynku Próbny zakup Powtórny zakup Źródło: Opracowanie własne.

Próbny zakup T – próbny zakup (trial) RIP - liczba osób (klientów), które zakupiły daną markę po raz pierwszy R- liczba wszystkich badanych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 237.

Powtórny zakup RP – powtórny zakup (repurchase) RIP - liczba osób (klientów), które zakupiły daną markę po raz kolejny R- liczba wszystkich badanych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 242

Zadowolenie i lojalność klientów Udział w rynku Zadowolenie klientów Lojalność klientów Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie i lojalność Emocjonalna reakcja nabywcy będąca rezultatem porównania osiągniętych korzyści z wcześniejszymi oczekiwaniami Wierne przywiązanie nabywcy do dostawcy (marki) czego wyrazem są powtarzalne zakupy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska., s. 35; Oliver R.L. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, Vol. 63, Special Issue, s. 41; Trojanowski M. (2000). W kierunku budowania więzi z klientem – nowe wyzwanie dla marketingu” [w:] Marketing – przełom wieków. Paradygmaty i zastosowania, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, s. 31

Zadowolenie klientów Identyfikacja kategorii Badania jakościowe Badania ilościowe Kalkulacja Identyfikacja kategorii Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wskaźnik zadowolenia klientów (Customer Satisfaction Index – CSI) Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania jakościowe 1 Kategorie oceny zadowolenia Oferta handlowa Obsługa klientów Logistyka Wsparcie marketingowe Segment klientów gastronomicznych Przykład – firma oferująca napoje chłodzące Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania jakościowe 2 Kategorie Elementy Oferta handlowa Szerokość asortymentu oferowanych napojów Dostosowanie opakowań napojów do specyfiki gastronomii Inwestycja w punkt gastronomiczny Poziom cen podstawowych Polityka rabatowa Terminy płatności Forma płatności Limit kredytowy Obsługa klientów Doradztwo handlowe (sprzedażowe, merchandisingowe) – częstotliwość wizyt, uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Serwis techniczny – szybkość działania, uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Szkolenia personelu sprzedażowego Procedury reklamacyjne Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania jakościowe 3 Kategorie Elementy Logistyka Personel logistyczny: uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Częstotliwość dostaw Czas realizacji dostaw Terminowość dostaw Zgodność dostaw ze specyfikacją Wparcie marketingowe Jakość sprzętu (lodówki) Jakość wyposażenia (szklanki, itd.) Materiały wpierające sprzedaż Programy promocyjne adresowane do właścicieli punktów gastronomicznych Programy promocyjne adresowane do pracowników punktów gastronomicznych Działania reklamowe (ATL) Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania ilościowe 1 Badanie kwestionariuszowe Trzy grupy pytań Wywiad osobisty lub ankieta internetowa Próba badawcza Gastronomia, handel tradycyjny – losowanie warstwowe Handel nowoczesny – badania pełne Badania cykliczne Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania ilościowe 2 Elementy Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Szerokość asortymentu napojów 10 5,00 Dostosowanie opakowań 12 6,00 Inwestycja 40 20,00 Poziom cen Polityka rabatowa Terminy płatności 5 2,50 Formy płatności Limit kredytowy 8 4,00 Suma 100 50,00 Oferta handlowa 50   Serwis handlowy Serwis techniczny Szkolenia pracowników 1,50 Procedury reklamacyjne  Suma 15,00 Obsługa klientów 15 Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania ilościowe 3 Elementy Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Personel logistyczny 10 2,00 Częstotliwość dostaw 25 5,00 Czas realizacji dostaw Terminowość dostaw 20 4,00 Zgodność dostaw  Suma 100 20,00 Logistyka   Jakość sprzętu 3,75 Jakość wyposażenia Materiały wspierające sprzedaż 3,00 Programy promocyjne - właściciele 15 2,25 Programy promocyjne - pracownicy 5 0,75 Reklama masowa 1,50 15,00 Wsparcie marketingowe Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania ilościowe 4 Elementy Ocena znaczenia ważona w % Ocena firmy w skali 1-7 Ocena ważona firmy Szerokość asortymentu napojów 5,00 6 0,3000 Dostosowanie opakowań 6,00 5 Inwestycja 20,00 4 0,8000 Poziom cen 3 0,1500 Polityka rabatowa 0,2000 Terminy płatności 2,50 0,1000 Formy płatności 0,0750 Limit kredytowy 4,00 2 0,0800 Oferta handlowa - suma 50,00   2,0050 Serwis handlowy 0,3600 Serwis techniczny 0,2400 Szkolenia pracowników 1,50 Procedury reklamacyjne 0,0300  Obsługa klientów - suma 15,00 0,7050 Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – badania ilościowe 5 Elementy Ocena znaczenia ważona w % Ocena firmy w skali 1-7 Ocena ważona firmy Personel logistyczny 2,00 4 0,0800 Częstotliwość dostaw 5,00 5 0,2500 Czas realizacji dostaw 0,2000 Terminowość dostaw 4,00 3 0,1200 Zgodność dostaw 0,1600  Logistyka – suma 20,00   0,8100 Jakość sprzętu 3,75 0,1875 Jakość wyposażenia Materiały wspierające sprzedaż 3,00 Programy promocyjne - właściciele 2,25 0,0900 Programy promocyjne - pracownicy 0,75 2 0,0150 Reklama masowa 1,50 0,0750 Wsparcie marketingowe – suma 15,00 0,6750  Zadowolenie (w skali 1-7) 4,1950 Źródło: Opracowanie własne.

Zadowolenie – kalkulacja 1 Procent klientów będących w fazie bardzo zadowoleni (ocena od 6 do 7) mnożymy przez 100 Procent klientów znajdujących się w fazie zadowolenia (ocena od 5 do 6) mnożymy przez 80 Procent klientów deklarujących częściowe zadowolenie (ocena od 4 do 5) mnożymy przez 60 Procent klientów określających się jako częściowo niezadowoleni (ocena od 3 do 4) mnożymy przez 40 Procent klientów przedstawiających się jako niezadowoleni (ocena od 2 do 3) mnożymy przez 20 Procent klientów deklarujących się jako bardzo niezadowoleni (ocena od 1 do 2) mnożymy przez 0

Zadowolenie – kalkulacja 2   Procent klientów w % Waga Ocena ważona Bardzo zadowoleni 12 100 12,0 Zadowoleni 38 80 30,4 Częściowo zadowoleni 29 60 17,4 Częściowo niezadowoleni 40 4,8 Niezadowoleni 7 20 1,4 Bardzo niezadowoleni 2 0,0  Łącznie 66,0 Źródło: Opracowanie własne.

Lojalność – pomiar Badania deklaratywne (ilościowe) Wskaźnik utrzymania klientów Indeksowy wskaźnik lojalności zadowolenie powtórny zakup rekomendacje Źródło: Opracowanie własne.

Pomiar lojalność – badanie deklaratywne CLI – deklaratywny wskaźnik lojalności klientów N1 – liczba klientów deklarujących bezwarunkową chęć zakupu (klienci skłonni są trwać przy swoim wyborze mimo pewnych niedogodności) N2 – liczba klientów deklarujących warunkową chęć zakupów (klienci są skłonni wybrać daną markę, jeśli oferta konkurentów jest porównywalna, a zakup nie łączy się z niedogodnościami) N – liczba badanych klientów Źródło: Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 68

Pomiar lojalności - wskaźnik utrzymania klientów Gdzie: CR – wskaźnik utrzymania klientów CR – liczba klientów powtarzających zakup w danym okresie C0 – liczba klientów dokonujących zakupów w poprzednim okresie Źródło: Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 62.

Pomiar lojalność - indeksowy wskaźnik lojalności - 1 CLI – indeksowy wskaźnik lojalności CS – zadowolenie klientów CR – ważony wskaźnik utrzymania klientów WOM – ważony wskaźnik rekomendacji klientów Źródło: Opracowanie własne.

Pomiar lojalność - indeksowy wskaźnik lojalności - 2   Procent klientów Waga Ocena ważona Wskaźnik utrzymania klientów Ważony wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik rekomendacji klientów  Ważony wskaźnik rekomendacji klientów Wskaźnik lojalności klientów Bardzo zadowoleni 12 100 12,0 98 11,8 85 10,2 94,3 Zadowoleni 38 80 30,4 94 35,7 71 27,0 81,7 Częściowo zadowoleni 29 60 17,4 88 25,5 63 18,3 70,3 Częściowo niezadowoleni 40 4,8 30 3,6 51,7 Niezadowoleni 7 20 1,4 75 5,3 10 0,7 35,0 Bardzo niezadowoleni 2 0,0 1,2 20,0 66,0 89,7 59,8 71,8 Źródło: Opracowanie własne.

4. Jednostkowa marża brutto

Jednostkowa marża brutto AMU – jednostkowa marża brutto (Average Margin per Unit) P – cena dla finalnych nabywców DMU – marża pośredników handlowych (jednostkowa) CGSU – jednostkowy koszt wytworzenia produktu Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s. 35-40

Poziom przewagi konkurencyjnej Jednostkowa marża brutto: Dodatnia Rosnąca Wyższa od przeciętnej rynkowej AMU C– jednostkowa marża brutto przedsiębiorstwa AMU C2008– jednostkowa marża brutto przedsiębiorstwa w 20098roku AMU C2009– jednostkowa marża brutto przedsiębiorstwa w 2009 roku AMU C2010– jednostkowa marża brutto przedsiębiorstwa w 2010roku AMU M– jednostkowa marża brutto w branży Osiągnięcie pożądanego SOM NMC Źródło: Opracowanie własne.

Osiągnięcie pożądanego Przewaga jakościowa Relatywna cena – przewaga konkurencyjna Większy od 1 Rosnąca RP – relatywna cena – do przeciętnej rynkowej P – cena produktu (marki) AMP – przeciętna cena rynkowa Osiągnięcie pożądanego SOM NMC Źródło: Opracowanie własne.

Osiągnięcie pożądanego Przewaga kosztowa Relatywny jednostkowy koszt wytworzenia produktu – przewaga konkurencyjna Mniejszy od 1 Mający RCGSU– relatywna jednostkowy koszt wytworzenia – do przeciętnej rynkowej CGSU – jednostkowy koszt wytworzenia produktu ACGSU – przeciętny (branżowy) jednostkowy koszt wytworzenia produktu Osiągnięcie pożądanego SOM NMC Źródło: Opracowanie własne.

Dystrybucja – pozycja przetargowa i struktura kanałów Relatywna jednostkowa marża pośredników handlowych – lepsza pozycja przetargowa / tańsza struktura kanałów dystrybucji Mniejsza od 1 Mający RDMU– relatywna jednostkowa marża pośredników handlowych – do przeciętnej rynkowej DMU – marża pośredników handlowych (jednostkowa) ACGSU – przeciętna (branżowa) jednostkowa marża pośredników handlowych Osiągnięcie pożądanego SOM NMC Wartości oferty dla klienta Źródło: Opracowanie własne.

5. Wydatki marketingowe

Wydatki marketingowe Źródło: opracowanie własne. Zmiany w strukturze kosztów Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe Rozliczanie wydatków marketingowych w czasie Poziom wsparcia marketingowego Wskaźniki mediowe Źródło: opracowanie własne.

Zmiany w strukturze kosztów Koszty produkcyjne - spadek Koszty administracyjne - spadek Koszty badawczo-rozwojowe – wzrost Koszty marketingowe - wzrost Źródło: Sheth, J.N., R.S. Sisodia, R.S. (1995).Feeling the Heat: Marketing is Under Fire to Account for What it Spend, Marketing Management, Issue 4, s. 8-23.

Koszty produkcyjne - spadek Elastyczne systemy produkcji Komputerowo zintegrowane systemy produkcji Just-in-time system Zarządzanie łańcuchem dostaw Źródło: Sheth, J.N., R.S. Sisodia, R.S. (1995).Feeling the Heat: Marketing is Under Fire to Account for What it Spend, Marketing Management, Issue 4, s. 8-23.

Koszty administracyjne - spadek Downsizing Outsoursing Reengineering Zarządzanie procesami Zastosowanie technologii informatycznych Źródło: Sheth, J.N., R.S. Sisodia, R.S. (1995).Feeling the Heat: Marketing is Under Fire to Account for What it Spend, Marketing Management, Issue 4, s. 8-23.

Koszty marketingowe / badawczo-rozwojowe – wzrost Wzrost intensywności konkurowania Globalizacja gospodarki Rozwój technologii Deregulacja Prywatyzacja Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (2006). Kotler o marketingu. Jak kreować i opanowywać rynki, Gliwice: One Press, s. 20-23.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 1 W branży farmaceutycznej wydatki marketingowe są wyższym poziomie niż na badania i rozwój – tak   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych 0,232 83 0,085 0,009 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych 0,167 0,254 0,028 Różnica średnich Test t par skojarzonych Średnia Odchylenie standardowe t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych 0,0650 0,2999 1,9739 82 0,05 Źródło: Karasiewicz, G. , Trojanowski, M. (2011). Wydatki marketingowe i wydatki na badania i rozwój - analiza porównawcza w branży farmaceutycznej [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarzadzania UW, s. 278-299. Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 2 W firmach innowacyjnych wydatki marketingowe są na wyższym poziomie niż wydatki na badania i rozwój - nie   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych 0,237 54 0,097 0,013 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych 0,230 0,294 0,040   Różnica średnich Test t par skojarzonych Średnia Odchylenie standardowe t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych w firmach innowacyjnych 0,0078 0,3540 0,1609 53 0,87 Źródło: Karasiewicz, G. , Trojanowski, M. (2011). Wydatki marketingowe i wydatki na badania i rozwój - analiza porównawcza w branży farmaceutycznej [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarzadzania UW, s. 278-299. Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 3 W firmach oferujących leki generyczne wydatki marketingowe są na wyższym poziomie niż wydatki na badania i rozwój – tak   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach odtwórczych 0,221 29 0,053 0,010 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach odtwórczych 0,050 0,054   Różnica średnich Test t par skojarzonych Średnia Odchylenie standardowe t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych w firmach odtwórczych 0,1715 0,0898 10,2831 28 0,00 Źródło: Karasiewicz, G. , Trojanowski, M. (2011). Wydatki marketingowe i wydatki na badania i rozwój - analiza porównawcza w branży farmaceutycznej [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarzadzania UW, s. 278-299. Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 4 Wydatki na marketing są wyższe firmach innowacyjnych niż oferujących leki generyczne – nie   Statystyki Średnia N Odchylnie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych 0,237 54 0,097 0,013 Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach odtwórczych 0,221 29 0,053 0,010   Różnica średnich Test t dla prób niezależnych Średnia Błąd standardowy t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych i odtwórczych 0,0159 0,0195 0,8176 81 0,42 Źródło: Karasiewicz, G. , Trojanowski, M. (2011). Wydatki marketingowe i wydatki na badania i rozwój - analiza porównawcza w branży farmaceutycznej [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarzadzania UW, s. 278-299. Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 5 Wydatki na badania i rozwój są wyższe firmach innowacyjnych niż oferujących leki generyczne – tak   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych 0,230 54 0,294 0,040 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach odtwórczych 0,050 29 0,054 0,010   Różnica średnich Test t dla prób niezależnych Średnia Błąd standardowy t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych i odtwórczych 0,1797 0,0553 3,2490 81 0,00 Źródło: Karasiewicz, G. , Trojanowski, M. (2011). Wydatki marketingowe i wydatki na badania i rozwój - analiza porównawcza w branży farmaceutycznej [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarzadzania UW, s. 278-299. Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006.

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 1 ABC – koszty działań Koszty rodzajowe Zużycie materiałów i energii Wynagrodzenia Ubezpieczenia społeczne i świadczenia na rzecz pracowników Usługi obce Amortyzacja Podatki i opłaty Pozostałe koszty Nośniki kosztów działań Koszty działań Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedażowe Logistyczne Dystrybucyjne Usług wzbogacających produkt Współpracy Zarządzania Nośniki kosztów działań Koszty jednostek Źródło: opracowanie własne na podstawie: Karmańska A. (2003). Rachunkowość zarządcza ubezpieczyciela. Modelowanie na podstawie rachunków kosztów działań, PWN, Warszawa, s. 107-147.

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 2 Prowadzenia działalności promocyjnej Reklama Promocja sprzedaży – konsumencka Promocja sprzedaży – handlowa Marketing bezpośredni Public Relations Sponsoring Targi handlowe Promocja spektakularnych wydarzeń Promocja internetowa Programy lojalnościowe Product placement Materiały promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Zbieranie danych wtórnych Pozyskiwania danych syndykatowych Przeprowadzenia badań jakościowych Przeprowadzenia badań ilościowych Analizowania danych rynkowych Prowadzenia baz danych Źródło: opracowanie własne.

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 3 Sprzedażowe Pozyskiwanie nowych klientów Utrzymanie dotychczasowych klientów Logistyczne Transport Magazynowanie Przyjmowania zamówień Wystawiania faktur Źródło: opracowanie własne.

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 4 Dystrybucyjne Marże pośredników handlowych Dyskonta cenowe – rabaty Prowadzenia własnych punktów sprzedaży Usług wzbogacających produkt Gwarancji Reklamacji Usług serwisowych Testowania produktów Doradztwa technicznego Instalacji produktu / usługi Szkolenia obsługi / klientów Kredytowania zakupu Źródło: opracowanie własne.

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 5 Współpracy Współpracy z podmiotami zewnętrznymi Współpracy z pracownikami innych pionów Zarządzania Działalnością marketingową Planowania działalności marketingowej Personelem marketingowym i sprzedażowym Selekcji i rekrutacji Szkoleń Określenia zadań Organizowania pracy Motywowania Oceniania Źródło: opracowanie własne.

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe – modele Organizacyjne Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Zarządzania Kosztowe Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedaży Logistyczne Zarządzania Kompleksowe Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedaży Logistyczne Usług wzbogacających produkt Współpracy Zarządzania Źródło: opracowanie własne.

Rozliczanie wydatków marketingowych w czasie Nie ma mechanizmów pozwalających rozliczyć koszty marketingowe w czasie Prawie każdy wydatek dotyczący działalności rynkowej stanowi koszt marketingowy w danym momencie czasu Źródło: opracowanie własne. Robinson, E. (1986) . Marketing Expenditure as Capital Investment, European Journal of Marketing, Vol. 20, No. 1, s. 83-94; R.M.S. Wilson, R.M.S. (1986). Accounting for Marketing Assets, European Journal of Marketing, Vol. 20, No.1, s. 51-74

Rozliczanie kosztów marketingowych w czasie – nowe podejście Pozycja w bilansie Wydatki marketingowe Inwestycja w rynek Aktywa przedsiębiorstwa Koszty marketingowe (odpisy amortyzacyjne) Rozliczanie w czasie Źródło: Karasiewicz, G. (2007) Wydatki marketingowe oraz metody ich rozliczania w czasie, [w:] Finansowe uwarunkowania rozwoju organizacji gospodarczych. Informacja finansowa i jej wykorzystanie w warunkach stosowania MSR/MSSF, pod red. J. Turyna, W. Szczęsny, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, s. 431-442

Poziom wsparcia marketingowego Relatywny wskaźnik wydatków marketingowych Do przeciętnej rynkowej (branżowej) Do najbliższego konkurenta Relatywny wskaźnik udziału wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej Źródło: Opracowanie własne.

Relatywny wskaźnik wydatków marketingowych Mniejszy od 1 Mający RME– relatywny wskaźnik wydatków marketingowych – do przeciętnej rynkowej RMEcc– relatywny wskaźnik wydatków marketingowych – do najbliższego konkurenta ME – wydatki marketingowe przedsiębiorstwa AME – przeciętne (branżowe) wydatki marketingowe MEcc – wydatki marketingowe najbliższego konkurenta Osiągnięcie pożądanego SOM NMC Bariera wejścia Źródło: Opracowanie własne.

Osiągnięcie pożądanego Relatywny wskaźnik udziału wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej Relatywny wskaźnik udziału wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej: Mniejszy od 1 Mający RSME– relatywny wskaźnik udziału wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej – do przeciętnej rynkowej RSMEcc– relatywny wskaźnik udziału wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej – do najbliższego konkurenta SME – udział wydatków marketingowych przedsiębiorstwa w sprzedaży wartościowej ASME – przeciętny (branżowy) udział wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej SMEcc – udział wydatków marketingowych w sprzedaży wartościowej najbliższego konkurenta Osiągnięcie pożądanego SOM NMC Bariera wejścia Źródło: Opracowanie własne.

Wskaźniki mediowe Źródło: opracowanie własne. Wskaźniki mediowe SOS / SOV GRP Zasięg Częstotliwość CPP / CPT Źródło: opracowanie własne.

Wskaźniki mediowe: SOS / SOV SOS – udział w wydatkach reklamowych (Share of Spending) AEC – wydatki reklamowe przedsiębiorstwa AEM – wydatki reklamowe branży SOV – udział w reklamie (Share of Voice) AC – reklama przedsiębiorstwa (czas emisji, powierzchnia reklamowa, itd.) AM –reklama branży (czas emisji, powierzchnia reklamowa, itd.) SOS tv SOS radio SOS prasa SOS outdoor SOS internet Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Beliczyński J. (1999). Planowanie mediów w zarządzaniu reklamą. Kraków: Antykwa, s. 135-136.

Wskaźniki mediowe: GRP GRP – wskaźnik intensywności kampanii reklamowej R – zasięg F – częstotliwość Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 340.

Wskaźniki mediowe: GRP Intensywność kampanii (GRP = Gross Rating Point) określa sumę oglądalności wszystkich emisji reklamy wśród grupy celowej Dla oceny intensywnoci całej kampanii reklamowej nie wystarczy poda liczby emisji, gdy poszczególne emisje nie s sobie równe. Niektóre bloki reklamowe s lepiej ogldane, a niektóre gorzej przez grup celow. Media plannera interesuje wielko widowni, do której dociera z przekazem, a nie liczba wyemitowanych spotów. Dobrym przykładem na wyjanienie tego jest przypadek TVN. Stacja ta wchodzc na rynek polski zaoferowała swoim klientom sprzeda reklam nie po cenie cennikowej, a w pakietach GRP. Podpisywała ona umow na dostarczenie klientowi okrelonej liczby widowni, a nie emisji okrelonej iloci spotów reklamowych. W zwizku z tym, e ogldalnoci poszczególnych programów były o wiele nisze, ni zakładano, TVN musiał powtarza emisje wielokrotnie, aby dostarczy zagwarantowan w kontrakcie widowni. Gdyby intensywno kampanii obliczy, sumujc liczb emisji, to w tym przypadku byłaby ona bardzo dua. W rzeczywistoci suma ogldalnoci była niewielka. Reklamodawcy kupuj widowni - swoich potencjalnych klientów. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań – TNS OBOP

Wskaźniki mediowe: GRP Liczenie wskaźnika: GRP % TG który widziała reklamę co najmniej raz ... % co najmniej 2 razy ...% co najmniej 3 razy ...% co najmniej 4 razy ...% 50 30 10 Źródło: opracowanie własne.

Wskaźniki mediowe: zasięg R – zasięg ER – efektywny zasięg CC – liczba nabywców (osób) z rynku docelowego, które w określonym czasie miały kontakt z komunikatem reklamowym CCF - liczba nabywców (osób) z rynku docelowego, które w określonym czasie miały kontakt z komunikatem reklamowym z założona częstotliwością efektywną NCTM – liczba nabywców w rynku docelowym Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 311, 319.

Wskaźniki mediowe - Zasięg Źródło: TNS OBOP

Wskaźniki mediowe: częstotliwość F – częstotliwość (średnia liczba kontaktów z reklamą przeciętnego odbiorcy w danym czasie) EF – efektywna częstotliwość (minimalna liczba kontaktów z reklamą przeciętnego odbiorcy w danym czasie) GRP – wskaźnik intensywności kampanii reklamowej R – zasięg ER – efektywny zasięg Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 311, 319.

Wskaźniki mediowe: CPP / CPT CPP – wskaźnik kosztu dotarcia do audytorium reklamy (cost per point) CPT – wskaźnik kosztu dotarcia do tysiąca odbiorców (cost per thousand) ACE – koszt kampanii reklamowej GRP – wskaźnik intensywności kampanii reklamowej NCTM – liczba nabywców w rynku docelowym Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 351, 357.

TV CPT w Europie Polska ma relatywnie jeszcze bardzo niski poziom CPT w stosunku do innych krajów Europy dane: EGTA,2007

Analiza kampanii Dla kampanii: KBC TFI Termin kampanii: początek 2010 r. TG: wszyscy w wieku 30-59 lat, wykształcenie średnie+, dochód 1400+, miasta 50 tys.+ Długość spotu: 30’’, 15’’

GRP GRP – wskaźnik intensywności kampanii. Tabela 1 pokazuje w jakich stacjach została wyemitowana kampania i gdzie wygenerowano najwięcej GRP. Tabela 2 wskazuje natomiast pory dnia i podział osiągniętych GRP ze względu na czas emisji spotów. W całej kampanii wygenerowano 1043,4 GRP. Najwięcej, bo 42% wszystkich GRP osiągnięto w TVN, kolejne miejsce (32%) pod względem osiągniętych GRP zajmuje TVP. Najwięcej GRP (67%) osiągnięto w godzinach 18:45 – 22:29. Najmniej – w godzinach 22:30 – 00:59. Sama wartość GRP nie mówi o sukcesie czy porażce reklamy, ważne jest czy przekaz dotarł do odpowiedniej liczby odbiorców z odpowiednią częstotliwością. GRP osiągnięte Stacja Liczba % TVP 341,3 32,7% TVP3 57,2 5,5% POLSAT 138,0 13,2% TVN 437,8 42,0% TVN7 18,7 1,8% TV4 23,0 2,2% DAP 5,6 0,5% At Media 21,75 2,08% Suma 1043,4 100% Tabela 1 Tabela 2

Zasięg i częstotliwość Zasięg (reach) – mówi o tym jaki odsetek osób z grupy docelowej miał szansę zobaczyć kampanię określoną ilość razy. W przypadku naszej kampanii 88,7% osób z grupy docelowej widziało reklamę przynajmniej raz, a 82,1% osób z grupy docelowej widziało reklamę przynajmniej 3 razy. Częstotliwość (frequency) – oznacza ile razy (średnio) osoba objęta zasięgiem reklamy miała w określonym czasie kontakt z przekazem reklamowym. W przypadku naszej kampanii osiągnięto częstotliwość 11,8, co oznacza, że jedna osoba spośród osób które miały kontakt z reklamą, widziała nasz spot średnio 11,8 razy. To dosyć wysoka wartość wskaźnika, ale należy zauważyć że w przypadku tej kampanii w jednym bloku reklamowym były 2 spoty KBC TFI, co oznacza zdecydowane zwiększenie częstotliwości.

CPP CPP – wskaźnik służący do oszacowania efektywności kampanii, tj. relacji poniesionych kosztów do osiągniętych rezultatów. CPP dla kampanii wynosi 1.470,51 zł Jedynie TVP ma CPP wyższy od średniej, ale dzięki tej stacji osiągnięto 32% GRP. Wykresy pokazują, że największy koszt dotarcia jest w stacjach, dzięki którym osiągnięto największą ilość GRP. Najniższy koszt za 1 GRP osiągnięto w TVP3, ale stacja ta pozwoliła na wygenerowanie jedynie 57,21 GRP, co stanowi 5,5% wszystkich GRP w kampanii. Mimo niskich kosztów dotarcia, zwiększanie liczby emisji w tej stacji mogłoby nie spowodować zwiększenia zasięgu kampanii ze względu na niszowy charakter tej stacji.

SOS Share of Spendings dla KBC TFI w 2007 r. wyniosło 11,34%. Jednocześnie wydatki KBC TFI zajęły 2 miejsce wśród wydatków reklamowych w kategorii fundusze inwestycyjne w 2007 roku.

6. Wartość życiowa klientów

Wartość życiowa klienta Podejście proste Podejście złożone

Wartość życiowa klienta – podejście proste 1 Gdzie: NMCc – marketingowa marża brutto klienta CR – wskaźnik utrzymania klientów R – stopa procentowa (koszt pozyskania kapitału) Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 25.

Wartość życiowa klienta – podejście proste 2 Mnożnik NMC Stopa procentowa Wskaźnik utrzymania klientów 10% 12% 14% 16% 60% 1,20 1,15 1,11 1,07 70% 1,75 1,67 1,59 1,52 80% 2,67 2,50 2,35 2,22 90% 4,50 4,09 3,75 3,46 Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 26.

Wartość życiowa klienta – podejście proste 3 Założenia upraszczające: NMC jest stała przez cały czas współpracy klienta z przedsiębiorstwem Wskaźnik utrzymania klientów jest niezmienny w czasie Stopa procentowa (koszt pozyskania kapitału) jest niezmienna w czasie Czas współpracy z klientem jest nieokreślony (nieskończony) Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 24.

Wartość życiowa klienta – podejście proste – przykład   NMC w zł CR R Mnożnik CLTV w zł Klient A 100 60% 10% 1,20 120 Klient B 200 70% 1,75 350 Klient C 300 80% 2,67 801 Klient D 400 90% 4,50 1800 Źródło: opracowanie własne.

Wartość życiowa klienta – podejście złożone Podejście retrospektywne Przeszła wartość klienta Podejście prospektywne wartość klienta Przyszła Źródło: Jacobson, F., Johnston, W., Kotchetova, N. (2001). Customer Profitability. Prospective vs. Retrospective Approaches in a Business – to – Business Setting, Industrial Marketing Management. Vol. 30, s. 355.

Dane o wartości klienta – przeszła wartość klienta Gdzie: PCV – przeszła wartość klienta t – liczba lat przed bieżącym okresem, w którym został dokonany pierwszy zakup CMt – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku MEt – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku ME0 – wydatki marketingowo-sprzedażowe związane z pozyskaniem klienta R – stopa procentowa w danym roku Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing , Vol. 68, October, s. 108-109.

Przeszła wartość klienta – przykład   Klient A (5 lat współpracy) Klient B ( 3 lata współpracy) Klient C (6 lat współpracy) Stopy procentowe Wartość bieżąca Wartość dyskontowana Marża brutto w 2007 200 210,00 400 420,00 100 105,00 5,00 Marża brutto w 2006 180 194,69 350 378,56 80 86,53 4,00 Marża brutto w 2005 150 171,17 300 342,35 70 79,88 4,50 Marża brutto w 2004 130 167,24 50 64,32 6,50 Marża brutto w 2003 129,15 64,58 5,25 Marża brutto w 2002 40 59,19 6,75 Marża brutto - łączna 760 872,26 1050 1140,91 390 459,50 Wydatki marketingowe w 2007 15 15,75 20 21,00 10 10,50 Wydatki marketingowe w 2006 16,22 25 27,04 8 8,65 Wydatki marketingowe w 2005 12 13,69 22 25,11 9 10,27 Wydatki marketingowe w 2004 12,86 Wydatki marketingowe w 2003 11 14,21 Wydatki marketingowe w 2002 7 10,36 Wydatki marketingowe związane z pozyskaniem klienta 19 24,54 45,65 14 20,72 Wydatki marketingowe - łącznie 82 97,28 107,00 118,79 69,00 87,57 Przeszła wartość klienta 774,98 1022,12 371,93 Źródło: Opracowanie własne.

Dane o wartości klienta – wartość życiowa klienta 1 Dotychczasowy klient Gdzie: CLTV – wartość życiowa klienta PCV - przeszła wartość klienta CMn – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku MEn – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku N – prognozowany czas współpracy klienta z firmą R – stopa procentowa w danym roku Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing , Vol. 68, October, s. 108-109.

Dane o wartości klienta – wartość życiowa klienta 2 Nowy klient Gdzie: CLTV – wartość życiowa klienta CMn – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku MEn – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku ME0 – wydatki marketingowo-sprzedażowe związane z pozyskaniem klienta N – prognozowany czas współpracy klienta z firma R – stopa procentowa w danym roku Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing , Vol. 68, October, s. 108-109.

Marża brutto Punktem wyjścia jest: Weryfikacja poprzez analizę: aktualna marża brutto oraz dotychczasowa historia zakupowa klienta, (jeśli jest to nowy klient – można odwołać się do historii zakupowej klientów należących do tego samego segmentu rynku) Weryfikacja poprzez analizę: bieżącej luki popytowej potencjalnej luki popytowej zmian w strukturze zakupów (związanych ze strategiami up-grading, cross-selling) zmian cen zmian w kosztach zmiennych Źródło: Opracowanie własne.

Bieżąca luka Bieżąca luka = Całkowite zakupy klienta danego produktu - Zakupy danego produktu w naszej firmie Źródło: Opracowanie własne.

Przyszła luka Przyszła luka = Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze wzrostu całego rynku produktowego + Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze zmian udziału w rynku klienta Prognoza popytu rynkowego Przewaga konkurencyjna Plany rozwojowe klienta Źródło: Opracowanie własne.

Wydatki marketingowo-sprzedażowe (utrzymanie) dotychczasowy poziom wydatków w przypadku danego klienta dotychczasowy poziom wydatków w danym segmencie rynku Zmiany w intensywności konkurowania Źródło: Opracowanie własne.

Wydatki marketingowo-sprzedażowe (pozyskanie) dotychczasowe wydatki, jakie były związane z pozyskaniem klientów z danego segmentu rynku układ sił przetargowych wprost zdefiniowane żądania klienta Źródło: Opracowanie własne.

Prognozowany czas współpracy CR – wskaźnik utrzymania klientów (Customer Retention) N – czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) Źródło: Opracowanie własne.

Stopa procentowa w danym roku aktualna stopa referencyjna NBP prognoza inflacji Koszt pozyskiwanego kapitału WACC Źródło: Opracowanie własne.

Wartość życiowa klienta – przykład   2008 2009 2010 20011 2012 2013 Marża brutto (dotychczasowa) 200,00 Efekt bieżącej luki popytowej 225,00 250,00 275,00 300,00 Efekt przyszłej luki popytowej 229,50 260,10 291,83 324,73 331,22 337,85 Efekt zmian cen Zmiana kosztów zmiennych 227,21 257,50 288,91 321,48 327,91 334,47 Dyskontowa marża brutto 216,39 233,56 249,57 264,48 256,93 249,59 Wydatki marketingowe (dotychczasowe) 15,00 Zweryfikowane wydatki marketingowe 15,17 17,19 19,29 21,46 21,89 22,33 Dyskontowane wydatki marketingowe 14,44 15,59 16,66 17,65 17,15 Wartość życiowa klienta w danym roku 201,94 217,97 232,92 246,83 239,78 232,93 Przeszła wartość klienta 774,98 Wartość życiowa klienta w kolejnych latach 976,92 1194,89 1427,81 1674,64 1914,41 2147,34 Źródło: Opracowanie własne.

7. Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli

Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Dokumenty finansowe Gdzie: TSV: wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy PVb: wartość ciągła (rezydualna) I: inne inwestycje (na przykład w papiery wartościowe) D: wartość rynkowa zadłużenia firmy Źródło: Day, G., Fahey, L. (1988).Valuing Marketing Strategies. Journal of Marketing, Vol. 52, July, s. 45-57.

Wartość przepływów gotówkowych Gdzie: PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy Ai: bieżące przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej w danym roku (i) = zysk brutto z działalności operacyjnej x (1- stopa podatku dochodowego) + amortyzacja - dodatkowa inwestycja w kapitał stały i pracujący R: koszt kapitału T: czas prognozy Źródło: Day, G., Fahey, L. (1988).Valuing Marketing Strategies. Journal of Marketing, Vol. 52, July, s. 45-57.

Wartość ciągła (rezydualna) Gdzie: PVb: wartość ciągła (rezydualna) P: zysk netto z działalności operacyjnej R – koszt kapitału Źródło: Day, G., Fahey, L. (1988).Valuing Marketing Strategies. Journal of Marketing, Vol. 52, July, s. 45-57.

Przykład – wartość przedsiębiorstwa 1 Strategia powolnego zbierania śmietanki rynkowej 2008 2009 2010 2011 Przychód ze sprzedaży (w milionach zł) 20,00 23,51 25,22 28,64 Marża brutto (w milionach zł) 10,00 11,95 12,90 14,80 Wydatki marketingowe (w milionach zł) 2,00 5,00 4,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł) 8,00 6,95 8,90 10,80 Koszty pośrednie (20% przychodów ze sprzedaży) 4,70 5,04 5,73 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w milionach zł) 2,25 3,86 5,07 Podatek 20% (w milionach zł) 0,80 0,45 0,77 1,01 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w milionach zł) 3,20 1,80 3,08 4,06 Korekta w przepływach gotówkowych (w milionach zł)   -0,10 -0,15 -0,20 Przepływy gotówkowe (w milionach zł) 1,70 2,93 Stopa dyskontowa 1 0,909 0,826 0,751 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w milionach zł) 1,54 2,42 2,90 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w milionach zł) 3,97 6,87 Wartość ciągła - bieżąca (w milionach zł) 32,00 16,35 25,48 30,47 Wartość bieżąca (w milionach zł) 17,89 29,45 37,34 Inne inwestycje (w milionach zł) Wartość zadłużenia (w milionach zł) Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli (w milionach zł) 29,00 14,89 26,45 34,34 Źródło: Opracowanie własne.

Przykład – wartość przedsiębiorstwa 2 Strategia szybkiego zbierania śmietanki rynkowej   2008 2009 2010 2011 Przychód ze sprzedaży (w milionach zł) 20,00 25,85 30,44 37,28 Marża brutto (w milionach zł) 10,00 13,25 15,80 19,60 Wydatki marketingowe (w milionach zł) 2,00 7,00 6,50 6,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł) 8,00 6,25 9,30 13,60 Koszty pośrednie (20% przychodów ze sprzedaży) 4,00 5,17 6,09 7,46 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,08 3,21 6,14 Podatek 20% (w milionach zł) 0,80 0,22 0,64 1,23 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w milionach zł) 3,20 0,86 2,57 4,92 Korekta w przepływach gotówkowych (w milionach zł) -0,10 -0,15 -0,20 Przepływy gotówkowe (w milionach zł) 0,76 2,42 4,72 Stopa dyskontowa 1 0,909 0,826 0,751 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w milionach zł) 0,69 3,54 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w milionach zł) 2,69 6,23 Wartość ciągła - bieżąca (w milionach zł) 32,00 7,85 21,22 36,91 Wartość bieżąca (w milionach zł) 8,55 23,92 43,15 Inne inwestycje (w milionach zł) Wartość zadłużenia (w milionach zł) 5,00 Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli (w milionach zł) 29,00 5,55 20,92 40,15 Źródło: Opracowanie własne.

Pytania (uwagi): karas@mail.wz.uw.edu.pl Dziękuję za uwagę