Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Metoda ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektem.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Metoda ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektem."— Zapis prezentacji:

1 Metoda ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektem

2 Zarządzanie czasem projektu : 1.Definicja zadań 2.Ustalanie kolejności zadań 3.Szacowanie czasu trwania zadań 4.Harmonogramowanie 5.Kontrola realizacji

3 Zarządzanie czasem projektu Szacowanie czasu trwania zadań - kto ma je przeprowadzać? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci?

4 Przykład (oszacowania wykonawców wynikające z ich wiedzy) K(1) A(1)B(0,5) X(1,5) Y(1) I(1)

5 Zad.ESEFLSLFZapas A12342 B22,544,52 K01010 X12,51 0 Y 3,52,53,50 I 4,53,54,50

6 Harmonogram (ASAP) KKIYYXXXI ZZBAA

7 Harmonogram (ALAP) KKIYYXXXI BAA

8 Kontrola realizacji (ASAP) KKIYYXXXI ZZBAA

9 Kontrola realizacji Porównywane są rzeczywiste terminy z planowanymi W przypadku opóźnienia na ścieżce krytycznej wykonawcy są z tego opóźnienia rozliczani Czy zatem podadzą oszacowania czasu zgodne z ich wiedzą?... Nie!

10 Szacowanie czasu Własne bezpieczeństwo – konieczność tłumaczenia się z opóźnienia Każdy wykonawca dodaje swój margines, każdy dba o swój interes - a przecież wspólny cel!!!

11 Czas potrzebny na wykonanie zadania Czas Prawdopodobieństwo Margines bezpieczeństwa (ukryty) Mediana (50%) Podawana ocena (80%) Moda

12 Przykład (oszacowania wykonawców + ukryte zapasy) K(1) 1,5 A(1) 2 B(0,5) 2,5 X(1,5) 2 Y(1) 2 I(1) 2

13 Skoro nasze oszacowania zawierają tak duży margines bezpieczeństwa, to dlaczego tak wiele projektów nie kończy się w terminie ???

14 Marnowanie marginesu bezpieczeństwa Syndrom studenta Prawo Parkinsona Zależności między zadaniami Filozofia gotowości na sztywny termin

15 Syndrom studenta Praca nie zając... Najpierw walczymy o jak największy zapas czasu, potem rozpoczynamy pracę dopiero w momencie przerażenia Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Bufor 80% szans BuforZadanie 50% szans Zadanie Przerażenie !!!

16 Prawo Parkinsona Każda praca zajmie cały przewidziany na nią czas, lub więcej (nigdy mniej)

17 Zależności pomiędzy zadaniami Opóźnienie jest przekazywane dalej (akumulowane), przyspieszenie jest marnowane X +15 (po czasie) - 5 (przed czasem) - 2

18 Filozofia gotowości na termin Wykonawca X i tak czeka na swój termin i wcześniej nie zacznie. X (przed czasem) - 2

19 Po co zgłaszać wcześniejsze skończenie zadania? Brak motywacji (też finansowej) Następnym razem trzeba będzie podawać krótsze czasy

20 Łańcuch krytyczny Pomysłodawca: E.M. Goldratt, Critical Chain. USA, 1997.

21 Podstawa sukcesu metody łańcucha krytycznego Zmiana sposobu myślenia: –mamy jeden cel –nie chodzi o kontrolę trzymania się zaplanowanych terminów, lecz o sukces projektu –Jeśli się uda coś zrobić szybciej, wykorzystajmy to, jeśli coś się przedłuży, nie róbmy tragedii, a nadróbmy to gdzie indziej.

22 Podstawa sukcesu metody łańcucha krytycznego Zmiana sposobu myślenia: gramy w jednej drużynie

23 Czas potrzebny na wykonanie zadania Czas Prawdopodobieństwo Margines bezpieczeństwa (jawny) Mediana (50%) - 1. podawana ocena 2. podawana ocena (80%) Moda

24 BUFOR PROJEKTU chroniący projekt Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu Zamiast tradycyjnego planu (twardego) projekt będzie zaplanowany w następujący sposób (miękki):

25 BUFOR ZASILAJĄCY chroniący ścieżkę krytyczną Z1Z2Z3Z4 Bufor projektu Z5Z6 Z7

26 Harmonogram nie ASAP, lecz prawie ALAP (nie zawsze opłaca się wykonywać zadanie ASAP) Z1Z2Z3Z4 Bufor projektu Z5Z6 Z7

27 Wielkość buforów Nie ma jednego wzoru, ale w sumie czas trwania musi być istotnie różny od tego przy planowaniu tradycyjny –Połowa sumy zapasów z danej ścieżki –Pierwiastek sumy kwadratów odchyleń –Tym większy bufor, im więcej (lub im więcej trudniejszych/nowych) jest zadań na ścieżce

28 Kontrola realizacji Z1Z2Z3Z4 Bufor projektu Z5Z6 Z7 Pytanie: jaką część bufora wykorzystamy zgodnie ze stanem wiedzy na dzień dzisiejszy? dzisiaj

29 Monitorowanie stanu buforów Stan bufora projektu < 1/3 – brak potrzeby reakcji Stan bufora projektu < 2/3 – analiza problemu, planowanie działań korygujących Stan bufora > 2/3 – podjęcie działań korygujących

30 Kontrola realizacji Z1Z2Z3Z4 Bufor projektu Z5Z6 Z7 dzisiaj Nieważne, ile zrobiono do dzisiaj, czy zaplanowane terminy zostały dotrzymane, bo harmonogram od początku był miękki. Członkowie zespołu projektowego mają się sami organizować.

31 Bufor zasobów kluczowych -Jeśli przy A2 i B1 potrzebny jest pewien zasób kluczowy, wprowadzamy bufor -Ponadto, zasoby są odpowiednio wcześnie zawiadamiane o tym, że niedługo będą potrzebne (miękki harmonogram) A1 B1B2 A2

32 Problem zasobów jest w łańcuchu krytycznym kluczowy -Definicja łańcucha krytycznego - ścieżka krytyczna po zbilansowaniu zasobów -Wyjściowa sieć projektu jest modyfikowana tak, by nie było w niej konfliktu zasobów -Bilansowanie zasobów może być przeprowadzone na różne sposoby, dlatego nie szukamy łańcucha krytycznego, lecz wybieramy go.

33 Przykład (czasy trwania i potrzebne zasoby) K(1) S A(1) E B(0,5) C X(1,5) E Y(1) M I(1) L

34 Harmonogram jest nierealny KSKS KSKS ILIL YMYM YMYM XEXE XEXE XEXE ILIL ZZ BCBC AEAE AEAE

35 Najpierw A (krótszy łańcuch od początku projektu do końca zadania) KSKS KSKS ILIL YMYM YMYM XEXE XEXE XEXE ILIL BCBC AEAE AEAE ZZZZ

36 1. Łańcuch krytyczny K(1) S A(1) E B(0,5) C X(1,5) E Y(1) M I(1) L

37 Ostateczny harmonogram najpierw A (prawie ALAP) KSKS KSKS ILIL YMYM YMYM XEXE XEXE XEXE ILIL BCBC AEAE AEAE

38 1. Łańcuch krytyczny K(1) S A(1) E B(0,5) C X(1,5) E Y(1) M I(1) L

39 Najpierw X (krótszy zapas) KSKS KSKS ILIL YMYM YMYM XEXE XEXE XEXE ILIL BCBC AEAE AEAE Z

40 2. Łańcuch krytyczny K(1) S A(1) E B(0,5) C X(1,5) E Y(1) M I(1) L

41 Ostateczny harmonogram najpierw X (prawie ALAP) KSKS KSKS ILIL YMYM YMYM XEXE XEXE XEXE ILIL BCBC AEAE AEAE

42 2. Łańcuch krytyczny K(1) S A(1) E B(0,5) C X(1,5) E Y(1) M I(1) L

43 Algorytm postępowania Dokonujemy wyboru łańcucha krytycznego (które zadania wolimy w roli krytycznych, jaką kolejność wolimy) Modyfikujemy sieć W zmodyfikowanej sieci wstawiamy bufory Układamy miękki harmonogram prawie ALAP.

44 Warunki powodzenia Filozofia jednej drużyny Przekazywanie sobie aktualnych informacji o realizacji zadań Gotowość nie na termin, a zgodnie z potrzebą (budziki!) Eliminacja strachu przed kontrolą Nowy termin bardziej realistyczny niż tradycyjny!

45 KORZYŚCI z metody łańcucha krytycznego (wg studiów przypadków) Krótszy czas realizacji projektów (nawet ok. 45%) – konkurencyjność! Poprawa morale i efektywności zespołu (gramy w jednej drużynie, znamy projekt) Prosty i efektywny mechanizm zarządzania projektami na poziomie makro – znacznie mniej szczegółowych informacji, a efekt lepszy

46 WADY metody łańcucha krytycznego (wg studiów przypadków) Brak szeroko rozpowszechnionego oprogramowania Brak kultury jednej drużyny Niejednoznaczność sposobu wyznaczania buforów Brak wiedzy o metodzie


Pobierz ppt "Metoda ścieżki krytycznej i łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektem."

Podobne prezentacje


Reklamy Google