Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."— Zapis prezentacji:

1 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie

2 DANE INFORMACYJNE Nazwa szkoły: Zespół Szkół Politechnicznych Września Zespół Szkół Przyrodniczo – Politechnicznych Marczew ID grupy: 97/86_P_G1; 97/88_P_G1 Opiekun: Anna Chęcińska Sylwia Skowrońska Stańczyk Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie Semestr/rok szkolny: V /2011/2012

3 PLAN PREZENTACJI I. Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi II. Planowanie Zasobów Ludzkich III. Dobór Personelu IV. Szkolenie Personelu V. Analiza pracy VI. Motywowanie VII. Ocenianie

4 I. STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

5 Zarządzanie personelem powinno odbywać się w ścisłym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji. System ten musi być dostosowany do specyfiki firmy i wynikać z jej celów, aby maksymalnie umożliwić realizację strategii.

6 STRATEGIA PERSONALNA Uszczegółowieniem polityki personalnej jest strategia personalna obejmująca plany dotyczące działalności i rozwoju firmy. Strategia personalna zawiera w sobie cele, jakie firma chce zrealizować w okresie planistycznym obejmujące :

7 diagnozę potencjału społecznego etapy postępowania świadomie zaprojektowane i realizowane zasady reguły i procedury działania

8 STRATEGIA PERSONALNA WPŁYWA NA: długofalowe ukierunkowanie działanie w zakresie funkcji personalnej budowanie potencjału kadrowego firmy, a w tym kształtowanie pracowników o pożądanych cechach i zaangażowaniu. wpływa na zmniejszenie zjawisk patologicznych, takich jak fluktuacja (niestałość, zmienność, przemieszczanie się pracowników), absencja czy konflikty oraz poprawia klimat społeczny. Przyczynia się również do uzmysłowienia kierownictwa problemów kadrowych.

9 II. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

10 ETAP PLANOWANIA ZATRUDNIENIA Ilu pracowników rzeczywiście potrzebujemy zatrudnić? Jakie kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie powinni posiadać? Kiedy i w jaki sposób powinni być przyjęci do pracy lub zwalniani? W jaki sposób dobierać odpowiednich kandydatów?

11 PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH Planowanie polega na świadomym kształtowaniu przyszłych zdarzeń, które bez tych działań nie zaistniałyby. Plany można podzielić ze względu na czas ich obowiązywania i szczegółowość (operacyjne, taktyczne, strategiczne) lub funkcjonalność - ze względu na objęty obszar (plan marketingu, jakości, zasobów ludzkich). Plany funkcjonalne powinny być przygotowywane tak, aby uwzględniały nawzajem swoje istnienie i założenia, czyli np. w planie zasobów ludzkich uwzględniamy potrzeby stwierdzone w planie jakości.

12 Plan strategiczny - jest opracowywany na bazie misji i strategii organizacji. W sposób ogólny informuje on o oczekiwanym poziomie zasobów ludzkich, kwalifikacji, wiedzy za kilka lat. Plan operacyjny - uszczegóławia założenia planu strategicznego w krótszym okresie, najczęściej jednorocznym lub kwartalnym. W dużych organizacjach może to być kilka planów (np. rekrutacji, zwolnień, szkoleń, produktywności). Plan taktyczny (tactical plan, managerial plan) - plan obejmuje okres średni i jest konkretyzacją strategii.

13 III. DOBÓR PERSONELU

14 DOBÓR PERSONELU Określenie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz profilu kandydata, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia. Rekrutacja czyli przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów. Selekcja kandydatów – przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

15 METODY REKRUTACJI Korzystanie z pośrednictwa Urzędu Pracy Ogłoszenia prasowe Rekomendacje Ogłoszenia wewnętrzne rozprowadzane w firmie Znajomości/koneksje Ogłoszenia w internecie Kontakty ze szkołami wyższymi Korzystanie z usług firm rekrutacyjnych.

16 RODZAJE STRATEGII SELEKCYJNEJ - ocena CV - wywiady telefoniczne - rozmowa kwalifikacyjna - testy psychologiczne - metody grupowe - sprawdzenie referencji

17 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA Rozmowa kwalifikacyjna czyli rozmowa wstępna to pierwsze spotkanie kandydata do pracy z potencjalnym pracodawcą. W jego czasie uczestnicy poznają się wzajemnie i mówią o swoich oczekiwaniach. Pracodawca bacznie obserwuje pracownika, bowiem to w jej wyniku podejmuje on decyzję o ewentualnym przyjęciu do pracy swojego rozmówcy. Kandydat stara się dobrze zaprezentować. Z tego powodu do spotkania z przyszłym pracodawcą należy się właściwie przygotować.

18 PRZYKŁADY NIEODPOWIEDNICH PYTAŃ NA ROZMOWIE KWALIFIKACYJNEJ

19 JAK ZAMIERZA PAN ŁĄCZYĆ OBOWIĄZKI RODZINNE Z PRACĄ? CZY W NAJBLIŻSZYM CZASIE ZAMIERZA PAN ZAJŚĆ W CIĄŻĘ I URODZIĆ DZIECKO?

20 Reklama ma zwracać uwagę na fakt, że wciąż na rynku pracy istnieje dyskryminacja ze względu na płeć, pojawiająca się już na etapie rekrutacji, gdzie oprócz wykształcenia, kwalifikacji i dotychczasowych doświadczeń, liczy się status matrymonialny kandydata.

21 PRZYKŁADOWE PYTANIA DO OSOBY PROWADZĄCEJ ROZMOWĘ 1. Jak mógłbyś opisać kulturę pracy w firmie? 2. Jaki rodzaj pracowników wyróżnia się w firmie? 3. Jaka jest według Ciebie najważniejsza umiejętność w tej iiiipracy? 4. Jak opisałbyś idealnego kandydata na to stanowisko? 5. Jak myślisz jak ta branża zmieni się w ciągu pięciu lat? 6. Co wyróżnia tę firmę spośród innych podobnych działających iiiiw tej branży? 7. Jakie jest największe wyzwanie dla tej firmy? 8. Jak wygląda typowy dzień pracy w firmie? 9. Jaka jest najprzyjemniejsza część pracy? Jaka jest najtrudniejsza część?

22 JAK DOBRZE WYGLĄDAĆ NA ROZMOWIE KWALIFIKACYJNEJ

23 BŁĘDY MAJĄCE MIEJSCE PODCZAS ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Błędy formalne: stawianie się na rozmowę kwalifikacyjną w towarzystwie osób postronnych (koleżanka, kolega) nieprzestrzeganie standardów biznesowych (sformalizowany ubiór, wyłączony telefon komórkowy) niepunktualne stawienie się na rozmowę; za późno lub zdecydowanie za wcześnie "zapomnienie" podstawowych informacji, takich jak: nazwisko osoby, z którą odbędzie się rozmowa kwalifikacyjna, czy nazwa stanowiska, o które kandydat się ubiega odwoływanie terminu spotkania w tzw. ostatniej chwili lub rezygnacja z ubiegania się o pracę bez uprzedniego powiadomienia

24 Błędy merytoryczne: pobieżne przygotowanie się do rozmowy kwalifikacyjnej (bez przypomnienia sobie wykonywanych obowiązków czy też wiedzy merytorycznej, potrenowania wypowiedzi w języku obcym) drastyczne zawyżanie lub zaniżanie poziomu znajomości języka obcego lub innych kwalifikacji zawodowych "rozszerzanie" zakresu obowiązków wykonywanych w poprzednich miejscach pracy (standardowo agencje i pracodawcy sprawdzają referencje z poprzednich miejsc pracy) podawanie bardzo oryginalnych zainteresowań, które nie mają odzwierciedlenia w rzeczywistości w celu wzbudzenia zainteresowania rekrutującego nieumiejętność motywowania własnych wypowiedzi, np. "dlaczego ubiegam się o tę właśnie pracę?" posługiwanie się zasłyszanymi standardowymi wypowiedziami, które nie prezentują prawdziwej osobowości kandydata

25 CZEGO UNIKAĆ Nie powinieneś pytać rekrutera o to jak Ci poszło na rozmowie kwalifikacyjnej. Mogłoby to zostać odebrane jako nieprofesjonalne, lub jako akt desperacji. Dopiero jeśli dostaniesz informację, że nie dostałeś pracy, o którą się ubiegałeś możesz poprosić kogoś o informacje o tym jak Ci poszło.

26 ZAPAMIĘTAJ ABY PO ROZMOWIE KWALIFIKACYJNEJ… Jeśli nie dostaniesz pracy nie powinieneś okazywać poirytowania, zniechęcenia czy gniewu ponieważ takie zachowanie automatycznie Cię wykluczy. Dlatego nie ważne co się stanie postaraj się unikać negatywnych emocji i uśmiechaj się.

27 ASSESSMENT CENTRE Czyli centrum oceny, polega na daniu do realizacji różnorodnych zadań kandydatowi podczas jedno- lub dwudniowego spotkania. Po przeprowadzeniu takiej oceny uzyskuje się kompletną wiedzę na temat każdego kandydata.

28 IV. SZKOLENIE PERSONELU

29 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW…. …to proces uczenia menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

30 Aby szkolenie przyniosło oczekiwane rezultaty powinno być procesem ciągłym. Stąd wynika potrzeba systematycznego opracowywania planów szkoleniowych, przeprowadzenie zaplanowanych szkoleń, monitorowanie i ocena wpływu szkolenia na wyniki pracy. Wszystkie te czynności powinny się odbywać cyklicznie, tworząc tzw. Cykl szkoleniowy w firmie.

31 CEL SZKOLENIA Kształtowanie wiedzy, umiejętności i postaw pracowników w celu podniesienia sprawności działania kadry

32 CYKL SZKOLENIOWY W FIRMIE Analiza potrzeb szkoleniowych Projektowanie planu szkoleń Realizacja planu szkoleń Ewaluacja szkoleń

33

34 MOTYWACJA A KLASYFIKOWANIE LUDZI Klasyfikacja ludzi: -zorientowani na zadanie motywacja = praca -zorientowani na samorealizację motywacja = kariera -zorientowani na interakcję* motywacja = współdziałanie w grupie *Interakcja: to wzajemne oddziaływanie na siebie osób

35 V. ANALIZA PRACY

36 POJĘCIE ANALIZY PRACY Analiza pracy- to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań. Polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy.

37 CZEGO DOTYCZY ANALIZA PRACY Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w organizacji.

38 PRZYKŁAD ANALIZY PRACY

39 V. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

40 Ludzie pracują za pieniądze, ale pójdą za tobą dodatkowy szmat drogi, jeśli okażesz im szacunek, nagrodzisz pochwałą i uznaniem. Carnegie

41 PIENIĄDZE TO JEDNAK NIE WSZYSTKO! Obserwując doświadczenia wielu firm i decyzje podejmowane przez licznych pracowników, można zauważyć, że wynagrodzenia pieniężne nie zawsze pełnią funkcję motywacyjną, szczególnie jeśli nie towarzyszą im inne pozytywne wzmocnienia ze strony pracodawcy.

42 FORMY MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW Nagrody pieniężne Nagrody rzeczowe Dyplomy uznania Zdjęcia umieszczane w miejscu publicznie dostępnym Pochwały publiczne Tytuły (np. Pracownik Roku) Odznaczenia nadawane przez firmę

43 JAKIE SĄ EFEKTY WARTOŚCIOWANIA STANOWISK PRACY? usprawnienie organizacji pracy (ustalenie zakresu i treści pracy oraz wymagań wobec osoby, która będzie ją wykonywać) uporządkowana struktura stanowisk w organizacji system hierarchii i zależności służbowych promujący dobrą współpracę i efektywność skuteczna pomoc przy podejmowaniu decyzji o zatrudnianiu lub zwolnieniach sprawiedliwy system awansów i wynagradzania (wartościowanie stanowi czynnik determinujący zróżnicowanie stawek wynagrodzeń, określa układ relacji płac zasadniczych lecz nie ma bezpośredniego wpływu na ich wysokość) ukierunkowanie pracy na cele strategiczne firmy

44 MOTYWACJA PRACOWNIKÓW TO PODSTAWA SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA. Zdając sobie sprawę, jak ważną rolę odgrywa każda umotywowana jednostka w realizacji zadań całego zespołu, a co za tym idzie całej organizacji, wciąż poszukujemy skutecznych metod motywowania swoich pracowników

45 VI. OCENIANIE PRACOWNIKÓW

46 CELE OCENIANIA Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego (nie należy mylić oceniania z wartościowaniem pracy). Ocenianie pracowników spełnia kilka funkcji: ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku, rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku,

47 informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy, motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego, decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych. Ocena pracowników nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.

48 SYSTEMY OCENY OKRESOWEJ Okresową ocenę pracowników można zdefiniować jako wyrażony w formie pisemnej lub ustnej pogląd wartościujący efekty pracy, zachowania, czy cechy osobowości osób zatrudnionych w danej organizacji, z przyjętymi w firmie normami i wzorcami.

49 Do głównych celów systemu ocen okresowych można zaliczyć: - dobór najbardziej efektywnych metod i narzędzi oceny do poszczególnych kategorii zaszeregowania - opracowanie narzędzi oceny - opracowanie systemu powiązania wyników ocen okresowych z systemami zarządzania w firmie.

50 Projekt systemu oceny okresowej składa się z następujących etapów realizacji: analiza struktury firmy w celu wyboru grup pracowniczych podlegających ocenie analiza kart opisu stanowisk wg grup pracowniczych jako podstawa opracowania kryteriów oceny poszczególnych kategorii zaszeregowania dokonanie analizy stanowisk i ich opisu w przypadku braku danych zapoznanie się z efektami wartościowania pracy w firmie, taryfikatorami na poszczególnych stanowiskach.

51 dobór metod i narzędzi oceny opracowanie wstępnej procedury oceniania pracowników gggiioraz zasad powiązania z innymi podsystemami zarządzania gggiikadrami wyłonienie kryteriów oceny pracowników wdrażanie systemu: przygotowanie psychologiczne, gggiiprzygotowanie organizacyjne, przeprowadzenie oceny, gggiiopracowanie wyników, szkolenia.

52 TECHNIKI OCENIANIA Do głównych technik oceniania zaliczyć należy: Ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę.

53 Technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena. Arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę. Portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia.

54 PLAN OCENIANIA I MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW

55 Błędy w ocenianiu szufladkowanie ocenianego Zniekształcenie oceny będące efektem różnic kulturowych Zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii Niespójny system ocen Zaniechanie modyfikacji systemu ocen Brak obiektywizmu Ocena na podstawie wyglądu Zasugerowanie się jedną cechą pracownika

56 BIBLIOGRAFIA dr inż. Ewa Beck-Krala Studia podyplomowe Zarządzanie w przemyśle naftowym Kraków 2009 Zasoby Internetu – elementy graficzne prezentacji

57 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie


Pobierz ppt "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."

Podobne prezentacje


Reklamy Google